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一、采購以及采購與供應

“采購與供應”常用來確認采購的職能不僅是“購買輸入”，還有“保障供應”。
即確保從供應市場與供應鏈中流入組織的產品與服務是穩定與一致的、可靠的和成本有效的。
采購與供應的角色就是保證從供應商的輸入轉化為滿足客戶需求的輸出。

采購術語“Procurement”
Procurement定義為：用任何方式獲得貨物與服務的過程。
比Purchasing包含的過程更廣泛。反映了采購職能在現代組織中更為積極主動、注重關系管理、更具戰略性、更為綜合的角色。

采購的職能：

供應市場監控、識別潛在的供應源；
供應商評估與選擇；
處理采購或庫存補貨需求；
對新的采購項目的規格準備提供輸入；
談判、購買與制定合同；
訂單跟催或合同管理；
采購事物的行政管理任務，對于所有上述活動，做好記錄、生成報表、處理文檔。

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二、采購的范圍

1、貨物、服務與工程項目

貨物：有形的或物質化的物品，并且是可以消費的。
服務：是個人或組織所進行的、可以賦予收益但不產生“所有權”的活動。
工程項目：建筑、改建、修理、維護或建筑與結構的拆除，設備的安裝等。

2、典型的成本分解

來源Lysons & Farrington

外部采購花費的典型的組織成本比例
購入的物料、部件、服務等	62%
人工成本(工資)	20%
其他成本/管理費用	18%

三、直接采購與間接采購

1.1 分類

直接采購：
(主要/直接供應鏈)

是指所采購的物品要么是用來再銷售的(如零售商采購的商品)，要么是用來生產待銷售的產品(如制造商采購的原材料與部件)。
是為企業主要創造收益的活動采購輸入品與消耗品。

間接采購：
(次要/間接供應鏈)

是指采購任何其他的輔助性物品(包括MRO供應品、服務及其他運營支出).
為企業的支持性活動采購輸入品與消耗品。

可參考波特的價值鏈

1.2 區分的意義

區別	直接采購	間接采購
對產品質量	有直接影響	不會造成直接影響
庫存	需要保持一定庫存	不需要，臨時的
供應商選擇	成熟的，密切合作的	臨時的，一次性的
誰采購	采購與供應部門(具有專業性)	最終用戶自己(簡單，標準)
成本	銷售產品成本	運營成本

1.3 直接采購的主要類別：生產物料、用于再銷售的商品

1.3.1 生產物料

采購人員應考慮一下幾點：

自制還是購買；
為了給物料采購制定有效的規格，是否需要跨職能部門的協作；
為了利用供應鏈伙伴的專業優勢，是否需要潛在供應商早期參與采購過程。

1.3.2 用于再銷售的商品

特點：

Arjen van Weele 《采購管理：分析、計劃與實踐》

底線思維：供應商的利潤空間較小；
多品種管理：庫存品類及供應商數量特別多；
根據供應商已有的產品規格進行采購；
短的反饋循環：采購商品并賣掉所經歷的時間并不長；
技術復雜度：技術復雜度低；

1.4 間接采購：MRO供應品

MRO：Maintenance,Repair & Operations 維護，維修，運行
定義：將原材料與部件轉化為最終產品所必需的(但不同于資本設備)所有物品與服務。
特點：

所有的工廠都會定期使用MRO供應品，且種類繁多，會導致較高的潛在采購與庫存成本；
MRO供應品的真實價值不能完全由其采購價格反映，這些物品的缺貨、質量差等問題在某些情況下可能會引起生產中斷。
不受組織重視，缺乏對于支出、資金價值或供應商選擇的控制。
建立合適的庫存水平有一定的難度(使用量少，各有不同的需求水平)

解決辦法：

必須準確描述每一個MRO供應品并建立完整的目錄檔案；
應當探討合理化的使用，如減少重復與變化；
必須準確記錄庫存的轉移；
MRO供應品一般庫存流動緩慢，需特別關注易變質的物品。

四、為庫存采購與非庫存采購

1.1 為庫存采購 Stock Procurements

優勢：

對季節性或非預期客戶需求高峰的響應能力；
準備一定的緩沖/安全庫存以保持客戶服務水平及運營；
從批量訂購與運輸中獲得成本效益；
在市場低價供應時低價購入；
可能從長期珍藏的庫存品中獲得價值提升；

