有小缺點(diǎn)的主管，在下屬眼里更有魅力

一位心理學(xué)教授曾做了一個(gè)關(guān)于管理者魅力的實(shí)驗(yàn)，他給被測(cè)試的對(duì)象播放了四段情節(jié)類(lèi)似的訪(fǎng)談錄像：出現(xiàn)在第一段錄像里的是一個(gè)非常優(yōu)秀的成功人士，他成就輝煌，面對(duì)主持人的采訪(fǎng)，態(tài)度非常自然，談吐不凡，沒(méi)有一點(diǎn)羞澀的表情；第二段錄像的被訪(fǎng)者同樣是一個(gè)非常優(yōu)秀的成功人士，但是他在接受采訪(fǎng)的時(shí)候表現(xiàn)得很羞澀，甚至緊張地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡還將主持人的褲子淋濕了；第三段錄像的被訪(fǎng)者是一個(gè)非常普通的人，在接受采訪(fǎng)的過(guò)程中，他雖然不緊張，但表現(xiàn)得很不出彩；第四段錄像的被訪(fǎng)者也很普通，面對(duì)采訪(fǎng)很緊張，像第二位被訪(fǎng)者一樣，碰倒了咖啡杯，淋濕了主持人的褲子?？赐晁亩武浵窈?#xff0c;教授讓被測(cè)試對(duì)象從四位被訪(fǎng)者中選出他們最喜歡的一位和最不喜歡的一位。測(cè)試結(jié)果顯示，第四段錄像的被訪(fǎng)者被公認(rèn)為最不被測(cè)試者喜歡的，而第二段錄像中打翻了咖啡杯的成功人士贏得了95%測(cè)試者的喜歡。這便是“出丑效應(yīng)”對(duì)于管理者的魅力的正面放大。

沒(méi)有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)用自己目前的管理方式無(wú)法使組織進(jìn)入理想的發(fā)展軌道，或許這意味著故有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該進(jìn)行變革了。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)適應(yīng)組織成員的文化背景

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，下屬會(huì)信心倍增

威爾遜法則的提出者是美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜，他主張：如果部下得知有一位領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)解決困難時(shí)，他們會(huì)因此而信心倍增。當(dāng)員工遇到一個(gè)問(wèn)題不知如何應(yīng)對(duì)時(shí)，他們非常渴求來(lái)自外界的支持，此時(shí)如果管理者與能力不足的員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，運(yùn)用自己手中的資源幫助他們更有效地解決問(wèn)題，將會(huì)極大地增強(qiáng)員工解決問(wèn)題的信心。

領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、權(quán)力大，會(huì)吸引下屬追隨

美國(guó)管理學(xué)家D·布羅克指出：“跟隨一個(gè)最能干、最有權(quán)力的主管，比較能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，也比較能夠掌握機(jī)會(huì)?！弊裾者@種邏輯理念，一個(gè)管理者如果想實(shí)現(xiàn)對(duì)于組織的駕馭，成為優(yōu)秀員工的核心人物，首先，要注重自我的學(xué)習(xí)與發(fā)展，時(shí)時(shí)進(jìn)行自我激勵(lì)和鞭策，在困難任務(wù)面前，做到“一馬當(dāng)先，身先士卒”。

多給新人表現(xiàn)機(jī)會(huì)，安慰其懷才不遇的心

“蘑菇管理定律”，指的是組織和組織中固有的成員對(duì)新進(jìn)入者的一種心態(tài)，這些新人常常被安排在不受重視的部門(mén)，終日所做的只是一些打雜和跑腿的工作，動(dòng)不動(dòng)還會(huì)無(wú)端地受到他人的批評(píng)和指責(zé)，根本得不到必要的指導(dǎo)和提攜，只能在組織中自生自滅。

對(duì)于管理者而言，為了避免人才流失，則應(yīng)該對(duì)新人提供必要的心理指導(dǎo)和技能培訓(xùn)，留意他們的工作表現(xiàn)，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)自認(rèn)為能夠勝任的工作，盡量縮短人力資本轉(zhuǎn)化為組織人力資源的時(shí)間。

