?????????? 上海藍光集團公司信息化建設(shè)規(guī)劃方案


目錄
一、???????? 集團信息化背景... 1
二、???????? 集團信息化存在的問題... 2
三、???????? 企業(yè)信息化整體規(guī)劃的必要性... 2
四、???????? 集團信息化建設(shè)規(guī)劃... 3
?
一、集團信息化背景
1.1集團背景介紹
??? 藍光公司，創(chuàng)立于1992，位于上海浦東，占地面積26萬平方米，屬外商獨資企業(yè)。
集團自創(chuàng)立以來，管理層高度重視信息化建設(shè)，乘著大數(shù)據(jù)，云計算，區(qū)塊鏈的東
風(fēng)，積極探索數(shù)字化、信息化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路，“工業(yè)4.0”信息化建設(shè)已初具規(guī)模。
1.2信息化建設(shè)情況
?? 1.2.1基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
?????? ? 集團為提高公司的信息化管理水平，公司不斷加大信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，國際光纖3條，堡壘機3臺，
災(zāi)備系統(tǒng)8臺，核心交換機10臺，防火墻1臺，服務(wù)器300臺。
?? 1.2.2信息化系統(tǒng)
????????? 近年來，藍光集團以每年51%左右的增長速度快速發(fā)展，為了不斷的提升企業(yè)的核心競爭能力，配合集團
規(guī)模化的快速發(fā)展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產(chǎn)公司使用U9總賬報表，商貿(mào)公司使用NC總
賬、報表;銷售業(yè)務(wù)使用維濤進銷存系統(tǒng)，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統(tǒng)進行管理，同時培養(yǎng)了一批
信息化管理和技術(shù)人才，
?? 1.2.3信息化網(wǎng)站
??????? 集團官網(wǎng)建設(shè)。

二、集團信息化存在的問題
?????? 集團信息化的軟件應(yīng)用現(xiàn)狀，造成了信息的分散、失真和嚴(yán)重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信
息化的發(fā)展落后于集團業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相匹配。表現(xiàn)如下：
2.1整體規(guī)劃問題
????? 由于缺乏合理的集團信息化整體部署規(guī)劃，集團的信息化存在嚴(yán)重的“集團信息孤島”現(xiàn)象，快速的業(yè)務(wù)
發(fā)展與信息化管理不相適應(yīng)，這一矛盾隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模化的發(fā)展，越來越明顯的凸現(xiàn)出來。
2.2系統(tǒng)間耦合度不高
????? 目前各核算單位雖說都使用了財務(wù)軟件，但應(yīng)用層次普遍不深;現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，很多是照搬或
模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點進行有效的管理和控制;財務(wù)總帳、報表不能與進、銷
、存業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化結(jié)合，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應(yīng)鏈計劃、
生產(chǎn)計劃無法整體協(xié)同，現(xiàn)有的分銷物流系統(tǒng)急需優(yōu)化，更沒有形成從上游供應(yīng)商到下游客戶整體產(chǎn)業(yè)鏈
的完整供應(yīng)鏈計劃協(xié)同管理。
2.3核心軟件缺失
????? 藍光集團的組織龐大，急需建立一套適應(yīng)集團整體管理和監(jiān)控、決策分析的管理平臺，真正實現(xiàn)集團
和下屬機構(gòu)之間的統(tǒng)一規(guī)范化的管理和協(xié)同管理。
2.4信息化制度缺乏
?????? 無相關(guān)信息化規(guī)章制度和流程。

三、企業(yè)信息化整體規(guī)劃的必要性
?????? 隨著集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，集團對內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強
烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構(gòu)建一套適應(yīng)和促進集團發(fā)展需要的信息化管理系統(tǒng)已
經(jīng)迫在眉睫。
集團內(nèi)信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制力度以快速響應(yīng)外部市場
的變化，都需要借助最先進的技術(shù)和集團管理理念，對集團信息化建設(shè)未來5年進行整體的部署和規(guī)劃，
來建設(shè)一個能夠及時、準(zhǔn)確、全面地反映整個藍光集團的經(jīng)營信息，實現(xiàn)事前預(yù)警、事中控制、事后分析
評價，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)控;具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應(yīng)集團公司發(fā)展需要的完整的
信息化管理平臺，實現(xiàn)集團發(fā)展目標(biāo)，全面提升藍光集團的核心競爭力，為打造'百年藍光'奠定基矗
?
