牛人项目失败的总结
tom_lt:?
遇到的失敗項(xiàng)目比較多！讓人郁悶！！?
仔細(xì)分析原因，主要在于：?
1.項(xiàng)目開始需求不明確。領(lǐng)導(dǎo)決定動手，就開始啟動項(xiàng)目，造成和客戶需要差距太大，導(dǎo)致失敗；?
2.需求變更沒有控制。客戶提出新的需求，或者改變原來的需求，沒有一個(gè)好的控制流程，沒有人把關(guān)，程序員也可以接受客戶的要求，導(dǎo)致功能越來越復(fù)雜，進(jìn)度和質(zhì)量嚴(yán)重失控，被客戶趕走！?
3.自己太隨意。開發(fā)人員自作聰明，認(rèn)為客戶會需要某個(gè)功能，未和客戶協(xié)商，就增加了一些額外的功能，導(dǎo)致進(jìn)度拖延，客戶不滿意。?
4.用戶原因。用戶提出了需求，功能很多，要求你在不可能的時(shí)間內(nèi)完成，我們只能加班加點(diǎn)，最初還能堅(jiān)持，時(shí)間一長，工作效率和精神狀態(tài)都低了下來，進(jìn)度拖延得更多。?
Jinq0123:?
如果說超時(shí)是失敗，那我就沒成功過，除了一些一個(gè)月之內(nèi)的超小型項(xiàng)目。?
主要是計(jì)劃太雄心勃勃。?
我的一個(gè)朋友說計(jì)劃應(yīng)該有點(diǎn)挑戰(zhàn)性。?
但我現(xiàn)在的體會是需要?dú)v史項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)才能訂出合理的計(jì)劃。?
sythree:?
和大家差不多。?
有一個(gè)是市場部對客戶承諾太多，需求變更太厲害了。?
還有一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)包的項(xiàng)目比較可惜，開始不太重視，后來技術(shù)高層屈服于管理高層，對設(shè)計(jì)做了較大的更改，沒有驗(yàn)證，結(jié)果出了幾個(gè)大的性能錯(cuò)誤。當(dāng)是就感到很窩囊，一氣之下?lián)Q了個(gè)部門。?
komantian:?
失敗的定義：用戶拒絕接受?
成功的定義：按時(shí)交貨，客戶接受?
我的第一個(gè)日本項(xiàng)目，狀態(tài)編程可以，不懂日語，程序員身份，當(dāng)時(shí)這個(gè)團(tuán)隊(duì)都很厲害，美譽(yù)為夢之隊(duì)，最后項(xiàng)目重做，投入了5倍于原定計(jì)劃的人月數(shù)，也就是作了25個(gè)人月，項(xiàng)目無法聯(lián)合調(diào)試，可以運(yùn)行了，毛病百出，別說客戶，我自己都不想要；事后總結(jié)：公司因?yàn)槠渌?xiàng)目的原因，我們更換了3個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致指揮和仕樣理解都有偏差，公司為了造成沒有更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人假象，要后來的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一直使用前任的郵件帳號，造成客戶不知情，對后來人的提出問題很生氣，認(rèn)為已經(jīng)講過了，造成溝通效果越來越差；程序員因?yàn)檎Z言問題，只能了解自己的問題，不清楚全局的要求，因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人的更換，內(nèi)部要重新磨合交流了解，最后每個(gè)人都完成了，卻無法聯(lián)合調(diào)試。公司的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)。我作為程序員也因?yàn)槠渌?xiàng)目原因，在這個(gè)項(xiàng)目組3進(jìn)3出，當(dāng)然我的責(zé)任現(xiàn)在想起來也不好受，我沒有堅(jiān)持自己的要求，盲目服從上級，在第二次更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候，我應(yīng)該挺身而出，但我沒有。?
至少在半年時(shí)間里，我的情緒都沒有恢復(fù)。?
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失敗會給你很多經(jīng)驗(yàn)，從此我做項(xiàng)目都非常謹(jǐn)慎，反復(fù)推演各種情況，避免重蹈覆轍。我對項(xiàng)目中的BAD SMELL現(xiàn)在很敏感，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)不對頭，立刻行動起來，堅(jiān)決的解決它再前進(jìn)。?
?
值得慶幸的是這是我的目前唯一的一個(gè)失敗的項(xiàng)目，我后來做到項(xiàng)目經(jīng)理，大小也作了7、8個(gè)項(xiàng)目，有的也很大，在全國部署的項(xiàng)目，從失敗中我獲益匪淺。?
ntchengl:?
歐當(dāng)作程序員參與的項(xiàng)目，就算是輸了，關(guān)系也不大。?
歐主持的兩個(gè)項(xiàng)目，最后都算是成功了，但是都很坎坷。?
這兩個(gè)項(xiàng)目是這樣的：?
第一個(gè)項(xiàng)目是半道接手的，前任已經(jīng)做過了需求分析。說實(shí)在的，只是去調(diào)研過了，需求分析的成果，我基本沒有看到。但是時(shí)間倉促，最后扭轉(zhuǎn)乾坤了。雖然這個(gè)項(xiàng)目托了3-4個(gè)月，但是責(zé)任不在我。第一我不熟悉業(yè)務(wù)，有個(gè)熟悉的過程；第二原先的需求調(diào)研不充分，錯(cuò)誤地估計(jì)了工期。說實(shí)在的，我只算是延誤了2個(gè)月。?
第二個(gè)項(xiàng)目是香港的，做了10個(gè)月。這個(gè)項(xiàng)目算是輸了，但是不算我輸了。項(xiàng)目初期調(diào)研的時(shí)候，歐去不了香港，去了一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的人調(diào)研，調(diào)的還不如半吊子。我沒看到合同條款，公司就簽合同了。只是從香港的客戶那里看到了合同，而且不是最終合同。這個(gè)合同的附件只有兩頁：我們寫的是廣告宣傳上面的牛B話，客戶的要求也是模棱兩可。我真不想做這個(gè)項(xiàng)目，可是沒辦法。這個(gè)項(xiàng)目我也是重新調(diào)研，質(zhì)量完成得還算可以吧，客戶的要求太高了，我們的合同簽的我啞口無言。最后完成了，原計(jì)劃3個(gè)月，實(shí)際做了10個(gè)月。最重要的原因，是市場部不調(diào)研就錯(cuò)誤地認(rèn)為3個(gè)月才能完成。?
這兩個(gè)項(xiàng)目都是差在需求分析上面，都不是我做的。說實(shí)在的，最終能做出來，還多虧了我呢。?
我做的需求分析，自己主持的項(xiàng)目，都是比較小的，基本沒問題。?
clamp_chen:?
成功和失敗只是簡單的二分法，很多時(shí)候都是介于兩者之間的，既不是完全?
的成功也不是完全的失敗。?
影響的因素不單是技術(shù)層面的，還有管理層面的，市場層面的。?
說不定一個(gè)開發(fā)的很差的系統(tǒng)卻賺了不少錢，而一個(gè)開發(fā)的很好的系統(tǒng)卻?
利潤很薄。哪個(gè)項(xiàng)目比較成功呢？?