人才放在合適的位置，才會(huì)發(fā)揮其最大潛能

英國(guó)管理學(xué)家德尼摩認(rèn)為：“凡事都應(yīng)有一個(gè)可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方?！边@便是德尼摩定律。德尼摩定律啟示管理者在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)和職權(quán)劃分的時(shí)候，一定要遵循員工的能力、喜好及氣質(zhì)特點(diǎn)，盡量使工作與員工的能力與性格特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最佳匹配。如果一個(gè)員工擁有較高的成就欲，管理者就把一些具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作任務(wù)單獨(dú)分派給他們；如果一個(gè)員工依附感較強(qiáng)，則讓其參與某個(gè)團(tuán)體中共同工作。對(duì)于能發(fā)揮自己能力的工作，員工易獲得成就感，對(duì)工作產(chǎn)生更大的好感，工作便成了他們心之所向的事情。一般而言，一個(gè)員工認(rèn)為值得做的工作，往往參考三條標(biāo)準(zhǔn)：一是符合自己的價(jià)值觀；二是適合自己的個(gè)性與氣質(zhì)；三是能在工作中看到成功的期望。

寬容的管理者，容易帶出有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)

管理者對(duì)于不符合自己價(jià)值觀的想法和行為持有包容的心態(tài)，體現(xiàn)了管理者的品質(zhì)涵養(yǎng)，傳達(dá)了古人“以德治國(guó)”的管理理念，對(duì)于那些不拘于傳統(tǒng)、性格特立獨(dú)行的員工，寬容的管理者更易于與他們和諧相處，而這些員工往往是創(chuàng)新型人才，對(duì)公司的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。

警惕刻板效應(yīng)，它會(huì)加重用人的誤差

刻板效應(yīng)，又稱(chēng)刻板印象、社會(huì)定型、定性效應(yīng)，是指對(duì)某人或某一類(lèi)人產(chǎn)生的一種比較固定的、類(lèi)化的看法。即還沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交往，就對(duì)某一類(lèi)人產(chǎn)生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。如果受到了刻板效應(yīng)的影響，管理者將很難對(duì)某些員工做出公允的評(píng)價(jià)，進(jìn)而在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，將不適宜的人才安排在了不恰當(dāng)?shù)穆毼簧?#xff0c;某些適宜的人才卻得不到施展的機(jī)會(huì)。

在員工任用方面，刻板效應(yīng)常常導(dǎo)致管理者對(duì)員工產(chǎn)生認(rèn)知誤差或偏見(jiàn)。比如，認(rèn)為北方人豪爽，南方人精明；年齡大者保守，年輕人思維較開(kāi)放；女性員工常常不堪重任，男性員工則具有較高的責(zé)任心等?？贪逍?yīng)對(duì)社會(huì)人群進(jìn)行簡(jiǎn)單化分類(lèi)，將認(rèn)知建立在泛化概括的基礎(chǔ)上，摒除了例外性，導(dǎo)致認(rèn)知常常與事實(shí)不符，甚至有時(shí)完全錯(cuò)誤。正確識(shí)人與用人是合格管理者所應(yīng)該具備的基本技能，管理者應(yīng)克服刻板效應(yīng)的影響，積極修正自己的認(rèn)知。

（1）善于用“眼見(jiàn)之實(shí)”去核對(duì)“偏聽(tīng)之辭”，有意識(shí)地重視和尋求與刻板印象不一致的信息。在進(jìn)行用人選擇時(shí)，首先刻意剔除掉已有的刻板認(rèn)識(shí)，通過(guò)所看到的言行、事實(shí)重構(gòu)自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（2）常常與員工進(jìn)行廣泛接觸，并重點(diǎn)加強(qiáng)與群體中有典型化、代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗(yàn)證原來(lái)刻板印象中與現(xiàn)實(shí)相悖的信息，克服刻板印象的負(fù)面影響，從而獲得準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

強(qiáng)調(diào)能者多勞，會(huì)導(dǎo)致管理的效率下降

管理者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的時(shí)候，常常會(huì)推崇“能者多勞”，建議能力較強(qiáng)的員工輔助其他成員承擔(dān)更多的工作，以使員工的智力資源得到完全發(fā)揮，不過(guò)，一味地強(qiáng)調(diào)“能者多勞”，也會(huì)帶來(lái)一些弊端——導(dǎo)致管理無(wú)序，降低了管理效率。

能者是團(tuán)隊(duì)的寶貴資源，為了規(guī)避以上“能者多勞”的負(fù)面效應(yīng)的發(fā)生，管理者應(yīng)盡量讓能者在規(guī)范的組織軌道上發(fā)揮作用，或者將能者安排在與其能力相匹配的職位上，或者使能者的貢獻(xiàn)與報(bào)酬成正比，只有如此，才能優(yōu)化配置公司的人力資源。

