一、戰略的性質與類型

什么是戰略：企業發展的謀劃

企業戰略的三個層次：

• 企業總體戰略：又稱經營戰略，是企業整體運營的指導思想
• 事業層戰略：又稱競爭戰略、業務層次戰略、SBU戰略， 指導具體戰略經營單位。
• 職能戰略：又稱職能部門戰略，是企業研發、生產、 財務、人力等部門的戰略計劃；是部門的短期戰略計劃

企業戰略管理的特點

• 整體性：整個公司
• 長期性：長期戰略
• 權威性：落地執行
• 環境適 應性：結合實際

企業戰略管理的過程

1、確定企業的使命 ：回答企業為什么存在，為什 么競爭

2、明確企業的目的和目標 ：回答企業準備在長期和短期 里所要完成的任務

3、企業戰略條件分析 ：企業戰略環境分析、企業內 部條件分析

4、制訂戰略方案

5、戰略方案選優 ： 多方案之間評價選優的過程

6、戰略的實施與修正 ： 將戰略付諸行動，并進行修 正

二、企業戰略環境分析

?企業環境的構成：

• 微觀環境 ： 企業自身 、供應商、 顧客、 競爭對手等
• 宏觀環境 ：人口環境、 經濟環境、 自然環境 、政治環境等

產業環境決定了企業參與競爭的領域特征，產業的發展制約著企業的發展?

產業環境分析的內容：

• 產業的特性——農業？工業？
• 產業的壽命周期——起步？成熟？
• 產業的發展狀況——需求？政策？
• 產業的競爭結構——顧客？同行？

產業的壽命周期：

• 導入期（引入期、初創期）：風險高、 收益負、 企業數量少
• 成長期：風險較高 、收益增長、 企業數量增多
• 成熟期：風險低 、收益高 、企業數量多
• 衰退期：風險無 、收益降低、 企業數量減少

邁克爾·波特的五力競爭說：潛在的 加入者（潛在加入者的威脅）、顧客（顧客討價 還價的能力）、供應者（供應者討價 還價的能力）、代用品（代用品或服務的威脅）、行業內 競爭者。

三、企業資源和能力分析

?企業核心能力：開發和培育核心能力成為企業戰略管理的重點

?什么是核心能力：核心能力是企業獨有的、能夠支撐企業長期競爭優勢的能力。

?核心能力的要素：

• 員工的知識和技能
• 技術體系——經過多年的積累，經過整理而成的技術知識系統
• 管理體系——使用知識和創造知識的控制系統
• 價值觀念與行為規范——是企業文化的一種形式

核心能力的特性：異質性、難模仿性、動態性、擴展性、不可交易性、有價值的 創造能力

核心產品是核心能力的載體，核心能力是樹根；核心產品是樹干；各戰略經營單位 （SBU）是樹枝；最終產品是樹葉

核心能力的來源

• 一是企業所具有的資源——有形、無形資產。
• 二是企業的內聚能力——協調資源并創造價值的技能

如何判斷企業資源的價值：稀缺性、 持久性、 可替代性

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四、經營戰略的分析與制訂

?戰略分析的主要內容和方法

?市場透視 分析、競爭優勢、競爭對手 分析、產業分析

********************市場透視 分析***************************

市場細分：市場細分，就是企業按照某個(些)“細分變數”把整個市場細分為若干需要 不同的產品和市場營銷組合的亞市場，如男性市場、白領市場、一線城市 、科技愛好者

*********************競爭優勢分析**************************

企業價值活動可以分為基本活動和輔助活動

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?戰略選擇：發展型企業戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略、組合戰略

***********發展型企業戰略********************?

集中發展型戰略（“點”式戰略）：集中企業的全部資源，以快于過去的增長速度來增加現有 產品或勞務的銷售額、利潤額或市場占有率。

縱向一體化戰略（“線”式戰略）：在兩個可能的方向上擴大企業現有經營業務。例如擴大制造商、零售商

橫向一體化戰略（“線”式戰略）：通過購買、聯合或兼并與自己有競爭關系的企業。

同心多樣化戰略（“面”式戰略）：增加同企業現有產品或勞務相類似的新產品或新勞務

復合多樣化戰略（“面”式戰略）：增加與組織現有產品或勞務大不相同的新產品或勞務。

波士頓矩陣對戰略經營單位的分類：

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五、競爭戰略的分析與選擇

波特提出的三種企業競爭戰略：

• 總成本領先戰略：以低成本取得行業中的領先地位
• 差別化戰略：使企業在行業中具有獨特性
• 重點戰略：主攻某一細分市場或一種特殊產品

********************總成本領先戰略***********************

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?*****************************差別化戰略***********************************

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?******************************重點戰略*******************************

主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產品。 適用情況：

1、具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。

2、在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。

3、企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。

4、行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門 比其他部門更有吸引力。

例如，美國阿姆斯特朗橡膠公司集中力量專門生產旅游汽車和農場設備用的優質輪胎。

價值創新戰略邏輯：價值創新戰略是基于對顧客價值分析基礎上的戰略

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轉載于:https://www.cnblogs.com/jalja/p/11566764.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的网络经济与企业管理（第 2 章：企业战略管理）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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