其實(shí)我沒怎么正經(jīng)帶過團(tuán)隊(duì)，也不太擅長帶團(tuán)隊(duì)。不過有朋友問過類似的問題，那么覺得還是有必要說一說。

畢竟我發(fā)現(xiàn)，我在職場(chǎng)中，在不同公司留下的接班人大體都比較靠譜，成功的體現(xiàn)了我非常具有可替代性的職場(chǎng)特點(diǎn)。

舊文也提到過?當(dāng)我們追求不可替代。。。?吐槽巨多，慎點(diǎn)。

有個(gè)朋友是這樣的，抱歉我不能泄露太多，也是程序員出身，或者說其實(shí)到現(xiàn)在一直還都是本本分分的程序員，很幸運(yùn)跟對(duì)了老板，前期辛辛苦苦各種體力活抗下來的，隨著企業(yè)成長和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充，開始一邊擼代碼一邊搞管理，現(xiàn)在企業(yè)上升很快，老板也厚道，身價(jià)待遇也都很可觀，但團(tuán)隊(duì)急速擴(kuò)張，個(gè)人職位和工作性質(zhì)也開始變化，上升一個(gè)臺(tái)階，那么問題是，自己之前的工作，需要接班人來接手，自己才能騰出精力去挑戰(zhàn)更具有戰(zhàn)略性和規(guī)劃性的工作。所以來問我，如何在幾個(gè)看上去都還不錯(cuò)的候選人中，挑選最適合的那個(gè)，以及如何平衡團(tuán)隊(duì)內(nèi)部晉升不平等的問題。

那我就強(qiáng)答了一波，我覺得，有必要也分享給讀者。

第一，看誰更愛多管閑事，樂于助人。

有的員工屬于那種，你交代清楚了，他能干的很好，你不講，他就不關(guān)心，別人的事情與己無關(guān)，悶頭做事的那種。

我不是說這種員工不好，但如果要作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，要更有主動(dòng)性，不同團(tuán)隊(duì)溝通，協(xié)調(diào)中，也要更有全局觀。那種樂于管閑事，樂于幫助他人的人，更適合成為團(tuán)隊(duì)的管理者。

另外，在團(tuán)建活動(dòng)或公司的一些體育活動(dòng)里，也可以觀察一個(gè)人是否具有承擔(dān)責(zé)任的能力和主動(dòng)性，比如主動(dòng)要求擔(dān)當(dāng)隊(duì)長，主動(dòng)提出活動(dòng)的建議和規(guī)劃，制動(dòng)幫助團(tuán)隊(duì)其他隊(duì)員等等。很多細(xì)節(jié)可以看出一個(gè)人是否具有管理潛質(zhì)。

第二，有格局，不攬功的人。

有的員工自己做的可能還不錯(cuò)，但是恃才傲物，天天抱怨同事不給力，隊(duì)友瞎添亂，都是自己力挽狂瀾，有些時(shí)候吧，可能說的也有道理，但另一方面，可能也會(huì)過于以自我為中心，過于高估自己，貶低別人，別人的貢獻(xiàn)，努力，他覺得都是小兒科，自己做的事情每件都是核心。

這種人可能在不少公司的關(guān)鍵技術(shù)崗位上都有，可能為數(shù)還不少，做個(gè)技術(shù)核心也不見得就不行，但如果做團(tuán)隊(duì)管理就差點(diǎn)事。

其實(shí)大公司里也有不少管理者都存在這樣的問題，功勞都是自己的，過失都是手下的，但實(shí)際上，對(duì)于管理者來說，功勞是別人的，其實(shí)也是自己的，這是雙份獎(jiǎng)勵(lì)，畢竟你能帶出人才，能給人才機(jī)會(huì)，有識(shí)人之能，提攜之功，這才是管理者最大的價(jià)值。

那些日常經(jīng)常稱贊和感謝其他同事，懂得把功勞分享的人，是值得提拔的。

管理者應(yīng)該是劉邦，而不是項(xiàng)羽，這樣才能有張良，有韓信，以及有樊噲的機(jī)會(huì)和功勞，當(dāng)然，我說的是打天下的劉邦，不是坐天下的劉邦。