四、集團信息化建設(shè)規(guī)劃
4.1信息化指導(dǎo)原則
???? 藍光集團信息化建設(shè)的指導(dǎo)原則應(yīng)確定為：“集團領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理、組織保障;統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施;統(tǒng)一標(biāo)
準(zhǔn)，互連共享”。本指導(dǎo)原則貫穿于集團信息化規(guī)劃的全過程，也是今后集團信息化規(guī)劃實施的指導(dǎo)方針
和政策依據(jù)。
1.集團領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理、組織保障
成立由集團公司COO任組長的集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)整個集團的管理創(chuàng)新和信息化建設(shè)工作
;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)集團信息化委員會，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作，根據(jù)集團日常運作、管理和決策的需要，組
織編制和修訂集團信息化建設(shè)規(guī)劃;建立集團公司及所屬企業(yè)信息化委員會制度。集團公司指定一名領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)
任首席信息主管(CIO)，負(fù)責(zé)具體領(lǐng)導(dǎo)集團的信息化工作，組織和管理企業(yè)信息資源的開發(fā)和利用，并接
受集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和監(jiān)督;對全集團現(xiàn)有的信息技術(shù)力量進行整合，成立集團信息中心，
作為整個集團的信息技術(shù)歸口管理部門。負(fù)責(zé)整個集團信息化建設(shè)規(guī)劃的具體實施、運行維護和技術(shù)服務(wù)
工作。
藍光集團的ERP項目組織：
領(lǐng)導(dǎo)小組由集團COO擔(dān)任組長，小組組員由主要管理部門和業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)組成。
信息化委員會成員由系統(tǒng)分部、主要管理部門和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理組成。
各信息化項目小組由相關(guān)部門的關(guān)鍵用戶組成，設(shè)小組長或項目經(jīng)理一名，小組長或項目經(jīng)理由主要相關(guān)
業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，在集團信息化委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，和ERP軟件的子項目經(jīng)理對口，負(fù)責(zé)本子
項目的項目管理和協(xié)調(diào)、參與本子項目計劃中規(guī)定的具體工作等。
建議藍光集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。
ERP軟件公司在藍光集團的項目組織和藍光集團內(nèi)部的項目組織類似，設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目總體協(xié)調(diào)人
，并根據(jù)不同子項目和項目階段設(shè)具體的子項目項目經(jīng)理和相應(yīng)的顧問團隊、客戶化開發(fā)經(jīng)理等，項目領(lǐng)
導(dǎo)小組和項目總體協(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)分別和藍光集團的項目領(lǐng)導(dǎo)小組和信息化委員會對口溝通協(xié)調(diào)，ERP軟件項
目組織結(jié)構(gòu)如示：
ERP軟件項目領(lǐng)導(dǎo)小組由事業(yè)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、分公司總經(jīng)理等共同組成，負(fù)責(zé)項目高層溝通和高層協(xié)調(diào)，項
目關(guān)鍵決策等。
ERP軟件項目總體協(xié)調(diào)人在項目領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，總體協(xié)調(diào)各子項目在項目整體規(guī)劃的指導(dǎo)下協(xié)同工作
，內(nèi)部其他資源和工作的協(xié)調(diào)，以及和藍光相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和信息化委員會的對口溝通協(xié)調(diào)等。
各子項目小組由子項目經(jīng)理和相關(guān)顧問組成，負(fù)責(zé)具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設(shè)開
發(fā)和技術(shù)小組，負(fù)責(zé)各子項目的客戶化開發(fā)的管理與協(xié)調(diào)，技術(shù)支持等。
2.統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施
集團信息化建設(shè)是一項涉及集團公司及所屬企業(yè)日常運作、管理和決策的系統(tǒng)工程必須堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)
一部屬的原則;集團公司及所屬企業(yè)按照自身的發(fā)展目標(biāo)和集團信息化規(guī)劃，落實和分解自身的信息化目標(biāo)
，以需求為導(dǎo)向，以應(yīng)用促發(fā)展，以實用為準(zhǔn)繩，以效益為目標(biāo)，在集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，
由集團信息中心統(tǒng)一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)和推廣應(yīng)用工作。
3.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，互聯(lián)共享
信息技術(shù)成功應(yīng)用和效益最大化的重要條件是信息基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的建立和統(tǒng)一。藍光集團必須建立和形成適合
自身發(fā)展需要的信息基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)體系(包括數(shù)據(jù)元素標(biāo)準(zhǔn)、信息分類編碼標(biāo)準(zhǔn)、用戶視圖標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)
、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范、應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范、IT基礎(chǔ)設(shè)施配置規(guī)范、信息管理和開發(fā)利用體系、信息安全保
障體系等)，這些標(biāo)準(zhǔn)的建立和執(zhí)行，是集團信息化建設(shè)避免重復(fù)投資、加速信息流通、實現(xiàn)信息授權(quán)共
享、取得最大效益的基本前提和基礎(chǔ);從集團管理和發(fā)展的需要出發(fā)，在不斷建立和完善信息安全管理體系
、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系以及信息分類授權(quán)體系的基礎(chǔ)上，把集團公司及所屬企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通和信息資源共享
作為一條基本要求逐步落實，最終實現(xiàn)集團公司與所屬企業(yè)之間信息雙向的授權(quán)互動共享和高效的協(xié)同運
作，同時，使集團內(nèi)的信息技術(shù)隊伍的知識和經(jīng)驗、積極性和創(chuàng)造性得到充分的共享和利用。
4.2信息化系統(tǒng)整體架構(gòu)
?
