最近經常被問到如何對測試團隊進行管理的問題。

我自己總結了一下自己的一些看法，希望書面記錄下來，加深印象，也借機像各位同行大牛請教一下

我從5個方面進行總結：

第一、團隊組建

分別從2個團隊的情況來說：

第1個是團隊內部晉級為測試經理，這個時候因為對團隊業務和人員比較熟悉，一般整個團隊的工作內容和方式都變化不大，初期蕭規曹隨即可，主要是心態適當轉變即可。待團隊工作順暢后，再不斷考慮團隊工作的優化，包括產品優化、甚至人員的優化。

第2個是空降到一個新團隊做測試經理，這個時候一般都是原有測試經理離職或領導不滿意，才會出現的情況。對于這樣的情況，一般到一個新環境，首先要盡快熟悉工作環境，包括工作流程、團隊成員和協作團隊成員，盡快熟悉后介入到日常的工作中。這個時候的溝通特別關鍵，畢竟做一名空降兵，如何讓團隊認可是開展后續工作的基礎，同時也要和領導多溝通，找到領導關心的痛點和團隊日常工作的痛點和難點，按重要程度和操作難度上綜合考慮，制定合適的計劃并開展工作，逐步施加自己對團隊的影響力。空降兵初期領導的支持很關鍵，所以多于領導溝通，并提供自己的問題解決思路，并盡可能和領導達成各項工作的一致性，對后續的工作特別關鍵。

不論哪種情況的，在能力范圍內盡全力拿到團隊成員的考評權限，這對后續團隊管理的工作尤為重要。一個對團隊成員最終結果無法施加太多影響力的領導，多數的管理也是無效的，除非這個領導的領導力和個人魅力特別強，能強到所有團隊成員愿意服務安排，甚至甘愿放棄少許利益的接受這個管理者的領導。

第二、團隊日常管理

團隊的日常管理，我覺得主要從這幾個方面來說。1、任務清楚? 2、分工明確? 3、及時跟進? 4、賞罰分明? ?5、適當的獨裁

1、目標清楚——? 明確團隊目標，明確每項工作每個人負責的工作，預期的產出，工作過程的里程碑和deadline，并和團隊童鞋達成一致。當然這里也包括對某個任務安排后的初期方案制定和選擇，尤其是偏技術的任務，需要在實際開展前就討論制定好整體方案，并確定按這個方案執行的里程碑點，避免因個人自行選擇方案造成的方向性錯誤。

2、分工明確—— 這個和第1是相輔相成的，團隊目標明確了，每個人的具體分工清楚了，團隊成員就清楚了具體的工作內容并可以開展具體日常的工作了。現在很多公司都講究扁平化管理，更多是希望所有人能做所有事，即使這樣，每一次迭代，或者每一項任務的明確分工也需要明確，才能更好的開展工作，減少成員的惰性。這個說起來很空洞，我還是舉個例子，可能就更形象一些。我在工作中有這么一個場景，需要記錄下每個團隊成員處理的生產問題，我就在組內的群里下達了這個指令，要求每個人把自己協助處理的生產問題都記錄到生產問題記錄表中，所有的，包括現場提出的但最后定位出來不是問題的都要記錄。我當時覺得這個要求很清楚。但是實際執行過程中發現存在問題：問題一、經常出現某些童鞋遺漏記錄。問題二、經常出現有童鞋反饋不及時，需要我發現時再去催促。? 基于這個情況我請教了一下一位直屬領導，他了解到我的情況之后就指出了我的問題——分工不明確。這種要求每個人都做，經常就會出現相互依賴，結果沒人主動負責這件事。應該指定具體哪個人，或者每個人輪流一周處理這個事，而且要明確每周的時間節點，清楚的要求到每個周五18:00下班前提交完成。 這樣，明確的分工和完成時間節點才是清楚而明確的分工。