用人之短，能為特殊崗位安排合適人才

員工的短處并不總是對(duì)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響，關(guān)鍵是管理者如何看待與利用員工的短處。比如，有的員工好出風(fēng)頭，管理者可讓其擔(dān)任市場(chǎng)公關(guān)的工作；有的員工錙銖必較，管理者可以適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)其成為質(zhì)檢員；有的員工總是喜歡在辦公時(shí)間滔滔不絕，管理者可以有意識(shí)地讓其承擔(dān)銷(xiāo)售的工作。人性并沒(méi)有絕對(duì)的長(zhǎng)處和短處，如果員工的短處與工作的要求匹配得當(dāng)，也可以使短處轉(zhuǎn)化為員工的長(zhǎng)處。對(duì)于一些有背景的員工，管理者很難因其存在短處而對(duì)其實(shí)施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。

培養(yǎng)人才，是企業(yè)生存的最大課題

企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)因、外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要把握時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，洞悉市場(chǎng)需要，充分利用外部環(huán)境所提供的各種發(fā)展機(jī)會(huì)和條件；另一方面，企業(yè)也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷通過(guò)自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。而培訓(xùn)人才便是企業(yè)塑造共同的價(jià)值觀、長(zhǎng)久具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效途徑

以“經(jīng)紀(jì)人”的理念培育員工

從某種程度上來(lái)看，管理者更像一個(gè)“經(jīng)紀(jì)人”，他們通過(guò)創(chuàng)造出使員工成為“明星”的環(huán)境，為員工提供自我表達(dá)的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮出每一個(gè)員工的潛能，讓員工掌握完成工作所具備的每一種技巧，能夠成熟應(yīng)對(duì)每一種場(chǎng)面，使其漸漸地在組織中成熟和發(fā)展起來(lái)。當(dāng)每個(gè)員工都能獨(dú)立完成工作后，一個(gè)高效的組織自然而然地被打造出來(lái)了，此時(shí)，管理者也完成了自己的使命。

學(xué)費(fèi)——建立學(xué)習(xí)型組織

建立學(xué)習(xí)型組織需具備以下五項(xiàng)基本要素：

（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，公司成員向著共同的方向努力，員工樂(lè)于奉獻(xiàn)，心甘情愿地為組織目標(biāo)奮斗。

（2）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

（3）改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義等，只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，提高組織的創(chuàng)新性。

（4）自我超越（Personal Mastery）：個(gè)人自愿投入工作，追求工作的專(zhuān)精化，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，這是自我超越的來(lái)源。

（5）系統(tǒng)思考（System Thinking）：培養(yǎng)組織成員綜觀全局的思考能力，通過(guò)收集資訊和分析，能夠看清問(wèn)題的本質(zhì)和事物間的因果關(guān)系。

勤奮工作也是錯(cuò)嗎——如何收回培訓(xùn)投資

“千軍易得，一將難求。”雖然很多企業(yè)總是謀求高素質(zhì)人才的加入，但是如果員工的能力過(guò)高的話(huà)，很可能成為企業(yè)發(fā)展的潛在威脅，他也許會(huì)在日后以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的身份與企業(yè)爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額。這種思維邏輯也常常導(dǎo)致企業(yè)不愿對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，擔(dān)心員工能力增長(zhǎng)后另謀高就。

培訓(xùn)是一把雙刃劍，運(yùn)用得好，有助于提高企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)，增加員工忠誠(chéng)度；運(yùn)用不佳，企業(yè)人財(cái)兩空，花了大把的銀子卻是“竹籃打水一場(chǎng)空”。員工在培訓(xùn)中投入了心力，要求加薪；企業(yè)在培訓(xùn)中投入了資金，不愿意滿(mǎn)足員工加薪的要求而形成追加投資，是造成企業(yè)培訓(xùn)員工的最大障礙。因此，如何有效收回培訓(xùn)投資是企業(yè)培訓(xùn)時(shí)面對(duì)的首要問(wèn)題。關(guān)于培訓(xùn)投資回收策略，有下面兩條參考建議：

（1）從員工收入中扣除培訓(xùn)費(fèi)用。在培訓(xùn)運(yùn)籌階段，企業(yè)從員工薪酬中扣除培訓(xùn)費(fèi)用，具體操作手法為：企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)，把員工薪酬的一部分劃為培訓(xùn)費(fèi)用，員工在職時(shí)間越長(zhǎng)，培訓(xùn)費(fèi)用也越多；企業(yè)把年終獎(jiǎng)金的一部分用做第二年的培訓(xùn)費(fèi)用，員工的業(yè)績(jī)?cè)胶?#xff0c;所獲得的培訓(xùn)的質(zhì)量也越高。上述做法不僅能降低企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)，還有助于增加員工對(duì)于培訓(xùn)的主動(dòng)性。