適用于以下情況：

獨立需求的情況；需求是獨立的，不依賴其他物品；
穩定/可預測需求情況，低價值，非易腐品，不占太多存儲空間；
交貨期很長的情況；
關鍵物品，如果缺貨，將導致生產中斷；
法律要求持有庫存的情況（如健康與安全設備）
存儲時間越長越珍貴的物品；
價格預期上漲的情況；
需求是季節性的

1.2 為非庫存采購 Non-Stock Procurements

使用經濟訂貨批量：對每個物料計算最佳訂購數量；
改進需求預測過程；
使用“供應商管理庫存”，供應商代表客戶擁有并管理庫存（分擔持有庫存的成本及風險），當生產需要時才發放；
使用管理信息系統；

五、資本采購

另一種重要的采購分類方法將采購分為：資本采購和運營采購。

1. 特點：

在資本貨物的總擁有成本中，基礎采購價格或租賃價格只是其中的一個要素，有時并不是最重要的要素。還有其他成本(如安裝、維護、運行成本、停機與棄置)，這些成本可能在任何時候發生。
資本資產的貨幣價值較高。通常需要專業的投資評估與控制技術、資產的維護保養等。
資本采購的談判通常更加廣泛、復雜與深入。
一般不會重復進行，可能在過去沒有類似的采購作為參考。
因其技術復雜性，制定資本設備的規格通常更加困難；
從資本貨物采購中獲得的收益難以評估。

2. MRO與資本貨物采購時的考慮因素：

MRO采購考慮因素	資本采購考慮因素
可靠性	資產的全生命周期成本
成本	資產的利用率：使用期限，靈活性
使用標準件/通用替代品的能力	空間/進出的要求
持有庫存最小化的能力	培訓、健康與安全的要求
供應商服務水平	設備在使用期限內備件的可用性/成本
	合同后的維護保養服務
	其他方案(采購、租賃或租用)

3. 租賃 OR 購買？

直接采購的優點	直接采購的缺點
與租賃相比，總成本更低	初始支出很高，占用資金，產生機會成本
用戶對資產的使用全權控制	用戶承擔所有的成本與維護、操作與棄置的風險
資產在使用的末期可能有再銷售的殘值	技術過時的風險
資本免稅額可以不納稅，可以折舊	如設備只是短期使用，則比較浪費
租賃的優點	租賃的缺點
沒有初始投資	長期支付租金，經濟衰退時會帶來困難
防止技術過時，易升級與置換	用戶不能完全控制資產，缺乏所有權的靈活性
事先已經知道并認可成本	總成本可能比采購還高
沒有復雜的稅收與折舊計算	大型組織可以憑借財力在采購中獲得更好的條件
規避通貨膨脹	合同條款可能對出租人有利

4. 采購在資本支出決策中的作用

進行調研來識別潛在的供應商；
詢價并負責評標；
組織和管理與供應商的討論及談判，確定條款；
授予合同并下訂單；
檢查供應商對合同條款的履行情況；
監控設備安裝與安裝后的績效；
與制造商及維修保養服務提供商合作，以延長資產的使用壽命；

六、服務的采購

1.定義

一方向另一方提供的本質上無形且不會帶來任何所有權的一項活動或利益(菲利普·科特勒)。

2.服務的特征

無形性：缺乏可檢驗性；
不可分離性：服務的產生與消費是同時進行的；
非均勻性或變動性：每次服務都是獨一無二的，難以標準化；
易腐性：服務無法儲存起來供將來使用；
所有權：合同的不確定性，服務不會導致所有權的轉移

3.服務采購的特點

合同前做的工作應做充分。沖突經常產生與各有不同的期望；
讓用戶/收益部門也參與服務規格的制定；
從最開始的階段，就讓供應商知道什么是客戶滿意的，什么是不滿意的；

4.服務質量的測量

Zeitham等人開發出通用的服務水平績效標準:SERVQUAL

SERVQUAL理論是20世紀80年代末由美國市場營銷學家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry）依據全面質量管理(Total Quality Management，TQM)理論在服務行業中提出的一種新的服務質量評價體系.