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我最近有這樣一個(gè)想法，就是軟件系統(tǒng)要引入質(zhì)量等級的概念，就象傳統(tǒng)?
制造業(yè)一樣，有一級品、二級品、三級品等等。?
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我曾經(jīng)做過兩個(gè)項(xiàng)目，第一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)不是很足，一開始需求就做?
的很不仔細(xì)，也不知道如何控制客戶需求，人手也只有兩個(gè)技術(shù)人員，但?
是還有一個(gè)市場人員支持，不過那時(shí)很有熱情，緊趕慢趕了兩個(gè)月就交付?
了，然后就是根據(jù)客戶需求不斷地調(diào)整，調(diào)整了大半年才基本穩(wěn)定了。?
從技術(shù)層面評估這個(gè)系統(tǒng)很差，無論是可重用性還是易用性都很差，如果?
換個(gè)人接手肯定氣死了，我們后來也一直有把它重新架構(gòu)的考慮，但由于?
種種原因一直沒有實(shí)現(xiàn)。?
但是如果換個(gè)角度評判，這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)很不錯(cuò)。?
第一：客戶滿意度很高。（支持的市場人員很會拉關(guān)系，而且客戶原來的?
操作確實(shí)很煩瑣，我們的系統(tǒng)雖然不太好用，但是還是為他節(jié)省了大量的?
時(shí)間，另外，我們的響應(yīng)很及時(shí)，經(jīng)常是一個(gè)電話就到現(xiàn)場，直接改掉。?
因此無論是客戶的領(lǐng)導(dǎo)還是實(shí)際的操作者都比較滿意，后來還給了我們公?
司一個(gè)更大的項(xiàng)目）?
第二：公司利潤很好。（因?yàn)橹挥袃蓚€(gè)人，成本很低……而且拉來了后?
面的項(xiàng)目，好處很多）?
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后來有一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)比以前增加了很多，對軟件工程也知道了不少。?
客戶方面也比較嚴(yán)謹(jǐn)，有專門的懂技術(shù)的用戶代表配合。整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)?
也很齊整，設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試都有，應(yīng)該說人力還是很充分的。?
任務(wù)是將原來的一個(gè)系統(tǒng)升級，并附加一些新的功能（原來的系統(tǒng)其實(shí)?
很類似于我上面提到的項(xiàng)目，架構(gòu)很差，在不斷的往里面塞功能以后現(xiàn)?
在再也塞不進(jìn)去了，因此必須重做）。?
從技術(shù)層面上來說這個(gè)項(xiàng)目還是完成的不錯(cuò)，基本上按質(zhì)按量完成了，?
但是總體上來說做的很辛苦，客戶層面的滿意度也比較一般，因?yàn)橹饕?
是改善了內(nèi)部架構(gòu)，對于用戶看到的是只增加了部分?jǐn)U展功能，而且由?
于架構(gòu)的差別，原先用戶熟悉的界面和操作習(xí)慣難免有改變，雖然我們?
已經(jīng)充分考慮了這一點(diǎn)，但是不改是不可能的。?
所以，結(jié)果如下：?
第一：客戶滿意度一般。（對于領(lǐng)導(dǎo)來說，只是一個(gè)系統(tǒng)的升級，增加?
了一些功能而已，對于操作者來說，需要花費(fèi)時(shí)間來重新熟悉新的系統(tǒng)，?
而且由于我們的質(zhì)量控制比較嚴(yán)格，用戶變更都需要討論通過，簽字確?
認(rèn)，然后再開發(fā)，發(fā)布新的版本，導(dǎo)致周期比較長。所以給實(shí)際操作人?
員的印象是我們還不如原來的開發(fā)者：（（（）?
第二：公司利潤很薄。（客戶方的用戶代表比較懂技術(shù)，因此對于一些?
細(xì)節(jié)的地方把關(guān)很嚴(yán)，而這些地方耗的人力往往比主要功能還要多。而?
整個(gè)系統(tǒng)的報(bào)價(jià)對于升級的功能模塊報(bào)的比較低，對于新開發(fā)的模塊報(bào)?
的稍高一些。但是由于原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入等問題，實(shí)際上是對原有功能?
模塊的重新開發(fā)更花費(fèi)時(shí)間。雖然用戶代表比較了解，但是他也只能幫?
我們說說好話，不可能多發(fā)錢給我們。）?
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做軟件做到這個(gè)份上，實(shí)在是很郁悶啊?
ezlz:?
一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫的項(xiàng)目?
集成方、客戶方、合作伙伴方，?
整個(gè)團(tuán)隊(duì)二百多號人呢，?
去年四月份做需求分析，?
三方人員做事都很賣力，?
十月份項(xiàng)目啟動，?
一切步驟都有條不紊的進(jìn)行著，?
但十二月底項(xiàng)目被宣布無限期終止，?
致使集成方和合作方共有NN多人失業(yè)，?
這是一個(gè)很很特殊的原因，?
因?yàn)榭蛻舾吒吒邔拥娜耸伦儎?#xff0c;?
這個(gè)上幾億的要持續(xù)五年的案子就此不了了之了。?
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有意思嗎？?
w102272:?
我說一個(gè)失敗的項(xiàng)目吧，不同的是我們是作為甲方的面目出現(xiàn)的，?
去年10月份該項(xiàng)目啟動，共投資300萬，計(jì)劃在3個(gè)月完成產(chǎn)品雛形，5個(gè)月穩(wěn)定化，6-7月產(chǎn)品化。我負(fù)責(zé)技術(shù)。?
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但高層實(shí)際投入不足150萬RMB.總經(jīng)理被迫在各方面嚴(yán)格控制成本。在開發(fā)部門，我們采用了自己設(shè)計(jì)，開發(fā)外包，不建立大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的方式來壓縮成本。?
需求和設(shè)計(jì)都很成功，但不幸的是，外包方是由總經(jīng)理直接指定的，而總經(jīng)理本人對技術(shù)并不了解多少。?
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大約出于利益，面子？合作方屏蔽了我們一切對項(xiàng)目監(jiān)控的努力。拒絕提供開發(fā)人員名單，拒絕我們和任何開發(fā)人員直接溝通設(shè)計(jì)和需求。拒絕我們參與程序測試和模塊設(shè)計(jì)過程。甚至拒絕了我們愿意保持原合同費(fèi)用不變，由我們這方付費(fèi)派開發(fā)人員參與他們開發(fā)過程的請求。只是不斷對我們說，我們一直在努力，靠！！！?
而我們制訂的計(jì)劃，需求，設(shè)計(jì)，進(jìn)度控制等就在不知不覺中變成了廢紙。?
在開發(fā)到1.5月，3個(gè)月的時(shí)候，我們向公司兩次提議更換合作方，但這個(gè)提議和計(jì)劃無人理睬。最終隨著時(shí)間流逝，無人再有興趣和膽敢提出這樣的建議了。作為開發(fā)方的軟件公司固然有自己的困難，但甲方是孫子，乙方變成了爺，這種事情大家沒怎么遇到過吧？呵呵。?