（2）與受訓(xùn)員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議。企業(yè)在培訓(xùn)前與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)定接受培訓(xùn)的員工在企業(yè)的最低工作年限，在此期間員工主動(dòng)離開(kāi)，將要向企業(yè)賠償相應(yīng)的費(fèi)用。很多企業(yè)都采用培訓(xùn)前簽訂協(xié)議的做法，這樣有助于把對(duì)于培訓(xùn)的投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

高壓手段，會(huì)遭到員工的抵制和報(bào)復(fù)

下面幾個(gè)事項(xiàng)都有助于管理者與下屬之間建立感情磁力：

（1）管理者親切呼喚下屬的名字。一般而言，每個(gè)人都不愿意自己被忽視，希望獲得他人對(duì)自己的重視。因此，管理者應(yīng)該尊重員工“我很重要”的心理訴求，盡量不要隨口一句“你來(lái)一下”或者“你把我交代的事完成了嗎”，而是在說(shuō)話(huà)之前加上員工的名字，這樣能從細(xì)節(jié)中折射出管理者對(duì)于員工的尊重。

（2）如果下屬常常感到不安，管理者要找出使下屬不安的因素，爭(zhēng)取消除員工內(nèi)心的不安。下屬心生不安多是來(lái)源于如下幾個(gè)因素：工作環(huán)境使自己不自在，無(wú)法獲得滿(mǎn)足，比如，辦公地點(diǎn)距居住的地方太遠(yuǎn)，辦公地方采光不好影響了工作的情緒，附近餐廳較少午餐不方便解決等；工作指標(biāo)高于自己的能力，無(wú)法勝任工作，常常心中焦慮；性格、氣質(zhì)與同事相差較大，無(wú)法適應(yīng)辦公室的人際氛圍。管理者要分析導(dǎo)致員工內(nèi)心不安的因素，如果能夠給予解決的，便試著改善使員工不安的工作條件；如果管理者難以解決相關(guān)問(wèn)題，管理者要與員工積極溝通，爭(zhēng)取使其改變態(tài)度來(lái)適應(yīng)工作條件。

（3）體諒下屬的困難。下屬的困難一般來(lái)自?xún)煞矫?#xff1a;一是工作領(lǐng)域，一是私人生活領(lǐng)域。當(dāng)下屬情緒出現(xiàn)異常時(shí)，管理者應(yīng)適時(shí)地給予關(guān)愛(ài)、慰藉和援助，因?yàn)槿嗽谔幱诶щy時(shí)，往往是最脆弱的，雪中送炭的情誼會(huì)使下屬更易于對(duì)管理者產(chǎn)生感恩之情。

柔性管理，可以帶出自動(dòng)自發(fā)的團(tuán)隊(duì)

柔性管理法則是在“剛性管理”基礎(chǔ)上的革新與升華，具體的職能層面體現(xiàn)了如下幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)強(qiáng)調(diào)感情管理，注重企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部推行民主管理，致力于人力資源的開(kāi)發(fā)；

（2）組織趨向柔性化，集權(quán)的管理方式被分權(quán)的方式所取代，傳統(tǒng)的金字塔形組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡到網(wǎng)絡(luò)型組織，組織結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)向彈性權(quán)變?cè)O(shè)置；

（3）戰(zhàn)略決策的制定柔性化，如增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性，實(shí)行彈性預(yù)算，推行滾動(dòng)計(jì)劃法等；

（4）在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，采取整合營(yíng)銷(xiāo)的方式吸引消費(fèi)者，全方位刺激消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；

（5）高新技術(shù)被企業(yè)引入管理流程，信息技術(shù)帶來(lái)的管理信息系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化等，使管理具有更靈敏、快速的特點(diǎn)。

在你往上爬時(shí)，一定要保持梯子的整潔

在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒。這是由美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登提出的一條管理定律。藍(lán)斯登定律與佛家的因果報(bào)應(yīng)如出一轍，啟示管理者在身處職場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該恪守寬容大度的原則，以仁心仁德為處事理念，否則，如果管理者今日頻頻做出傷害他人利益的舉動(dòng)，很可能日后要為其買(mǎi)單，付出慘重的代價(jià)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的团队行为心理学读书笔记（3）领导力背后的行为心理学的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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