第三，肯替員工出頭，爭(zhēng)取利益的人

很多大公司的職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)把替老板省錢，壓榨員工利益當(dāng)作自己的業(yè)績，而且還會(huì)拿出來秀，替公司節(jié)省了多少開支。

類似這樣的例子我講過，節(jié)省開支的確是能算出來，但損失的是人心，是團(tuán)隊(duì)的士氣和干勁。

馬云那句話說的對(duì)，人才為什么會(huì)離開，一是錢沒給夠，二是委屈了。那些自我感覺良好的職業(yè)經(jīng)理人，往往就擅對(duì)人才干這兩件事情。

如果團(tuán)隊(duì)有人做的不錯(cuò)，有項(xiàng)目發(fā)揮的很好，管理者應(yīng)該主動(dòng)向更上級(jí)為相關(guān)的員工申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，提升人才待遇水平，這樣團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

有些管理者，也不是壓榨，而是什么呢，覺得這事事不關(guān)己，哎，我就是一個(gè)做事的管理者，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是人力財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的，我做我的事情就好了，老板應(yīng)該知道該獎(jiǎng)勵(lì)誰吧。你不說，老板真不知道。有些公司還會(huì)很雞賊的讓員工薪酬對(duì)其直屬管理者保密，團(tuán)隊(duì)管理者完全沒有資格過問和建議自己?jiǎn)T工的薪酬待遇，我個(gè)人認(rèn)為這是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

在提拔管理者這個(gè)事情上，最容易犯的錯(cuò)誤是

1、誰貢獻(xiàn)大提拔誰。

2、誰能力強(qiáng)提拔誰。

3、誰資歷老提拔誰。

有人說了，你這是對(duì)貢獻(xiàn)大，能力強(qiáng)，資歷老的人有意見么。

不是不是，我說的是，不能以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)，管理職位，或者接班人職位，是一種責(zé)任，而不是一種獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)人貢獻(xiàn)大，能力強(qiáng)，資歷老，可以給與薪酬待遇，福利上的獎(jiǎng)勵(lì)，那么是否可以擔(dān)任管理職責(zé)，要看他如上的素質(zhì)是否匹配，如果真的都能匹配上，當(dāng)然是皆大歡喜，這是最好的結(jié)果。但如果這個(gè)能力強(qiáng)，貢獻(xiàn)大的人，格局不夠，或者特別不愛管事，不愛管人，有這種啊，自己的工作，技術(shù)做的特別好，但是很煩那種事務(wù)性的東西，你非要獎(jiǎng)給他一個(gè)管理職位，對(duì)他沒好處，對(duì)團(tuán)隊(duì)更是傷害。

某二線巨頭我記得有個(gè)元老技術(shù)牛人，確實(shí)是早期的抗鼎技術(shù)專家，可帶團(tuán)隊(duì)能力確實(shí)不行，后來老板也厚道，股份給的相當(dāng)多，但管理職位，沒有的，安心做個(gè)科學(xué)家吧。

那么問題就來了，如果你提拔了一個(gè)貢獻(xiàn)不是最大的，技術(shù)不是最牛的，資歷不是最老的，那相對(duì)應(yīng)的人會(huì)不會(huì)不服氣，有埋怨。

第一，尊重別人的貢獻(xiàn)，人家如果對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，該調(diào)薪酬調(diào)薪酬，該給股權(quán)給股權(quán)。 不給管理職位但是其他的要給到位對(duì)不對(duì)。。

第二，雙軌晉升，不做管理也可以很體面，資深架構(gòu)師，首席科學(xué)家，大牛不一定非要當(dāng)管理者。

當(dāng)然，話說回來，某度巨頭，一個(gè)行政總監(jiān)就敢在內(nèi)網(wǎng)用污言穢語羞辱業(yè)內(nèi)頂尖的技術(shù)T9架構(gòu)大牛，而且不受任何懲罰，這種事情，也確實(shí)沒轍。

很多場(chǎng)合，管理者與非管理者福利待遇有明顯差別，這也是很多巨頭的現(xiàn)狀，在這種場(chǎng)合里，大牛想掛個(gè)管理頭銜，哪怕只為了少受氣呢，其實(shí)我也挺理解的。