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在歷時(shí)10個(gè)月的的漫長談判和拉鋸戰(zhàn)后，對方終于提交了一個(gè)很不穩(wěn)定，bug成批的產(chǎn)品。將原來的3－5個(gè)月開發(fā)時(shí)間拉長到了10個(gè)月，并在這個(gè)過程中不斷提出追加開發(fā)費(fèi)用的要求，極度延誤的開發(fā)周期最終影響了產(chǎn)品第一季度的銷售。?
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在11個(gè)月后，我終于得到了這個(gè)產(chǎn)品的源程序，并開始著手組織人重新改寫。按目前的進(jìn)展看，事實(shí)上合理組織下，2.5×3人月足以開發(fā)出這個(gè)產(chǎn)品來。?
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項(xiàng)目本身目前還不算失敗，但帶來的潛在損失無疑是極其慘重的。我們失去了市場先機(jī)，浪費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，沒有得到一個(gè)理想中滿意的產(chǎn)品。?
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最終沒有人是滿意的！！！?
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市場部門不斷反饋產(chǎn)品的錯(cuò)誤，并開始在客戶服務(wù)方面不斷花費(fèi)成本?
投資者開始少花錢的得意洋洋，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楦鄬?jīng)營的參與，控制和不滿?
總經(jīng)理的經(jīng)營能力被置疑，并蒙受了資方巨大的壓力（盡管目前情況在好轉(zhuǎn)）?
外包方在10個(gè)月漫長開發(fā)中也最終沒有得到他們滿意的開發(fā)費(fèi)用，而且顯而易見，本來3-5個(gè)月的開發(fā)有很多的贏利，并可以進(jìn)一步談判分享市場的事情，變成了漫長的開發(fā)過程中，耗盡了開發(fā)費(fèi)用，虧損，和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的分崩離析（據(jù)我后期的了解）?
公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度，策劃和質(zhì)量保證的MBA在種種不規(guī)范的打擊下辭職而去?
技術(shù)部門則在慢慢收拾這個(gè)爛攤子，并在承受各方合理不合理的置疑：軟件設(shè)計(jì)肯定有問題，寫得肯定有問題(事實(shí)上是外包方)，開發(fā)計(jì)劃肯定有問題，管理肯定有問題(事實(shí)上老板和總經(jīng)理直接操縱了整個(gè)事情)。若不是為了整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益（也包含我個(gè)人在內(nèi)）不至于喪失殆盡，以及認(rèn)為事情還可以補(bǔ)救，恐怕我這里的技術(shù)團(tuán)隊(duì)能保留多少還很難說。?
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高層的無知30% 項(xiàng)目經(jīng)理的無能50% 程序員20%，需求及詳細(xì)分析不夠，缺乏時(shí)間和人才等等，我認(rèn)為均不是導(dǎo)致該項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵因素。你果真以為高層無知嗎？而作為投資者或管理者而不是專業(yè)人員，要求他們事事都象你那樣明白也沒有道理。?
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失敗的原因是我們不懂軟件工程？個(gè)人不夠優(yōu)秀？計(jì)劃和產(chǎn)品不合理？?
利益不均衡，決策不規(guī)范，組織和權(quán)力架構(gòu)混亂，各方缺乏足夠的誠信等才是導(dǎo)致問題的根源。?
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回首這些事情，唯一能作的只是嘆嘆氣而已，作過這么多項(xiàng)目，對這些風(fēng)險(xiǎn)早都不陌生了。只是又想起了英國首相丘吉爾說過一句名言，"沒有永恒的朋友，沒有永恒的敵人，只有永恒的利益"。這不是倫理，而是規(guī)律。任何公司的態(tài)度和行動，都是從自身利益最大化的角度出發(fā)的，而不是從良心、利他、合作、雙贏、誠信角度出發(fā)的。?
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軟件工程？哎，真是無能而脆弱的軟件工程呀。?
或許還有一種可能性，就是軟件產(chǎn)品只是項(xiàng)目總投資的一小部分，大約只占300萬投資的30%左右，換算實(shí)際投資150萬RMB的(50萬左右，按最終7個(gè)月得到最終產(chǎn)品的周期看，最小開發(fā)開支應(yīng)該是3人*7月*每開發(fā)人員平均1萬RMB=21萬)，加上我方和對方的設(shè)計(jì)成本＋管理成本＋不可預(yù)測費(fèi)用，應(yīng)該是剛剛好。但開發(fā)方錯(cuò)誤估計(jì)了這里的含金量，也不相信未來的合作能帶來更大的收益，因此把所有的精力都用在和我們討價(jià)還價(jià)，寧愿項(xiàng)目失敗也要拼命先撈一把？?
又或許外包方開發(fā)公司只是一個(gè)無能之輩或皮包公司，并沒有動用有效的開發(fā)力量來開發(fā)產(chǎn)品。?
又或許項(xiàng)目背后充滿了我所不了解的暗箱操縱？?
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這恐怕是我很難再搞明白的事情了。哎...?
ziwuxian:?
一、不能產(chǎn)品化。大多數(shù)軟件公司都是小作坊，很難針對某一方面形成強(qiáng)勢產(chǎn)品，只能由客戶擺布，提取需求不專業(yè)。上一個(gè)項(xiàng)目積累的知識往往很少能用到下一個(gè)項(xiàng)目。?
二、一個(gè)人擔(dān)任太多角色。讓編代碼的做系統(tǒng)分析，做編碼，做測試；讓測試人員編代碼，做系統(tǒng)分析，做測試；讓系統(tǒng)分析員做分析，做市場，做編碼；讓市場人員寫需求等等。即是讓一方面的專家做多方面的工作，而其他方面他是一知半解或者根本不會。?
三、時(shí)間問題。估計(jì)80％或者更高的項(xiàng)目不能按時(shí)完成，在我們公司估計(jì)是99.99％不能按時(shí)完成，甚至很多是原定的2倍。原因有很多方面。?
四、公司管理太差。沒有形成上下共享資源，溝通的作用。高層毫無計(jì)劃地不斷往下扔任務(wù)，總經(jīng)理接到就往項(xiàng)目經(jīng)理上扔，項(xiàng)目經(jīng)理往程序員上扔，造成?
下級不斷的接任務(wù)，毫無喘氣的時(shí)候，很快一棟樓的根基壓斷了，接著后果可想而知。?
五、沒形成規(guī)范。過了CMM又如何，只是撐撐門面。項(xiàng)目根本沒按著CMM走。高層說，現(xiàn)在競爭激烈，管不了那么多。軟件工程也只是掛在嘴邊而已。?
....?
實(shí)在太多，沒空說了，說了好像起的用處也不大。反正提了意見，領(lǐng)導(dǎo)也不見?
得就聽取，說不定擺你一刀，說我管理不行，不怕我炒了你....#$%#@?
mis98ZB:?
感覺就像是在說我們現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目一樣。?
當(dāng)然，有一點(diǎn)不同是我這個(gè)部分的人員基礎(chǔ)比較差。?
我們這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)對日軟件外包項(xiàng)目，?
規(guī)模比較大，?
就我負(fù)責(zé)的這一部分的手寫代碼量就達(dá)到了87,000行。?