4.3信息化建設(shè)總體目標(biāo)和階段性實現(xiàn)目標(biāo)與概預(yù)算
1.總體實現(xiàn)目標(biāo)
以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎(chǔ)，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利
用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)一套符合XX集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹
配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管
理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。
加強集團總公司的集中管理與監(jiān)控，加強對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團資源配置，實現(xiàn)信息互動
和共享，提高集團實時決策水平與準(zhǔn)確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化快速反應(yīng)，降低整體經(jīng)營成本，提升
集團的核心競爭力，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的手段和保障。
2.階段性規(guī)劃
(1)第一階段規(guī)劃
第一期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
(1)建立統(tǒng)一的信息化開發(fā)基礎(chǔ)應(yīng)用平臺
建立一個能夠支撐企業(yè)應(yīng)用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預(yù)警平臺、動態(tài)會計平臺、個性化二次開發(fā)
平臺、系統(tǒng)配置平臺、動態(tài)建模工具、報表工具、二次開發(fā)工具、分析工具并且能夠支持異構(gòu)協(xié)同集成，
迅速配置IT運營系統(tǒng)與功能模型和數(shù)據(jù)展現(xiàn)集成，能夠高效利用資源，性能穩(wěn)定和提供安全保障的基礎(chǔ)應(yīng)
用平臺。
(2)實現(xiàn)整個集團商貿(mào)板塊所有公司、經(jīng)營部的集中統(tǒng)一的財務(wù)集中核算體系，建立統(tǒng)一的財務(wù)核算規(guī)則與
流程，實現(xiàn)財務(wù)核算信息的實時、透明、統(tǒng)一，為集團獲得經(jīng)營關(guān)鍵信息知情權(quán)，及時準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)和銷
售經(jīng)營數(shù)據(jù)奠定基矗
涉及軟件模塊：總賬、固定資產(chǎn)、庫存管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、存貨集團對賬、報表等基礎(chǔ)核算功能
的集中化、集團化、規(guī)范化。
(3)實施商貿(mào)業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實現(xiàn)從產(chǎn)品到最終用戶的流通環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈管理和分銷體系
管理，以達到合理控制成品庫存、加強業(yè)務(wù)流過程監(jiān)控和業(yè)務(wù)分析，加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高商品及時到
貨率、客戶服務(wù)滿意度，并與集中財務(wù)核算系統(tǒng)無縫集成，滿足商貿(mào)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化運作和管理，實現(xiàn)成
品的物流與信息流、資金流的統(tǒng)一管理。
涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、
內(nèi)部交易、發(fā)運管理模塊。并滿足業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付、存貨成本核算及總賬的集成;滿足集團對銷售
、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
(4)配合商貿(mào)供應(yīng)鏈管理，對生產(chǎn)板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。
對工廠的產(chǎn)成品的出庫和入庫所有流程進行規(guī)范，實現(xiàn)工廠產(chǎn)成品的庫存實時和準(zhǔn)確信息反潰
實現(xiàn)包括：規(guī)范和優(yōu)化庫存業(yè)務(wù)流程與管理，工廠成品完工入庫業(yè)務(wù)，一次物流涉及的內(nèi)部交易調(diào)撥與結(jié)
算業(yè)務(wù)等;實現(xiàn)一次物流業(yè)務(wù)在工廠和商貿(mào)兩個板塊的的集成互通應(yīng)用，從而實現(xiàn)對成品庫存的優(yōu)化管理，
充分降低產(chǎn)成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現(xiàn)成品生產(chǎn)與庫存的平衡管理。
第二期實現(xiàn)目標(biāo)：
(1)實施工廠供應(yīng)鏈管理與財務(wù)集中核算系統(tǒng)，滿足工廠業(yè)務(wù)財務(wù)集中的一體化實時運作與管理。
實現(xiàn)包括：
A.建立采購業(yè)務(wù)管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業(yè)務(wù)管理要求;