3、及時跟進—— 就是需要在安排任務后根據任務的緊急重要程度和自己預估的可能存在風險點的時間去關注任務的進展和執行中的困難，通過日常的進度跟進，確保整個任務的進度和風險可控。同時，對任務的及時跟進也會及時發現下屬的困難并協助解決。? 很多時候計劃往往趕不上變化，及時跟進并更新調整計劃是經常需要做的事，也是管理過程中的重要工作。

4、賞罰分明—— 管理本就是一種約束，讓做的好的受到獎賞，做的不好的受到懲罰，只有這樣大家才有把工作做好的動力。說到賞罰，很多人都要吐槽了，確實目前IT公司有大部分都沒有明確的賞罰規范，也很難采集到令很多人認同的考評數據，所以對考評很反感。但是考評對一個領導確實非常重要的管理手段，越是頭部的企業考評體系越好，績效工資占比也成一定的比例，這就更證明考評的重要。對于非頭部公司，由于各種客觀原因，無法讓考評更客觀、更全面，但也是管理者的重要手段。至于如何賞罰，每個人都有自己的想法，充分運用就好。我覺得沒有人能獲得所有人的喜歡，從我自己的體會看，領導都是要考慮自己利益的，自然也愿意把獎勵獎給那些能更好的完成自己部署的任務與長期規劃的員工，只有這樣。當然，員工也是這樣，沒有哪個人愿意跟著不認可自己的領導。對于一些不能很好貫徹自己思路的下屬、還有態度或能力不足，不足以勝任本職工作的員工，適當的懲罰（包括指出存在的問題、提高工作要求、提出改進建議、甚至扣績效督促其進步），也是對團隊負責。對于那些實在和自己不合拍的下屬（不能勝任工作或者不能貫徹自己的任務要求），想法勸退也是一個迫不得以的選擇。?

我做測試經理（測試主管）5年多來看，賞罰多數還是以罰為多。雖然我也明白，IT行業還是應該主要以獎勵來激勵大家的工作，但是很多時候，團隊的經費不夠，很多時候1年只有1、2次項目獎，1年最多2次加薪機會，所以可以給的獎勵多數都不多，而且不及時，所以日常時還是以罰居多，當然這里面的罰可能也多數是指出問題，提出要求。當然，在有條件進行獎的時候，一定不能搞平均主義，因為這樣對今后的工作一定會帶來管理上的不便。 同時，這里面的賞罰自己一定要爭取到一定的比率，比如下屬員工的考評，自己的評分一定要占最終結果一定的比例；年終的加薪和日常的項目獎金，自己要有合理的建議權，如果一個經理（主管）對下屬的獎懲沒有影響力，那這個領導也離殘廢不遠了。

第三、團隊成長—— 進步是一個個人和團隊所必經的道路，也是一個團隊管理者的重要工作內容。如何讓團隊不斷成長，不斷提高戰斗力和戰斗范圍，這是一個測試經理必須考慮的事情。從我自己總結來看，主要從3方面開展：

? ? 1、團隊的業務能力 。測試團隊的業務能力是日常測試工作的基礎，也是團隊能力提升的首位。這個說起來可能沒有太多，但是還是需要測試經理對整個團隊的業務學習做一些指示。在團隊穩定初期，重點學習業務基礎知識，不斷完善測試用例，通過這些業務細節，提升團隊的業務能力。在滿足這樣條件后，深入了解業務的整體架構，加強對中間件的測試；如果在這塊業務也完成的很好，那還可以繼續去學習同類產品的業務，通過業務對比找到自己產品的優勢和劣勢，一般如果能做到這個水平，團隊的業務水平就已經達到一個較高的高度了。我目前所管理的團隊，一直停留在業務學習和中間件學習和測試階段，也有簡單的學習和對比過一兩個同行的產品（沒有系統的整理出優勢和劣勢）