而我負(fù)責(zé)這個(gè)部分不到總體的十分之一。?
就這么大一個(gè)項(xiàng)目，?
小日本居然使用瀑布模型進(jìn)行開發(fā)，?
大開形式化的軟件評審會，?
并且充分的向我們展示文檔過度的一切特征……?
?
由于不是構(gòu)架優(yōu)先，?
重要的基礎(chǔ)性代碼不能及早的提交給我們，?
我們提交的局部的構(gòu)架也不受日方的重視；?
而由于工期的要求，?
我們就在空中樓閣中做出一大堆無根草一樣的程序。?
?
直到UT開始，?
早期埋下的火藥開始被接二連三的點(diǎn)著了……?
?
一個(gè)月之內(nèi)，?
我負(fù)責(zé)這部分的共通函數(shù)的仕樣書從1.0版狂飆至2.9版，?
每個(gè)0.1的增長都是影響著87,000行代碼的大地震……?
三十多個(gè)至關(guān)重要的輸入record也是改的天翻地覆……?
而大量的附屬文檔也是瘋狂地修改……?
地獄啊！！！?
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想想兩個(gè)月之前，?
我還在開玩笑說項(xiàng)目失敗的五大特征已經(jīng)有三個(gè)浮現(xiàn)了，我們的項(xiàng)目快要及格了，?
沒想到今天馬上就要成為現(xiàn)實(shí)了。?
redguardtoo:?
我也來說說我的經(jīng)歷，也是給小日本開發(fā)的。?
首先樓上的原文引用?
"由于不是構(gòu)架優(yōu)先，?
重要的基礎(chǔ)性代碼不能及早的提交給我們，?
我們提交的局部的構(gòu)架也不受日方的重視；?
而由于工期的要求，?
我們就在空中樓閣中做出一大堆無根草一樣的程序。"?
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同樣的毛病，我就不多說了。?
不過由于我能力比較強(qiáng)，和我聯(lián)系的那個(gè)日本人比較弱，而且從一開始的設(shè)計(jì)都是我做的，所以這還不是個(gè)問題。?
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至于代碼質(zhì)量，由于我一開始就堅(jiān)持了人盯人戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)人都要白盒測試，測試要給我review并記錄的原則。所以代碼的質(zhì)量還是可靠的，也按時(shí)完成了編碼。?
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麻煩的是小日本要我自己把這個(gè)庫集成到那個(gè)系統(tǒng)中，但是不給我系統(tǒng)的文檔，只有一大堆系統(tǒng)源代碼，而且那堆系統(tǒng)代碼竟然編譯失敗了，而小日本也不清楚為什么失敗，而且也說不準(zhǔn)集成在哪里！天哪！?
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然后是日本人要結(jié)婚，我要度一個(gè)假期，電話聯(lián)系聽不清對方講什么。email聯(lián)系也在搗漿糊。?
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最后日本人在我的反復(fù)勸說下裝上了MSN messenger，每天實(shí)時(shí)遙控我，我去鉆研那堆該死的代碼。總算集成進(jìn)去了，工作也算完成了。?
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當(dāng)日本人通過Msn Messenger告訴我，“xx，我現(xiàn)在才明白communication是很重要的....(因?yàn)樵陂_始項(xiàng)目前我給他大講了一通communication的重要，他很不以為然，事實(shí)上我當(dāng)然不是空穴來風(fēng)）”?
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我聽著那個(gè)小日本的長篇大論，心里明白我在這家公司肯定是呆不長了，我心里想，你是明白了這個(gè)道理，但是我可付出了巨大的代價(jià)。?
gu_gth:?
:不明確的需求分析，項(xiàng)目經(jīng)理為了討好客戶，對客戶提出的需求言聽必從，但對這改動將要對哪禧模塊將會產(chǎn)生影響，那系模塊將要發(fā)生變動，客戶的需求是否合理不重視，對需求變動的控制太少，力度不夠！客戶的需求是否合理不重視，隨軟件過程中需求的不斷變更，構(gòu)架越來越脆弱。?
2：分析設(shè)計(jì)工作的欠缺，不說分析設(shè)計(jì)的方法，很少有公司對公用函數(shù)，專用函數(shù)，清晰的函數(shù)接口，各模塊，各函數(shù)件的調(diào)用關(guān)系，模塊間的依賴關(guān)系做出明確的劃分，對于小的項(xiàng)目，如果程序員還能記得，會從通用函數(shù)庫里調(diào)用，如果不記得，或程序員是個(gè)新人，不辛發(fā)生了，他又重寫了另外一個(gè)函數(shù)，出現(xiàn)了2個(gè)副本！?
漫漫的，但代碼重的邏輯錯(cuò)誤是很難看的，為性能、編碼質(zhì)量、可維護(hù)性打下隱患！?
3：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，不可否認(rèn)，每個(gè)項(xiàng)目都有一些未使用過的技術(shù)，對新技術(shù)沒做過原形測試，等到了那個(gè)階段是，發(fā)生了瓶緊，整個(gè)項(xiàng)目都停了，或是先做出一些垃圾，等有經(jīng)驗(yàn)后再推倒重干！?
4：管理上的問題，向莫過程中以來程序員間的交流，但程序員間的交流往往造成信息的損失，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題！編碼的風(fēng)格統(tǒng)一！?
ylg007:?
經(jīng)歷過兩個(gè)項(xiàng)目.?
1、半途接手一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目已有一年有余，可是卻沒有一份像樣的需求分析，甚至連業(yè)務(wù)流程圖也不見蹤影。拿著一套不能并不成熟的產(chǎn)品到客戶哪里實(shí)施。可想而知在沒有進(jìn)行調(diào)研的情況下，修修補(bǔ)補(bǔ)最終不了了知。經(jīng)歷的第一個(gè)項(xiàng)目失敗告終。經(jīng)驗(yàn)：開發(fā)模式的項(xiàng)目沒有精確完整正確的需求是沒法完成一個(gè)項(xiàng)目的。?
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2、第二個(gè)項(xiàng)目已完成。按照上樓的說法，我做為客戶方認(rèn)為項(xiàng)目是三等品.基本滿足我們的要求。開發(fā)方對供應(yīng)鏈系統(tǒng)有成熟的產(chǎn)品，并對企業(yè)做了一次管理思想的培訓(xùn)，叫業(yè)務(wù)重組（bpr）吧。開發(fā)方不是調(diào)研我們在正做什么，而是以老師的身份告訴我們?nèi)绾喂芾硪粋€(gè)像我們這樣的企業(yè)。可想而知開發(fā)方對業(yè)務(wù)的熟悉程度。項(xiàng)目實(shí)施過程中程序的問題很少，但是為項(xiàng)目卻是三等品。因我公司高層在開發(fā)費(fèi)用方面的原因，不合理的縮短了項(xiàng)目時(shí)間。致使一些模塊沒有得到使用。本應(yīng)完美的項(xiàng)目卻只能評及格。影響項(xiàng)目品質(zhì)的原因還有關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的人員素質(zhì)，公司本身的企業(yè)管理現(xiàn)狀。因關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門不積極配合，基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備就占了項(xiàng)目三分之二的時(shí)間。
遇到的失敗項(xiàng)目比較多！讓人郁悶！！?