第三，薪酬和待遇給到位了，還唧唧歪歪，各種不服氣，不配合，倚老賣老，那就更加證明這個(gè)人不適合了，實(shí)在難以調(diào)解的，這種也就只能忍痛割愛了，另謀高就吧。

以上，是我對(duì)提拔骨干，扶植接班人的一些選擇觀點(diǎn)。

當(dāng)然，這個(gè)判斷觀點(diǎn)有一個(gè)前提，是這個(gè)管理者所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)是針對(duì)明確的業(yè)務(wù)和明確的任務(wù)，如果是針對(duì)不明確的業(yè)務(wù)和任務(wù)，那么還需要一個(gè)條件，就是方向感和產(chǎn)品觀，這也是很要命的，有些干活特別出色的人，但你讓他做管理，方向感非常差，如果方向自主權(quán)又很大，其實(shí)很容易跑偏。在我的職場(chǎng)經(jīng)理里，遇到很多這樣的人才，真的做事的時(shí)候特別好，解決技術(shù)問題什么的非常省心，給力。然而自己帶團(tuán)隊(duì)，整個(gè)產(chǎn)品方向就亂來了，各種無用功各種資源浪費(fèi)，還不肯聽人勸。。。

下面啰嗦幾句，交接過程。

首先，還是要有過渡期的，前負(fù)責(zé)人應(yīng)該帶著接班人一起開會(huì)，公開宣布其任命和任命的理由。此外，我建議前負(fù)責(zé)人應(yīng)和團(tuán)隊(duì)其他核心人員就此事私下一對(duì)一溝通，并聆聽每個(gè)人的顧慮和一些想法。

其次，過渡期前負(fù)責(zé)人應(yīng)在協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)配合上多給與支持，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)配合中的問題以及指出，比如溝通方法，比如任務(wù)壓力，有時(shí)候新官上任三把火會(huì)用力過猛，急于表現(xiàn)，給團(tuán)隊(duì)其他成員帶來很大壓力，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并做出指導(dǎo)。

第三，要確立新負(fù)責(zé)人的權(quán)威，在不同場(chǎng)合應(yīng)該給予足夠的尊重。如果沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，一些磨合中的問題應(yīng)私下批評(píng)和指導(dǎo)，公開場(chǎng)合應(yīng)多支持，多贊許。

第四，如遇到極端不配合，倚老賣老，各種阻礙，要勇于拔釘子，不能活稀泥。

第五，如新負(fù)責(zé)人不能按預(yù)期執(zhí)行職責(zé)，暴露較多問題，短期內(nèi)沒有改進(jìn)的希望，應(yīng)有揮淚斬馬謖的勇氣。

當(dāng)然，四和五需要考驗(yàn)前負(fù)責(zé)人的判斷力，可能不同人對(duì)同樣的事情會(huì)有不同解讀，是新負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)不到位，做事急躁沖動(dòng)缺乏必要的交流，還是老員工不配合，各種阻礙，這事不是這么一篇文章可以說清楚的，就事論事，需要兼聽，需要細(xì)致的分析。

再啰嗦一句，如果幾個(gè)人候選人糾結(jié)不下，輪崗試用可以不可以。

不是不可以，但挺考驗(yàn)判斷的，有時(shí)候很難用短期輪崗判斷一個(gè)人的能力。

這個(gè)人在崗的時(shí)候業(yè)績好，也許是運(yùn)氣好，大形勢(shì)特別好，然后前人積累的產(chǎn)品和技術(shù)底蘊(yùn)爆發(fā)了，他正好趕上了。

換個(gè)人在崗的時(shí)候突然很糟糕，也許是疲于給前面那個(gè)擦屁股，根本沒辦法發(fā)揮自己的價(jià)值，好不容易屁股擦干凈了，換下一個(gè)了。

所以如果選擇輪崗，不要用過于簡(jiǎn)單的指標(biāo)判斷，需要管理者更用心的觀察，以及全面的傾聽團(tuán)隊(duì)的各種聲音。

以上，是跟朋友聊天的內(nèi)容，整理后也分享給大家。

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總結(jié)

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