?????? 這是一篇比較具有深度的關于房地產企業信息化的評論，記得比較經典的一段論述是：。“禍端自是君王起，傾國何須怨玉環。”房企自身存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制缺位等深層次問題，才是其信息化失敗的核心原因。

? ??? 地產企業的信息化目前總體而言還是處于高速發展的階段，而且從信息系統的選擇上來說，也有林林總總的選擇，各類系統之類的有效協同就得從IT的整體規劃做起，而一旦信息化失敗之后，是否就將責任歸入到軟件不成熟，這一點是值得商榷的。任何事情，我們還是一分為二地來看比較清晰：軟件供應商的責任：這就是只有PPT而沒有成熟系統的某供應商最該打板子的，還有一些軟件看著大而全，就是一張“通用糧票”，放之四海而皆準的系統，在地產行業肯定是行不通的，還有就是某些軟件商因為實力的原因，只能提供某個方面的子系統，各系統各自為政，軟件廠商本身是有專業分工的，這一點可以理解，但從企業的角度而言就需要有效地將這些系統進行整合了。還有更大的原因就是房企自身，上述把信息化失敗的核心原因都列舉出來了，人才機制缺位、觀念滯后、管理粗放、流程混亂，這些問題都不是新問題，只是之前在信息化建設之前被掩沒在大量的日常業務之下而已，在“信息系統”這個顯性化工具面前，一切都暴露出來了。

?????? 房企信息化目前正面對著最為關鍵的時刻，一切都需要相關的人士積極投入，力創新局面。不管如何，房企與軟件廠商，誰也不能忽悠誰，立足自己的專業，面對現實，踏實地做好本職工作，才會消除純粹“忽悠”的現象，將信息化做到實處來。

來源：中國房地產報

???? 聽說過“高速公路上跑馬車”嗎？這個比喻最近被用來形容房地產企業的信息化熱忱與日漸狂熱的應用，揶揄它們根本駕馭不了信息化，反而為了追時髦而上馬。可是，這樣的揶揄未免抹殺了房企由粗放式管理到精細化管理的意識轉變。不管是被動還是主動，隨著整個行業利潤的下降，企業如何將眾多的信息流迅速有效匯總并整合，再依此做出反應，就成為房企能否在市場上占得先機的重要因素之一。
2009年年初，眾多大型房企上馬信息化管理軟件，而萬科的信息化部門改為流程與信息管理部，這個潮流不可阻擋。不過，意識的轉變還不足夠，該潑的冷水有助于清醒：我是不是真的被時髦忽悠？我是不是真的在運用新工具，而不是工具在運用我？我是不是真的想明白了這回事？
幾天前，北京某大型房企信息管理部副經理張強接洽了一家軟件商的客戶經理，并看到一套“功能強大”的企業信息化軟件的PPT介紹。但當張強讓客戶經理演示軟件功能時，他被告知“暫時不能用”，因為現在還在概念階段，而“那些功能概念是為公司管理現狀量身定制的”。“只要一簽合同，我們馬上投入開發。”客戶經理說。
“這不是扯淡嗎？他們憑什么說是根據我們的管理現狀定制的？他們怎么知道我們公司的管理模式？就憑借公司網站上的組織架構圖嗎？”事后，張強憤憤地對公司同事說，“連功能都不給演示，就知道拿PPT來忽悠。”
張強正是當前站在信息化門檻外向里張望的無數房企代表之一。市場調整期令多年來高速擴張的房企暴露出運營管理能力低下的致命缺陷，它們開始意識到，如何將眾多信息流迅速有效匯總并進行整合，再依此迅速做出反應，將成為房企能否在市場上占得先機的重要籌碼，而這恰恰需要依托先進的信息化技術手段來保證管理目標的實現。
但面對軟件供應商在PPT里演示的眼花繚亂的功能，房企老板們不免怦然心動，但諸多企業信息化失敗案例也令他們在這道門檻前望而卻步。面對數百萬元乃至數千萬元的預算，房企老板們不免忐忑。跨過門檻之前，他們似乎并不清楚究竟這一個房間適不適合自己。