仔細(xì)分析原因，主要在于：?
1.項(xiàng)目開始需求不明確。領(lǐng)導(dǎo)決定動手，就開始啟動項(xiàng)目，造成和客戶需要差距太大，導(dǎo)致失敗；?
2.需求變更沒有控制。客戶提出新的需求，或者改變原來的需求，沒有一個(gè)好的控制流程，沒有人把關(guān)，程序員也可以接受客戶的要求，導(dǎo)致功能越來越復(fù)雜，進(jìn)度和質(zhì)量嚴(yán)重失控，被客戶趕走！?
3.自己太隨意。開發(fā)人員自作聰明，認(rèn)為客戶會需要某個(gè)功能，未和客戶協(xié)商，就增加了一些額外的功能，導(dǎo)致進(jìn)度拖延，客戶不滿意。?
4.用戶原因。用戶提出了需求，功能很多，要求你在不可能的時(shí)間內(nèi)完成，我們只能加班加點(diǎn)，最初還能堅(jiān)持，時(shí)間一長，工作效率和精神狀態(tài)都低了下來，進(jìn)度拖延得更多。?
Jinq0123:?
如果說超時(shí)是失敗，那我就沒成功過，除了一些一個(gè)月之內(nèi)的超小型項(xiàng)目。?
主要是計(jì)劃太雄心勃勃。?
我的一個(gè)朋友說計(jì)劃應(yīng)該有點(diǎn)挑戰(zhàn)性。?
但我現(xiàn)在的體會是需要?dú)v史項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)才能訂出合理的計(jì)劃。?
sythree:?
和大家差不多。?
有一個(gè)是市場部對客戶承諾太多，需求變更太厲害了。?
還有一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)包的項(xiàng)目比較可惜，開始不太重視，后來技術(shù)高層屈服于管理高層，對設(shè)計(jì)做了較大的更改，沒有驗(yàn)證，結(jié)果出了幾個(gè)大的性能錯(cuò)誤。當(dāng)是就感到很窩囊，一氣之下?lián)Q了個(gè)部門。?
komantian:?
失敗的定義：用戶拒絕接受?
成功的定義：按時(shí)交貨，客戶接受?
我的第一個(gè)日本項(xiàng)目，狀態(tài)編程可以，不懂日語，程序員身份，當(dāng)時(shí)這個(gè)團(tuán)隊(duì)都很厲害，美譽(yù)為夢之隊(duì)，最后項(xiàng)目重做，投入了5倍于原定計(jì)劃的人月數(shù)，也就是作了25個(gè)人月，項(xiàng)目無法聯(lián)合調(diào)試，可以運(yùn)行了，毛病百出，別說客戶，我自己都不想要；事后總結(jié)：公司因?yàn)槠渌?xiàng)目的原因，我們更換了3個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致指揮和仕樣理解都有偏差，公司為了造成沒有更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人假象，要后來的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一直使用前任的郵件帳號，造成客戶不知情，對后來人的提出問題很生氣，認(rèn)為已經(jīng)講過了，造成溝通效果越來越差；程序員因?yàn)檎Z言問題，只能了解自己的問題，不清楚全局的要求，因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人的更換，內(nèi)部要重新磨合交流了解，最后每個(gè)人都完成了，卻無法聯(lián)合調(diào)試。公司的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)。我作為程序員也因?yàn)槠渌?xiàng)目原因，在這個(gè)項(xiàng)目組3進(jìn)3出，當(dāng)然我的責(zé)任現(xiàn)在想起來也不好受，我沒有堅(jiān)持自己的要求，盲目服從上級，在第二次更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候，我應(yīng)該挺身而出，但我沒有。?
至少在半年時(shí)間里，我的情緒都沒有恢復(fù)。?
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失敗會給你很多經(jīng)驗(yàn)，從此我做項(xiàng)目都非常謹(jǐn)慎，反復(fù)推演各種情況，避免重蹈覆轍。我對項(xiàng)目中的BAD SMELL現(xiàn)在很敏感，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)不對頭，立刻行動起來，堅(jiān)決的解決它再前進(jìn)。?
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值得慶幸的是這是我的目前唯一的一個(gè)失敗的項(xiàng)目，我后來做到項(xiàng)目經(jīng)理，大小也作了7、8個(gè)項(xiàng)目，有的也很大，在全國部署的項(xiàng)目，從失敗中我獲益匪淺。?
ntchengl:?
歐當(dāng)作程序員參與的項(xiàng)目，就算是輸了，關(guān)系也不大。?
歐主持的兩個(gè)項(xiàng)目，最后都算是成功了，但是都很坎坷。?
這兩個(gè)項(xiàng)目是這樣的：?
第一個(gè)項(xiàng)目是半道接手的，前任已經(jīng)做過了需求分析。說實(shí)在的，只是去調(diào)研過了，需求分析的成果，我基本沒有看到。但是時(shí)間倉促，最后扭轉(zhuǎn)乾坤了。雖然這個(gè)項(xiàng)目托了3-4個(gè)月，但是責(zé)任不在我。第一我不熟悉業(yè)務(wù)，有個(gè)熟悉的過程；第二原先的需求調(diào)研不充分，錯(cuò)誤地估計(jì)了工期。說實(shí)在的，我只算是延誤了2個(gè)月。?
第二個(gè)項(xiàng)目是香港的，做了10個(gè)月。這個(gè)項(xiàng)目算是輸了，但是不算我輸了。項(xiàng)目初期調(diào)研的時(shí)候，歐去不了香港，去了一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的人調(diào)研，調(diào)的還不如半吊子。我沒看到合同條款，公司就簽合同了。只是從香港的客戶那里看到了合同，而且不是最終合同。這個(gè)合同的附件只有兩頁：我們寫的是廣告宣傳上面的牛B話，客戶的要求也是模棱兩可。我真不想做這個(gè)項(xiàng)目，可是沒辦法。這個(gè)項(xiàng)目我也是重新調(diào)研，質(zhì)量完成得還算可以吧，客戶的要求太高了，我們的合同簽的我啞口無言。最后完成了，原計(jì)劃3個(gè)月，實(shí)際做了10個(gè)月。最重要的原因，是市場部不調(diào)研就錯(cuò)誤地認(rèn)為3個(gè)月才能完成。?
這兩個(gè)項(xiàng)目都是差在需求分析上面，都不是我做的。說實(shí)在的，最終能做出來，還多虧了我呢。?
我做的需求分析，自己主持的項(xiàng)目，都是比較小的，基本沒問題。?
clamp_chen:?
成功和失敗只是簡單的二分法，很多時(shí)候都是介于兩者之間的，既不是完全?
的成功也不是完全的失敗。?
影響的因素不單是技術(shù)層面的，還有管理層面的，市場層面的。?
說不定一個(gè)開發(fā)的很差的系統(tǒng)卻賺了不少錢，而一個(gè)開發(fā)的很好的系統(tǒng)卻?
利潤很薄。哪個(gè)項(xiàng)目比較成功呢？?
?
