對于設立了PMO（項目管理辦公室）的企業，實施整個企業向敏捷風格的轉換可能需要多個部門同步改變工作方式。在敏捷的團隊中，PMO的傳統角色需要做出改變。Charles G. “Chuck” Cobb,專家級敏捷項目經理、顧問、圖書作者,最近分享了對于敏捷PMO的看法。

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對于PMO在敏捷組織中的角色，InfoQ對Charles做了一次專題采訪。

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InfoQ:PMO在敏捷組織中的主要職責包括什么?

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這個問題意味著有一個模型可以明確定義什么是“敏捷”組織，但我并不認同這點。組織的類型眾多且特征各異,我不認為有一個標準能定義究竟什么是“敏捷”的組織。

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有一個非常普遍的誤解,公司在選擇“敏捷”或者“瀑布”的開發流程時只能做二元互斥的選擇，導致的結果就是一些公司會試著讓他們的業務和項目嚴格遵循這種模式到一種極致的狀態。而正確的解決辦法應當是讓開放方式去適應業務需要，并且很多時候，兩種開發方式應當兼而有之。出于這種考慮，所謂的“敏捷組織”其實并沒有標準的模式，而且PMO（如果企業設置的話）并沒有一個標準的角色定義。

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一般來說,任何PMO都有責任去最大化組織內部項目組合的投資回報率，他們通過以下方式去達成：

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• 通過選擇對業務可能帶來最高回報的一攬子項目，從而促進項目組合的管理過程。這種情況下，PMO扮演了輔助（facilitation)的角色——而商業贊助商則是整個項目管理過程的真正決策者。\\t
• 作為一個管理和匯報項目進度的焦點，PMO有職責去核實所有項目是否都在達成目標的正軌上運行。這個角色的重點是經常跟蹤項目成本和計劃的目標。\\t
• 規范并貫徹項目管理的流程，從而確保項目得到妥善管理并且切實符合公司的業務目標。\\t
• 總的來說,當一個組織向敏捷化做出方向性改變時,PMO的角色(如果存在PMO)也需要進行如下改變:\\t
  • 項目組合的管理過程將變得更加動態，而且業務機構可能會取代PMO,在管理過程中發揮更直接的作用。\\t
  • PMO會繼續發揮在匯報項目進展時，擔當對數據進行修繕鞏固（Consolidating)的角色,但這個角色完全可以被合適的項目管理工具所取代，從而使項目團隊可以跟蹤和報告自身項目的進展。同時，整個管理重心也很可能會從對成本和時間的管理轉向更注重提供切實的業務價值。\\t
  • PMO不再像從前一樣那么注重成為“過程的強制執行者”，而更像是扮演顧問支持的角色，確保整個過程支持團隊發揮最大的作用。\\t
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InfoQ:你提過自適應類型的PMO組織，請展開談一下這點，這種PMO與傳統的PMO有什么不同？

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敏捷組織、自適應組織以及傳統組織之間并沒有黑白分明的界限，而更像是分布在一個連續的區間之中，區間的一端是嚴格按照計劃驅動的組織，另一端則是自適應能力很強的組織。

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InfoQ:你如何看待PMO認同敏捷價值觀的重要性?

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理想情況下,整個組織應該有一個一致的價值觀，PMO作為其中一員也不例外。由于PMO是組織的管理機構,你可以認為PMO對于構建企業的敏捷價值觀是尤為重要的。

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InfoQ:PMO應當如何與產品經理緊密合作?

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產品經理代表企業贊助商,并指引業務的方向。一般來說,PMO在業務鏈條中不發揮直接作用。PMO可能發揮一些輔助作用，如提供培訓、指導和調教包括產品負責人在內的敏捷團隊，幫助他們最大限度地提高效能。

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查看英文原文：Chuck Cobb on the Role of an Agile PMO

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感謝丁曉昀對本文的審校。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的Chuck Cobb谈敏捷组织中PMO的角色的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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