? ? 2、團隊的技術能力。測試技術的提升那就是全方位，畢竟測試需要掌握的技術太多，而且是沒有上限的。這部分內容，我個人覺得主要要注意2點。? 首先，技術的提升要能運用到團隊的日常工作中。現在業界都在推自動化測試、性能測試，所以很多測試人員都有性能和自動化的學習需求，基于這樣的現狀，這兩塊技術是團隊技術提升很關鍵的一塊。但是，如何把這兩部分技術充分應用到日常的工作中是關鍵。我覺得無法應用實戰的技術，那就是空中樓閣，可能有利于團隊成員跳槽，但是無法給團隊帶來正向價值。 另外，也只有應用到實戰，團隊的技術提升才能落地并不斷前行。 其次，團隊的技術提升應盡可能針對團隊成員的意愿和現有技術基礎。畢竟測試技術提升的地方很多，比如用例設計、自動化、性能測試、中間件測試、安全測試等等，充分了解團隊成員的主觀意愿，結合實際的工作需要，選擇1——2項技術做為主攻方向，并分組專研和提升，比較容易開展和實現。 再次，要注意階段性成果的目標確定和分享，沒有輸出的技術提升是沒有意義，也是沒有動力的。在選定某些技術方向后，經調研并確定技術方向后制定階段性目標和結果匯報是非常重要，既是對任務責任人的督促，也可以方向管理者本身調整方向和預期，如果確實對團隊有貢獻，還能跟上級領導爭取相關資源（人力或者獎勵），以方便后續繼續提升這個領域的技術水平。

? ? 3、團隊的凝聚力和戰斗力。這個其實說起來都是廢話，但是團隊的凝聚力又是真實存在，我見過團隊牛人不少，但是產出成果不好的；也見過牛人云集，團隊戰斗力爆棚的。當然，也有一堆矬子，但是團隊產出不錯的。如何提高團隊的凝聚力，我覺得可以從這些方面著手。a、打勝仗。測試的勝仗就是交付一個高質量的版本，讓領導、協同部門（研發、產品、運營）都認可測試的工作和重要性。? b、不斷進度。 包括技術和業務上，尤其是技術上的。每個職場人都有提升和進步的需求，讓團隊的成員看到成長的方向，這自然就會讓大家更有干勁，反之，如果可見的未來上限就不高，那大家的動力自然就不足，團隊的凝聚力也就不高了。 c、明確領導地位。 一個沒有明確領導的團隊，必然是一個心思各異、人心不穩的團隊，這也是一個好的團隊，在建立之初會有團隊戰斗力下降過程的原因。所以，做為測試經理，明確自己的團隊領導地位，使團隊成員能夠支持自己的領導，并愿意為其而努力工作，這是一個團隊凝聚力必不可少的。 有了凝聚力，即使偶爾走錯方向，只要注意復盤和改進，團隊的戰斗力一般都不會弱.

? ? 4、團隊的知識積累。建立團隊的知識積累體系，加強團隊的知識書面話是測試管理的重要組成部分。這能有效的減少團隊成員變更帶來的影響。文檔化、書面化這些都是知識積累的重要手段。如果能更好的應用gitlab、conference這些通用的知識積累系統就更好。

? ? 5、團隊的作戰范圍。測試團隊的最基礎工作就是測試系統版本，發現問題；再這個基礎上，通過結果反向推動測試提前，最終從需求階段開始測試是很多測試團隊成員所預期的。而測試團隊如果不斷在整個過程中更多的發揮自己的價值，是測試團隊作戰范圍成長的方向。在測試團隊完成最基礎本職工作，如何反向推動、開發提升版本質量，如何推動運營深入學習系統，減少系統誤操作帶來的非問題，如何快速處理生產問題等等都是可以努力的方向。