我最近有這樣一個(gè)想法，就是軟件系統(tǒng)要引入質(zhì)量等級的概念，就象傳統(tǒng)?
制造業(yè)一樣，有一級品、二級品、三級品等等。?
?
我曾經(jīng)做過兩個(gè)項(xiàng)目，第一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)不是很足，一開始需求就做?
的很不仔細(xì)，也不知道如何控制客戶需求，人手也只有兩個(gè)技術(shù)人員，但?
是還有一個(gè)市場人員支持，不過那時(shí)很有熱情，緊趕慢趕了兩個(gè)月就交付?
了，然后就是根據(jù)客戶需求不斷地調(diào)整，調(diào)整了大半年才基本穩(wěn)定了。?
從技術(shù)層面評估這個(gè)系統(tǒng)很差，無論是可重用性還是易用性都很差，如果?
換個(gè)人接手肯定氣死了，我們后來也一直有把它重新架構(gòu)的考慮，但由于?
種種原因一直沒有實(shí)現(xiàn)。?
但是如果換個(gè)角度評判，這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)很不錯(cuò)。?
第一：客戶滿意度很高。（支持的市場人員很會拉關(guān)系，而且客戶原來的?
操作確實(shí)很煩瑣，我們的系統(tǒng)雖然不太好用，但是還是為他節(jié)省了大量的?
時(shí)間，另外，我們的響應(yīng)很及時(shí)，經(jīng)常是一個(gè)電話就到現(xiàn)場，直接改掉。?
因此無論是客戶的領(lǐng)導(dǎo)還是實(shí)際的操作者都比較滿意，后來還給了我們公?
司一個(gè)更大的項(xiàng)目）?
第二：公司利潤很好。（因?yàn)橹挥袃蓚€(gè)人，成本很低……而且拉來了后?
面的項(xiàng)目，好處很多）?
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后來有一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)比以前增加了很多，對軟件工程也知道了不少。?
客戶方面也比較嚴(yán)謹(jǐn)，有專門的懂技術(shù)的用戶代表配合。整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)?
也很齊整，設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試都有，應(yīng)該說人力還是很充分的。?
任務(wù)是將原來的一個(gè)系統(tǒng)升級，并附加一些新的功能（原來的系統(tǒng)其實(shí)?
很類似于我上面提到的項(xiàng)目，架構(gòu)很差，在不斷的往里面塞功能以后現(xiàn)?
在再也塞不進(jìn)去了，因此必須重做）。?
從技術(shù)層面上來說這個(gè)項(xiàng)目還是完成的不錯(cuò)，基本上按質(zhì)按量完成了，?
但是總體上來說做的很辛苦，客戶層面的滿意度也比較一般，因?yàn)橹饕?
是改善了內(nèi)部架構(gòu)，對于用戶看到的是只增加了部分?jǐn)U展功能，而且由?
于架構(gòu)的差別，原先用戶熟悉的界面和操作習(xí)慣難免有改變，雖然我們?
已經(jīng)充分考慮了這一點(diǎn)，但是不改是不可能的。?
所以，結(jié)果如下：?
第一：客戶滿意度一般。（對于領(lǐng)導(dǎo)來說，只是一個(gè)系統(tǒng)的升級，增加?
了一些功能而已，對于操作者來說，需要花費(fèi)時(shí)間來重新熟悉新的系統(tǒng)，?
而且由于我們的質(zhì)量控制比較嚴(yán)格，用戶變更都需要討論通過，簽字確?
認(rèn)，然后再開發(fā)，發(fā)布新的版本，導(dǎo)致周期比較長。所以給實(shí)際操作人?
員的印象是我們還不如原來的開發(fā)者：（（（）?
第二：公司利潤很薄。（客戶方的用戶代表比較懂技術(shù)，因此對于一些?
細(xì)節(jié)的地方把關(guān)很嚴(yán)，而這些地方耗的人力往往比主要功能還要多。而?
整個(gè)系統(tǒng)的報(bào)價(jià)對于升級的功能模塊報(bào)的比較低，對于新開發(fā)的模塊報(bào)?
的稍高一些。但是由于原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入等問題，實(shí)際上是對原有功能?
模塊的重新開發(fā)更花費(fèi)時(shí)間。雖然用戶代表比較了解，但是他也只能幫?
我們說說好話，不可能多發(fā)錢給我們。）?
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做軟件做到這個(gè)份上，實(shí)在是很郁悶啊?
ezlz:?
一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫的項(xiàng)目?
集成方、客戶方、合作伙伴方，?
整個(gè)團(tuán)隊(duì)二百多號人呢，?
去年四月份做需求分析，?
三方人員做事都很賣力，?
十月份項(xiàng)目啟動，?
一切步驟都有條不紊的進(jìn)行著，?
但十二月底項(xiàng)目被宣布無限期終止，?
致使集成方和合作方共有NN多人失業(yè)，?
這是一個(gè)很很特殊的原因，?
因?yàn)榭蛻舾吒吒邔拥娜耸伦儎?#xff0c;?
這個(gè)上幾億的要持續(xù)五年的案子就此不了了之了。?
?
有意思嗎？?
w102272:?
我說一個(gè)失敗的項(xiàng)目吧，不同的是我們是作為甲方的面目出現(xiàn)的，?
去年10月份該項(xiàng)目啟動，共投資300萬，計(jì)劃在3個(gè)月完成產(chǎn)品雛形，5個(gè)月穩(wěn)定化，6-7月產(chǎn)品化。我負(fù)責(zé)技術(shù)。?
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但高層實(shí)際投入不足150萬RMB.總經(jīng)理被迫在各方面嚴(yán)格控制成本。在開發(fā)部門，我們采用了自己設(shè)計(jì)，開發(fā)外包，不建立大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的方式來壓縮成本。?
需求和設(shè)計(jì)都很成功，但不幸的是，外包方是由總經(jīng)理直接指定的，而總經(jīng)理本人對技術(shù)并不了解多少。?
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大約出于利益，面子？合作方屏蔽了我們一切對項(xiàng)目監(jiān)控的努力。拒絕提供開發(fā)人員名單，拒絕我們和任何開發(fā)人員直接溝通設(shè)計(jì)和需求。拒絕我們參與程序測試和模塊設(shè)計(jì)過程。甚至拒絕了我們愿意保持原合同費(fèi)用不變，由我們這方付費(fèi)派開發(fā)人員參與他們開發(fā)過程的請求。只是不斷對我們說，我們一直在努力，靠！！！?
而我們制訂的計(jì)劃，需求，設(shè)計(jì)，進(jìn)度控制等就在不知不覺中變成了廢紙。?
在開發(fā)到1.5月，3個(gè)月的時(shí)候，我們向公司兩次提議更換合作方，但這個(gè)提議和計(jì)劃無人理睬。最終隨著時(shí)間流逝，無人再有興趣和膽敢提出這樣的建議了。作為開發(fā)方的軟件公司固然有自己的困難，但甲方是孫子，乙方變成了爺，這種事情大家沒怎么遇到過吧？呵呵。?