有形性：設施、人員、溝通等的外觀表現；
可靠性：可信并準確提供所承諾服務的能力；
響應性：幫助客戶與提供及時服務的意愿；
保證性：客戶對服務提供商有信心；
共鳴性：客戶相信服務提供商能夠明白客戶的需求與期望。

5.監控服務水平

觀察與體驗；
現場檢查與抽樣檢驗；
商業結果與間接指標；
客戶/用戶反饋；
電子監控；
服務提供商的自我評估；
協同績效考核：收集以上信息與客戶和服務提供商分享，共同評估服務。

6.外包

定義：一個組織以長期關系為基礎、將其非核心任務以合同形式委托給外部服務提供商的過程。

外包中的關鍵問題：

需要處理可能的人員剪裁、轉崗；
需要與外部供應商緊密整合；
需要建立合適的溝通渠道；
外包決策應當基于明確的目標和可測量的收益，需要嚴格的成本收益分析；
需要嚴格的供應商選擇；
應當簽訂嚴格的供應商承包合同；
清晰和協商一致的服務水平、標準和關鍵績效指標，帶有適當的激勵和懲罰措施；
嚴格監控服務水平與質量；
持續的合同與供應商管理和糾紛的建設性處理；
合同評審：從合同的履行中吸取經驗教訓，以便評估是否要更新、修訂或終止合同；

外包的主要原因是從外部提供商采購的服務比自己內部執行該服務更便宜，但這并不一定容易達到：

第一步是盡可能的獲得供應商愿意提供的成本與利潤構成信息；
比價：各個供應商比，與自己比；
必須將供應商的實際輸出與規定的原始目標進行比較，從而評估供應商的有效性。

外包優點	外包缺點
支持組織的合理化與縮減規模：降低人員、空間和設施的成本	與服務內部供應相比，外包的服務成本及合同簽訂和管理的成本可能更高
可以將管理人員、員工與其他資源集中投向組織的核心活動和核心能力	難以確保服務質量、一致性和企業社會責任：監控的困難與成本
可以利用承包商的專業知識、技術和資源，創造比自己能夠達到的更多的價值	有可能在服務領域失去專業技能、知識和資源，而未來有可能還是需要的
可以利用規模經濟[1]	可能對績效和風險失去控制
增加競爭性的績效激勵措施，而這對內部員工不太適應	擴大了與客戶或最終用戶的距離
	可能被不合格的或績效不佳的供應商關系“拴住”
	存在對保密數據和知識產權失去控制的風險

七、外部支出的細分

細分(Segmentation)是分析對外部供應商支出的方法，它將采購物品或供應商根據其優先性、價值或對組織的重要性進行分類。

1、帕累托分析（ABC分析）

它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

采購背景下，帕累托法則可以解釋為：80%的支出花在了20%的供應商身上。

A類物品：這類物品價值最高，庫存必須最小化，但因使用量大，所以供應的連續很重要。大部分采購與管理控制工作應當集中于此，保持很低的緩沖庫存；
B類物品：需要定期進行庫存檢查與補貨，根據需求預測進行采購，并持有一定的庫存；
C類物品：數量大，價值低。花在這類物品上的工作應當最少。一般持有較高的庫存水平。

2、Kraljic（采購定位）矩陣

用以分析下列兩個因素：物品的重要性、供應市場的復雜性。
用于評價一個組織的采購組合及其面臨的供應中斷的風險。

非關鍵的或日常物品：保持較低的日常維護工作以降低采購成本；
瓶頸物品：采購的優先權是確保供應的連續性和安全性。與供應商簽訂中長期的合同；開發備選供應商；合同中包含激勵懲罰措施；持有較高的庫存；
杠桿物品：采購的優先權應當放在利用己方在市場中的優勢得到最好的價格和條款，純粹以交易為基礎。將規格標準化以便于更換供應商；
戰略性物品：可能存在相互依賴性和共同投資，關注焦點應為供應的總成本、安全性和競爭力。因此，有必要開發長期的、互利的戰略性關系和關系管理舉措。

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規模經濟性是指在一定的市場需求范圍內，隨著生產規模的擴大。企業的產品與服務的每一單位的平均成本出現持續下降的現象。 ↩?

總結

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