第四、團隊成員交流和分享——一個團隊，團隊間成員的交流非常關鍵，為團隊成員提供良好的交流和分享氛圍也是一個團隊領導的重要工作內容。目前我所做到有定期會議（視項目情況定，最短每天站會，最長每周例會），通過簡短的會議，讓團隊成員能了解到其他團隊成員的工作內容、遇到問題和解決經驗；定期的組內分享會（每個月1到2次），主要是進行業務和技術的組內分享，大家共同學習進度。定期的TB，這個說實話，我組織的不多，一般都是加班后聚餐，而且，1年也就3——4次，主要是團隊經費有限，自掏腰包1、2次，團隊經費2-3次，也就差不多了。當然，如果團隊經費充足，而且團隊成員的共同愛好多，可以更頻繁的組織團隊成員進行TB。

第五、對領導的管理 —— 這部分我其實本身并沒有總結到，是參考了同行群友給的意見，才整理出來的。這部分我自己嘗試做的是這么幾個方面：1、嘗試給下屬爭取利益。這個其實很現實，又很困難。現實是很少有下屬會不愿意跟著一個能給自己爭取到利益的領導，所以給下屬爭取利益是最能凝聚人心的方式，不僅僅能獲得受益人的支持，也會讓其他人看到希望。困難是整個團隊的利益有限（加薪、獎金、升值），所以能給到測試團隊的最終packpag都不高。 我之前的團隊，為1個團隊成員成功爭取過2次，當然這個前提是這個下屬本身表現確實出色，而且他的所得確實少（14年本科畢業，17年6000*15的薪資）。2、管理領導的預期。很多情況下，測試團隊受于各種原因的制約，沒法提供一個完美的版本。那在有限的資源內，測試團隊能完成怎樣的結果，可以充分和領導溝通，并盡可能達成一致，同時為了提供更高質量的版本，測試團隊需要其他部門（尤其是研發部門）?的高質量工作，這也是需要獲得領導認可并支持的。

第六、對協同部門的管理——這個也是在同行的指點下我總結出來的。目標是讓協同部分認可測試部的工作，并為測試團隊的輸入提供高質量的需求和版本，為測試部門的輸出（產品）提供足夠的保障和反饋（運維和運營）。這部分我暫時能總結出來的東西也不多，總的來說就是與人為善，及時溝通，共同提高。畢竟大家都是一條船上的同事，遇到問題，對事不對人，溝通問題。一般不會遇到解決不了的問題。

之前一直不怎么喜歡整理博客，最近突然發現自己需要再這些方便不斷提升，特編寫該文檔，整理了大半天，感覺很多還不夠精煉，歡迎各位同行交流指證。讓我們共同進步。

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附：

其他人的相關建議：

無論哪一層級的管理者都可以用這三句概括：自我提升，向上管理，向下負責。
關于「自我提升」三點：
1.以身作則
這點是管理中最重要的一點，沒有之一！
2.提升領導技能
培養勝任新職位所需要的能力。
3.學會時間管理
新的時間分配結構，決定如何工作。

關于「向上管理」五點：
1.向上管理要影響老板而不是服從老板.
2.向上管理首先要管理好老板的預期
反復跟老板確認他對你的期望是什么，達成共識。共識非常重要，共識就是生產力！
3.向上管理必須只提建設性意見
4.向上管理要做到及時反饋
能用數據做反饋的一定帶上數據。這點非常重要，數據不會騙人并且最能反饋客觀情況。
5.向上管理要盡最大努力爭取資源
資源包括人、錢、時間、等等。沒有資源的管理者，寸步難行。

「向下負責」四點：
1.向下負責要對下屬的成長負責
成長是下屬最關注的事情，不能給下屬帶來成長的管理者都是弱雞！
2.向下負責要對下屬的工作結果負責
絕不能當甩手掌柜。
3.向下負責要對團隊目標負責
管理者要給團隊提供清晰的目標和努力的方向。沒有明確目標，或者目標錯誤的團隊注定不會做成事情。
4.向下負責要對團隊文化負責
負責團隊的文化打造和維護。正直、誠信這些就不必說了，這里出問題的團隊都會爛掉。個人比較傾向于打造透明、開放、包容、學習型組織。這種團隊更容易打硬仗，攻山頭。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何对测试团队进行管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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