B.實現(xiàn)供應(yīng)商管理，以及采購合同的管理，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的內(nèi)外部計劃與流程的協(xié)同，為未來實現(xiàn)供應(yīng)商
協(xié)同和進一步建立XX集團的聯(lián)合庫存管理戰(zhàn)略和管理模式打下基礎(chǔ);
C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產(chǎn)領(lǐng)用、消耗性領(lǐng)用等業(yè)務(wù)。
合理管理原材料庫存的計劃協(xié)同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產(chǎn)成品的直接材料成本消耗數(shù)
據(jù)，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數(shù)據(jù)來源要求。
D.解決工廠的發(fā)運管理和運費計算，滿足工廠對生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的運費核算和分?jǐn)偣芾硪?#xff0c;實現(xiàn)存貨
成本的精細(xì)化管理和優(yōu)化。
E.集成工廠財務(wù)與工廠業(yè)務(wù)信息，打通財務(wù)業(yè)務(wù)工作流與信息流，實現(xiàn)工廠的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，實現(xiàn)
財務(wù)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)聯(lián)查與統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點實時監(jiān)控和管理。
(2)啟動工廠成本核算系統(tǒng)的實施。在實施過程中，應(yīng)充分考慮成本管理系統(tǒng)從現(xiàn)有供應(yīng)鏈及總賬系統(tǒng)中抽
取相關(guān)數(shù)據(jù)，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。
在生產(chǎn)制造系統(tǒng)未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關(guān)的數(shù)據(jù)，皆直接錄入到成本管理系統(tǒng)中，待
生產(chǎn)制造系統(tǒng)上線后，制造系統(tǒng)會與成本系統(tǒng)集成，屆時再調(diào)整成本管理的方案。
生產(chǎn)成本核算系統(tǒng)的架構(gòu)圖可如下圖所示：
第三期實現(xiàn)目標(biāo)：
(1)實現(xiàn)工廠供應(yīng)鏈與采購招投標(biāo)平臺的集成，利用NC的Portal技術(shù)，建立供應(yīng)商門戶。
(2)系統(tǒng)支持導(dǎo)入和集成現(xiàn)代物流技術(shù)，如物資條碼技術(shù)、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快
物流速度與庫存周轉(zhuǎn)率。
(3)實現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、規(guī)范化，加強人力資源規(guī)劃與分析，整體提高集團人力資源管理
水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現(xiàn)，即先行實現(xiàn)以人事薪酬管理為目標(biāo)的集團人力資源基礎(chǔ)應(yīng)
用階段;再實現(xiàn)以達到員工績效管理和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為部門的集團人力資源高級應(yīng)用階段。
本階段實施人力資源基礎(chǔ)應(yīng)用，主要涉及模塊：職務(wù)職能管理、員工信息管理、員工調(diào)配管理、員工離職
管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理
、經(jīng)理自助、員工自助。
可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)做出系統(tǒng)分析，包括員工結(jié)構(gòu)、更新率、增長率、離職率、流動(異動)率等規(guī)劃指標(biāo)
。
可滿足各個部門，各種崗位薪資結(jié)構(gòu)的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層
面能實時統(tǒng)計分析所有分支機構(gòu)的薪資福利發(fā)放情況，各地區(qū)崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統(tǒng)與
集中財務(wù)系統(tǒng)需無縫集成，薪資數(shù)據(jù)直接生成總賬憑證。可為財務(wù)集中核算提供可靠數(shù)據(jù)來源。
(4)在完成商貿(mào)供應(yīng)鏈和工廠供應(yīng)鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業(yè)務(wù)規(guī)范措施，來加強集團對整體供
應(yīng)鏈運作的管理，并同步優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升效率和效益。
3.階段預(yù)算：
第一期：600萬;第二期：300萬;第三期：100萬
?

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的上海蓝光集团公司信息化建设规划方案的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。