華為總裁任正非近期撰寫(xiě)一篇內(nèi)部文章為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道，在這篇文章中，他回顧了自己從個(gè)人英雄主義到相信團(tuán)結(jié)就是力量的心路歷程，回顧了公司的組織機(jī)構(gòu)從無(wú)到有到現(xiàn)在實(shí)行輪值CEO的制度的演變，談及接班人們，他說(shuō)，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

“從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀(guān)……。”任正非寫(xiě)道。

不得不說(shuō)，任正非這篇《一江春水向東流》寫(xiě)的情真意切，與以往的那些內(nèi)部講話(huà)相比，他直接戳中了外界對(duì)華為最敏感的接班人問(wèn)題。

去年，曾有傳聞稱(chēng)，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費(fèi)”逼走公司董事長(zhǎng)孫亞芳，隨后華為公司發(fā)聲明予以否認(rèn)。

在這篇文章中任正非特別提到在2002年公司內(nèi)外交困時(shí)，“不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。”

今年年初，華為高級(jí)副總裁徐直軍直面華為的接班人問(wèn)題，并稱(chēng)，任正非的親屬不會(huì)接班，并稱(chēng)接班是“文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進(jìn)行著，從沒(méi)有停歇過(guò)。”

任正非的這篇文章是為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道，在接班的問(wèn)題上，他不是用“接班人”一詞，而用了“接班人們”，他認(rèn)為，通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)的種種不測(cè)。

他說(shuō)，相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

任正非說(shuō)自己少年不知事時(shí)崇拜的“大力神”，認(rèn)同個(gè)人英雄主義，而后來(lái)，“處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話(huà)的政治內(nèi)涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。”

談到華為創(chuàng)立，任正非說(shuō)，“我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。”任正非說(shuō)個(gè)人的力量是渺小的，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。

在華為的管理團(tuán)隊(duì)方面，任正非說(shuō)，公司成立一開(kāi)始，自己是甩手掌柜，聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮，到1997年，，任正非發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，請(qǐng)人民大學(xué)教授一起討論“基本法”，開(kāi)始形成了華為企業(yè)文化，這就是后來(lái)廣泛傳播的《華為基本法》。

制度建設(shè)方面，2004年，華為開(kāi)始實(shí)行EMT(Executive Management Team)制度，任正非不愿意老作主-席，于是開(kāi)始輪值主-席制度，8年輪換后，今年開(kāi)始輪值CEO制度。

任正非認(rèn)為輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。”

“面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(zhǎng)線(xiàn)上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。”任正非說(shuō)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的任正非首谈接班人制度的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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