信息化在路上
正是2008年房地產市場開始調整，加速了行業由粗放式管理到精細化管理的轉變。從去年起，多數房企老板已經回過頭來把大部分精力放在公司管理、成本控制等企業內部事務上，尤其是信息化建設，已經被視作企業的一大發展戰略。2009年年初，綠城、隆鑫、華僑城等便紛紛投入百萬甚至千萬元用于信息化系統的建設，萬科甚至將信息化部門更名為流程與信息管理部，并由集團副總裁專職管理。
對房企而言，信息化的應用主要體現在對資金、成本、客戶、項目進度的控制上，以及打破信息孤島，建立公司的共享信息庫和知識庫，防止信息和企業資源的積累因為人事的變動而消亡。同時，信息化管理也有助于預防道德風險和管理風險。
對于集團化的房企而言，對分公司和項目的管控則給了信息化管理更大的可為空間。
目前房企集團化管控大致分為三大類型：一是目標管理型，以財務為核心進行管理，對分公司的財務指標進行控制，對分公司日常管理予以適度放權，這些企業包括華潤、綠地等；二是戰略管理型，集團提供戰略規劃和協調服務，如萬通、首創等；三是操作管理型，這也是大部分房企采用的模式，通過總部職能部門對一線公司職能部門的直接管理實現業務管控。
就管控方式而言，這些企業通過對相關流程的控制進行管理，通過審批文件和報表來管理。而針對不同類型的集團化管控模式，信息化亦有不同的系統模式。
記者在采訪過程中發現，目前信息化在很多房企已經得到了良好的應用，并產生了一定的效果。
萬科目前的信息化管理系統，能夠做到全國80多個在建在售項目、數十萬套房子的數據，通過系統在3秒鐘內生成報表。萬科集團在深圳、上海、北京和天津等26個分公司采用ERP-CRM集團管理系統，這是一個以客戶服務為核心的全國系統。正是這個全國系統，讓萬科建立起了以客戶服務為核心的整個業務體系，并形成全國聯動。
2007年9月，恒大地產引入ERP系統，疏理價值鏈和運營體系，從銷售管理模式、項目管控模式、計劃與考核體系三個核心業務層面進行信息化規劃，該系統在一年后發揮出較大功效。2008年，恒大地產決定在國慶節進行全國促銷，依靠覆蓋各個項目的信息化戰略執行體系，尤其是項目計劃管理系統和樓棟形象進度系統的支持，在黃金周實現18盤同時預售，創造了一周入賬48億元的紀錄。

80%的失敗率
然而，“美麗新世界”的背后往往是巨大的沉沒成本。一個成功信息化案例的背后，往往有無數倒下的“先烈”。軟件業公認的一個數字是，企業移植ERP成功率約為20%。也就是說，有80%的企業在信息化的道路上被腰斬。
“信息孤島”與“通用糧票”常常是房企信息化失敗的重要原因。一種情況是，企業各種功能軟件各自為政，根本不考慮數據接口問題，提供給房企的軟件只是解決了一個部門或者幾個人員的工作效率問題，但由此形成了一個個“信息孤島”。另一種情況是，提供的全面解決方案是各行各業的“通用糧票”，根本無法適應房地產行業的特殊情況。
還有一個問題是系統龐大，不匹配，功能模塊浪費。房企沒有根據自己的企業發展進行統一的信息規劃，因此很容易被軟件公司忽悠。CRM、POM、EHR、ERP，不管有用沒用，這些“先進”名詞的輪番“轟炸”足以讓房企老板犯暈。此外，房企對信息化期望值過高，不顧自己的體制和管理水平的現實，一味指望著信息化后企業就可以脫胎換骨。
“IT改造要靠人去實施，但是有一些企業老板在推動過程中比較急功近利，比如規劃得太理想，沒有考慮企業的實際狀況；或太急太快，要在短短幾個月就改變企業的面貌；或者在實施的過程中發生一些小問題就開始懷疑甚至否定系統。”北大縱橫管理咨詢集團合伙人陳欣榮說。
陳欣榮表示，企業必須堅持實施信息化才能持續地增加效益，但有時執行層自己就改不過來習慣。有的公司系統很先進，但是培訓不到位，自然就會淪為擺設。
對此，龍湖地產運營管理部信息中心總監丁元剛表示：“信息化應該有一個長期規劃，在實施過程中，應根據公司當時的業務水平和管理要求進行分期建設。”

不為信息化而信息化
信息化作為一種工具，是對企業管理能力的“數字化”，絕不能為信息化而信息化，企業也絕不能指望信息化之后管理體制就立刻脫胎換骨。尤其是，一旦信息化程度超過了企業的吸納能力，不僅浪費人力、物力、財力，甚至會對企業造成傷害。這也是為什么沒有兩個企業的信息化系統是完全一樣的道理：基因不同，指紋就不同。
“地產企業太復雜且個性較強，涉及產業鏈條較長，但軟件商提供的產品多數是一成不變的，對他們而言通用、復制的產品才會產生效益。當前市場上針對房地產行業特點的信息化產品供應較少，這可能是普及不高的一個原因。”陳欣榮說。
一位房地產業內人士指出，軟件公司在信息化產品推廣時，常常會拿一套通用的方案，帶個筆記本電腦就對企業直接推銷，而不是真正研究企業的管理制度和文化，提出有針對性的方案，“這樣對房企是不負責任的做法”。
上述人士指出，如果要降低房企在軟件企業面前因信息不對稱而遭到的損害程度，房企需要設立既懂IT又懂管理的CIO（首席信息官）職位。事實上，一些信息化走在前列的房企便已經設立了CIO，如萬達、龍湖等。而在2008年，萬科和瑞安先后從寶潔和可口可樂公司“挖”來了CIO專門從事信息化管理工作。
“關鍵不在于有沒有設立CIO，更重要的是企業本身有沒有進行信息化管理系統整體、長期的規劃。”陳欣榮建議，房企在引入信息化系統的時候可以請第三方咨詢公司來做規劃。“決策層必須要有規劃的意識，才能讓信息化系統恒久地發揮效力。”“禍端自是君王起，傾國何須怨玉環。”房企自身存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制缺位等深層次問題，才是其信息化失敗的核心原因。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的房地产业务学习 04 -房企信息化 谁忽悠了谁的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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