阿伯拉罕·馬斯洛需求五個層次：

（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足等方面的需要。

（2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。

（3）愛和歸屬的需要：渴望愛與被愛、友誼、相互忠誠和信任、和諧的人際關(guān)系、歸屬于某一群體的需要。

（4）尊重需要：分為外部和內(nèi)部兩部分。外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注等；內(nèi)部尊重因素，如自主、勝任和信心等。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：發(fā)揮自身潛能、成長與發(fā)展、實(shí)現(xiàn)理想的需要。

雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期最先提出來的一種激勵理論。該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、工作的安全保障、薪酬待遇、工作環(huán)境或條件及人際關(guān)系等，這些因素與工作環(huán)境有關(guān)；二是激勵因素，包括工作的成就感、工作中得到的認(rèn)可和贊揚(yáng)、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣、工作的發(fā)展前途、個人成長與晉升的機(jī)會等，這些因素與工作本身有關(guān)。

只有激勵因素能給人們帶來滿意感；而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

員工的保健因素沒有得到滿足，會對工作感到不滿意，滿足了會對工作感到?jīng)]有不滿意。

員工的激勵因素沒有得到滿足，會對工作感到?jīng)]有滿意，滿足了會對工作感到滿意。

保健因素偏重于物質(zhì)激勵，可以消除員工的不滿意，起到安撫員工的作用，能讓員工維持當(dāng)前的努力水平。激勵因素偏重于精神激勵，可以消除員工的“沒有滿意”，能夠激發(fā)員工的內(nèi)在企圖心，能夠讓員工更努力。

X理論和Y理論

X理論認(rèn)為人生來就是懶惰的。他們天然地厭棄工作，缺乏進(jìn)取心，喜歡以自我為中心，漠視組織的需求，守舊的天性使他們對變革持抵制的態(tài)度，只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力。在管理領(lǐng)域，主張管理者采取嚴(yán)格的管理制度，運(yùn)用獎懲措施來激勵員工的工作熱情。

Y理論則把要求工作視為人的本性。在適當(dāng)條件下，人們不但愿意工作，而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任。他們對于自己所參與的工作目標(biāo)，能進(jìn)行自我控制與管理，大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力。按照這種人性假設(shè)理論，管理者應(yīng)把員工安排到具有吸引力和富有意義的崗位，鼓勵他們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定，這樣便可以把責(zé)任最大限度地讓遞給員工，用啟發(fā)和誘導(dǎo)的方式替代傳統(tǒng)的強(qiáng)制命令和要求服從的管理方式。

高權(quán)力需要的人

對于高成就需要的人，金錢對于他們所起的激勵作用遠(yuǎn)不如從成就中獲得的激勵，關(guān)于如何激勵他們，麥克利蘭提出了三個觀點(diǎn)：

（1）當(dāng)他們在工作中取得成就時，管理者要適時地對他們的工作成果進(jìn)行獎勵，如發(fā)放獎金和給予晉升等，雖然這些外在的獎勵并不真正是他們的心之所求，但卻是他們獲得自我認(rèn)可的一種證明工具。

（2）除了肯定他們的成就外，將一些有挑戰(zhàn)性的、高要求的工作分派給他們，對于事業(yè)的追求使他們很愿意承擔(dān)責(zé)任

（3）高成就激勵的人一般對工作較有主見，他們會對事情作出自己的判斷，并樂于做出一些獨(dú)創(chuàng)性變革。對于他們的創(chuàng)新，管理者最好不要無端地限制，而是對此作出有見解性的評論。

“生存—交往—發(fā)展理論”

它將人的不同需要濃縮為三個層次：

（1）生存需要：個人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。

（2）交往需要：個人與其周圍的人交往的需要。

（3）發(fā)展需要：個人在能力的發(fā)展和事業(yè)的成就等方面的需要。

變革前預(yù)熱，提前跟員工溝通，可提高員工忠誠度

管理者激勵員工時，常常把員工標(biāo)榜為企業(yè)的主人，然而當(dāng)涉及企業(yè)變革時，往往忽略了將員工視為企業(yè)主人的意識，沒有提前征求員工的意見，便冒進(jìn)地實(shí)行了某項(xiàng)變革措施，以致引起員工內(nèi)心的不快。比如，企業(yè)沒有與員工協(xié)商，便實(shí)施了新的考勤制度，使員工對變革的理由一無所知，員工認(rèn)為自己只是被動接受的工具，對于公司的事情根本就沒有決策權(quán)，從而不再對公司產(chǎn)生忠誠感，或者至少使原來的忠誠度打了一些折扣。

在正式場合多贊賞員工

這種“廣而告之”的贊賞方式，能使激勵效果倍增，同時，受表揚(yáng)的同事為了維護(hù)乃至提升在同事心目中的位置，會付出更多的努力用于績效的提升。

跟員工多情感投資

一般而言，感情管理的方法有以下三種：

（1）民主管理。管理者能夠把自己置身于與員工平等的地位，在組織內(nèi)部形成民主的氣氛，建立具有家庭感的企業(yè)文化。管理者樂于征求和采納員工的意見，對員工的人格和感情給予充分尊重。

（2）形象管理。管理者身先士卒，勇于承擔(dān)責(zé)任，意志堅(jiān)韌，對于成功有著執(zhí)著的追求，通過自我的形象來影響員工，爭取使自己成為員工的榜樣。

（3）情感管理。人是管理活動最主要的客體，也是管理活動的中心，管理者應(yīng)將主要精力放在對人的管理上。而人是有感情的動物。因此，管理者應(yīng)關(guān)注員工的感情狀況，善于進(jìn)行情感方面的交流，力求做到關(guān)心人、理解人、會用人。關(guān)心人，是指要從員工的物質(zhì)需求和精神需求出發(fā)，既關(guān)心員工在工作時的狀況，也兼顧到員工職場以外的生活，從而使員工更加忠誠地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作；理解人，即管理者不僅要了解一般人的行為模式，而且能設(shè)身處地地為員工著想，了解他們行為背后的動機(jī)與驅(qū)動力；會用人，是指善于發(fā)現(xiàn)員工的特長和技能，了解他們的真正價(jià)值所在，用其所長，避其所短，把每個人安排到最能發(fā)揮其作用的崗位上去。

能力強(qiáng)的員工，不喜歡命令和指揮

管理者進(jìn)行定期檢查應(yīng)遵循怎樣的尺度，取決于如下兩個因素：（1）所授權(quán)工作的難度與對組織的重要性。工作目標(biāo)越難實(shí)現(xiàn)，管理者越應(yīng)增加檢查的時間頻率，如果工作完成與否會嚴(yán)重影響組織的整體目標(biāo)，管理者也應(yīng)該加大檢查力度。（2）下屬的工作能力與克服困難的勇氣。如果下屬曾經(jīng)做過類似的工作，或者管理者認(rèn)為他的能力可以應(yīng)對此項(xiàng)工作，并且下屬善于應(yīng)對困難處境，有足夠的勇氣克服困難，管理者也可以弱化檢查的力度。

?

?

?

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的团队行为心理学读书笔记(1)的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。