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在歷時(shí)10個(gè)月的的漫長談判和拉鋸戰(zhàn)后，對方終于提交了一個(gè)很不穩(wěn)定，bug成批的產(chǎn)品。將原來的3－5個(gè)月開發(fā)時(shí)間拉長到了10個(gè)月，并在這個(gè)過程中不斷提出追加開發(fā)費(fèi)用的要求，極度延誤的開發(fā)周期最終影響了產(chǎn)品第一季度的銷售。?
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在11個(gè)月后，我終于得到了這個(gè)產(chǎn)品的源程序，并開始著手組織人重新改寫。按目前的進(jìn)展看，事實(shí)上合理組織下，2.5×3人月足以開發(fā)出這個(gè)產(chǎn)品來。?
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項(xiàng)目本身目前還不算失敗，但帶來的潛在損失無疑是極其慘重的。我們失去了市場先機(jī)，浪費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，沒有得到一個(gè)理想中滿意的產(chǎn)品。?
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最終沒有人是滿意的！！！?
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市場部門不斷反饋產(chǎn)品的錯(cuò)誤，并開始在客戶服務(wù)方面不斷花費(fèi)成本?
投資者開始少花錢的得意洋洋，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楦鄬?jīng)營的參與，控制和不滿?
總經(jīng)理的經(jīng)營能力被置疑，并蒙受了資方巨大的壓力（盡管目前情況在好轉(zhuǎn)）?
外包方在10個(gè)月漫長開發(fā)中也最終沒有得到他們滿意的開發(fā)費(fèi)用，而且顯而易見，本來3-5個(gè)月的開發(fā)有很多的贏利，并可以進(jìn)一步談判分享市場的事情，變成了漫長的開發(fā)過程中，耗盡了開發(fā)費(fèi)用，虧損，和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的分崩離析（據(jù)我后期的了解）?
公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度，策劃和質(zhì)量保證的MBA在種種不規(guī)范的打擊下辭職而去?
技術(shù)部門則在慢慢收拾這個(gè)爛攤子，并在承受各方合理不合理的置疑：軟件設(shè)計(jì)肯定有問題，寫得肯定有問題(事實(shí)上是外包方)，開發(fā)計(jì)劃肯定有問題，管理肯定有問題(事實(shí)上老板和總經(jīng)理直接操縱了整個(gè)事情)。若不是為了整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益（也包含我個(gè)人在內(nèi)）不至于喪失殆盡，以及認(rèn)為事情還可以補(bǔ)救，恐怕我這里的技術(shù)團(tuán)隊(duì)能保留多少還很難說。?
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高層的無知30% 項(xiàng)目經(jīng)理的無能50% 程序員20%，需求及詳細(xì)分析不夠，缺乏時(shí)間和人才等等，我認(rèn)為均不是導(dǎo)致該項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵因素。你果真以為高層無知嗎？而作為投資者或管理者而不是專業(yè)人員，要求他們事事都象你那樣明白也沒有道理。?
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失敗的原因是我們不懂軟件工程？個(gè)人不夠優(yōu)秀？計(jì)劃和產(chǎn)品不合理？?
利益不均衡，決策不規(guī)范，組織和權(quán)力架構(gòu)混亂，各方缺乏足夠的誠信等才是導(dǎo)致問題的根源。?
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回首這些事情，唯一能作的只是嘆嘆氣而已，作過這么多項(xiàng)目，對這些風(fēng)險(xiǎn)早都不陌生了。只是又想起了英國首相丘吉爾說過一句名言，"沒有永恒的朋友，沒有永恒的敵人，只有永恒的利益"。這不是倫理，而是規(guī)律。任何公司的態(tài)度和行動，都是從自身利益最大化的角度出發(fā)的，而不是從良心、利他、合作、雙贏、誠信角度出發(fā)的。?
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軟件工程？哎，真是無能而脆弱的軟件工程呀。?
或許還有一種可能性，就是軟件產(chǎn)品只是項(xiàng)目總投資的一小部分，大約只占300萬投資的30%左右，換算實(shí)際投資150萬RMB的(50萬左右，按最終7個(gè)月得到最終產(chǎn)品的周期看，最小開發(fā)開支應(yīng)該是3人*7月*每開發(fā)人員平均1萬RMB=21萬)，加上我方和對方的設(shè)計(jì)成本＋管理成本＋不可預(yù)測費(fèi)用，應(yīng)該是剛剛好。但開發(fā)方錯(cuò)誤估計(jì)了這里的含金量，也不相信未來的合作能帶來更大的收益，因此把所有的精力都用在和我們討價(jià)還價(jià)，寧愿項(xiàng)目失敗也要拼命先撈一把？?
又或許外包方開發(fā)公司只是一個(gè)無能之輩或皮包公司，并沒有動用有效的開發(fā)力量來開發(fā)產(chǎn)品。?
又或許項(xiàng)目背后充滿了我所不了解的暗箱操縱？?
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這恐怕是我很難再搞明白的事情了。哎...?
ziwuxian:?
一、不能產(chǎn)品化。大多數(shù)軟件公司都是小作坊，很難針對某一方面形成強(qiáng)勢產(chǎn)品，只能由客戶擺布，提取需求不專業(yè)。上一個(gè)項(xiàng)目積累的知識往往很少能用到下一個(gè)項(xiàng)目。?
二、一個(gè)人擔(dān)任太多角色。讓編代碼的做系統(tǒng)分析，做編碼，做測試；讓測試人員編代碼，做系統(tǒng)分析，做測試；讓系統(tǒng)分析員做分析，做市場，做編碼；讓市場人員寫需求等等。即是讓一方面的專家做多方面的工作，而其他方面他是一知半解或者根本不會。?
三、時(shí)間問題。估計(jì)80％或者更高的項(xiàng)目不能按時(shí)完成，在我們公司估計(jì)是99.99％不能按時(shí)完成，甚至很多是原定的2倍。原因有很多方面。?
四、公司管理太差。沒有形成上下共享資源，溝通的作用。高層毫無計(jì)劃地不斷往下扔任務(wù)，總經(jīng)理接到就往項(xiàng)目經(jīng)理上扔，項(xiàng)目經(jīng)理往程序員上扔，造成?
下級不斷的接任務(wù)，毫無喘氣的時(shí)候，很快一棟樓的根基壓斷了，接著后果可想而知。?
五、沒形成規(guī)范。過了CMM又如何，只是撐撐門面。項(xiàng)目根本沒按著CMM走。高層說，現(xiàn)在競爭激烈，管不了那么多。軟件工程也只是掛在嘴邊而已。?
....?
實(shí)在太多，沒空說了，說了好像起的用處也不大。反正提了意見，領(lǐng)導(dǎo)也不見?
得就聽取，說不定擺你一刀，說我管理不行，不怕我炒了你....#$%#@?
mis98ZB:?
感覺就像是在說我們現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目一樣。?
當(dāng)然，有一點(diǎn)不同是我這個(gè)部分的人員基礎(chǔ)比較差。?
我們這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)對日軟件外包項(xiàng)目，?
規(guī)模比較大，?
就我負(fù)責(zé)的這一部分的手寫代碼量就達(dá)到了87,000行。?
而我負(fù)責(zé)這個(gè)部分不到總體的十分之一。?
就這么大一個(gè)項(xiàng)目，?
小日本居然使用瀑布模型進(jìn)行開發(fā)，?
大開形式化的軟件評審會，?
并且充分的向我們展示文檔過度的一切特征……?
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由于不是構(gòu)架優(yōu)先，?
重要的基礎(chǔ)性代碼不能及早的提交給我們，?
我們提交的局部的構(gòu)架也不受日方的重視；?
而由于工期的要求，?
我們就在空中樓閣中做出一大堆無根草一樣的程序。?
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直到UT開始，?
早期埋下的火藥開始被接二連三的點(diǎn)著了……?
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一個(gè)月之內(nèi)，?
我負(fù)責(zé)這部分的共通函數(shù)的仕樣書從1.0版狂飆至2.9版，?
每個(gè)0.1的增長都是影響著87,000行代碼的大地震……?
三十多個(gè)至關(guān)重要的輸入record也是改的天翻地覆……?
而大量的附屬文檔也是瘋狂地修改……?
地獄啊！！！?
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想想兩個(gè)月之前，?
我還在開玩笑說項(xiàng)目失敗的五大特征已經(jīng)有三個(gè)浮現(xiàn)了，我們的項(xiàng)目快要及格了，?
沒想到今天馬上就要成為現(xiàn)實(shí)了。?
redguardtoo:?
我也來說說我的經(jīng)歷，也是給小日本開發(fā)的。?
首先樓上的原文引用?
"由于不是構(gòu)架優(yōu)先，?
重要的基礎(chǔ)性代碼不能及早的提交給我們，?
我們提交的局部的構(gòu)架也不受日方的重視；?
而由于工期的要求，?
我們就在空中樓閣中做出一大堆無根草一樣的程序。"?
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同樣的毛病，我就不多說了。?
不過由于我能力比較強(qiáng)，和我聯(lián)系的那個(gè)日本人比較弱，而且從一開始的設(shè)計(jì)都是我做的，所以這還不是個(gè)問題。?
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至于代碼質(zhì)量，由于我一開始就堅(jiān)持了人盯人戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)人都要白盒測試，測試要給我review并記錄的原則。所以代碼的質(zhì)量還是可靠的，也按時(shí)完成了編碼。?
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麻煩的是小日本要我自己把這個(gè)庫集成到那個(gè)系統(tǒng)中，但是不給我系統(tǒng)的文檔，只有一大堆系統(tǒng)源代碼，而且那堆系統(tǒng)代碼竟然編譯失敗了，而小日本也不清楚為什么失敗，而且也說不準(zhǔn)集成在哪里！天哪！?
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然后是日本人要結(jié)婚，我要度一個(gè)假期，電話聯(lián)系聽不清對方講什么。email聯(lián)系也在搗漿糊。?
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最后日本人在我的反復(fù)勸說下裝上了MSN messenger，每天實(shí)時(shí)遙控我，我去鉆研那堆該死的代碼。總算集成進(jìn)去了，工作也算完成了。?
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當(dāng)日本人通過Msn Messenger告訴我，“xx，我現(xiàn)在才明白communication是很重要的....(因?yàn)樵陂_始項(xiàng)目前我給他大講了一通communication的重要，他很不以為然，事實(shí)上我當(dāng)然不是空穴來風(fēng)）”?
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我聽著那個(gè)小日本的長篇大論，心里明白我在這家公司肯定是呆不長了，我心里想，你是明白了這個(gè)道理，但是我可付出了巨大的代價(jià)。?
gu_gth:?
:不明確的需求分析，項(xiàng)目經(jīng)理為了討好客戶，對客戶提出的需求言聽必從，但對這改動將要對哪禧模塊將會產(chǎn)生影響，那系模塊將要發(fā)生變動，客戶的需求是否合理不重視，對需求變動的控制太少，力度不夠！客戶的需求是否合理不重視，隨軟件過程中需求的不斷變更，構(gòu)架越來越脆弱。?
2：分析設(shè)計(jì)工作的欠缺，不說分析設(shè)計(jì)的方法，很少有公司對公用函數(shù)，專用函數(shù)，清晰的函數(shù)接口，各模塊，各函數(shù)件的調(diào)用關(guān)系，模塊間的依賴關(guān)系做出明確的劃分，對于小的項(xiàng)目，如果程序員還能記得，會從通用函數(shù)庫里調(diào)用，如果不記得，或程序員是個(gè)新人，不辛發(fā)生了，他又重寫了另外一個(gè)函數(shù)，出現(xiàn)了2個(gè)副本！?
漫漫的，但代碼重的邏輯錯(cuò)誤是很難看的，為性能、編碼質(zhì)量、可維護(hù)性打下隱患！?
3：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，不可否認(rèn)，每個(gè)項(xiàng)目都有一些未使用過的技術(shù)，對新技術(shù)沒做過原形測試，等到了那個(gè)階段是，發(fā)生了瓶緊，整個(gè)項(xiàng)目都停了，或是先做出一些垃圾，等有經(jīng)驗(yàn)后再推倒重干！?
4：管理上的問題，向莫過程中以來程序員間的交流，但程序員間的交流往往造成信息的損失，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題！編碼的風(fēng)格統(tǒng)一！?
ylg007:?
經(jīng)歷過兩個(gè)項(xiàng)目.?
1、半途接手一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目已有一年有余，可是卻沒有一份像樣的需求分析，甚至連業(yè)務(wù)流程圖也不見蹤影。拿著一套不能并不成熟的產(chǎn)品到客戶哪里實(shí)施。可想而知在沒有進(jìn)行調(diào)研的情況下，修修補(bǔ)補(bǔ)最終不了了知。經(jīng)歷的第一個(gè)項(xiàng)目失敗告終。經(jīng)驗(yàn)：開發(fā)模式的項(xiàng)目沒有精確完整正確的需求是沒法完成一個(gè)項(xiàng)目的。?
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2、第二個(gè)項(xiàng)目已完成。按照上樓的說法，我做為客戶方認(rèn)為項(xiàng)目是三等品.基本滿足我們的要求。開發(fā)方對供應(yīng)鏈系統(tǒng)有成熟的產(chǎn)品，并對企業(yè)做了一次管理思想的培訓(xùn)，叫業(yè)務(wù)重組（bpr）吧。開發(fā)方不是調(diào)研我們在正做什么，而是以老師的身份告訴我們?nèi)绾喂芾硪粋€(gè)像我們這樣的企業(yè)。可想而知開發(fā)方對業(yè)務(wù)的熟悉程度。項(xiàng)目實(shí)施過程中程序的問題很少，但是為項(xiàng)目卻是三等品。因我公司高層在開發(fā)費(fèi)用方面的原因，不合理的縮短了項(xiàng)目時(shí)間。致使一些模塊沒有得到使用。本應(yīng)完美的項(xiàng)目卻只能評及格。影響項(xiàng)目品質(zhì)的原因還有關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的人員素質(zhì)，公司本身的企業(yè)管理現(xiàn)狀。因關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門不積極配合，基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備就占了項(xiàng)目三分之二的時(shí)間。
總結(jié)
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