我叫王梓晨，來自京東物流研發(fā)系統(tǒng)架構(gòu)部，現(xiàn)在負(fù)責(zé)京東物流 GIS 團(tuán)隊(duì)。今天， 我想和大家分享的是如何打造全棧團(tuán)隊(duì)。

首先假設(shè)現(xiàn)在有一支團(tuán)隊(duì)叫“如此團(tuán)隊(duì)”，里面的成員如下：

我們的 PM（產(chǎn)品經(jīng)理）叫小汪，他提出的需求是設(shè)計(jì)一個(gè)“航空母艦”；
我們的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 Business Owner，給他取名叫偉哥；
同樣還有些 RD（研發(fā)工程師），就叫他們小明和小強(qiáng)好了，他們的 leader 叫大貓；
團(tuán)隊(duì)里的 QA (測試) 同學(xué)叫小麗。

現(xiàn)在，這些團(tuán)隊(duì)成員因崗位設(shè)置不同，職責(zé)自然也不同。但是在相互溝通的過程中，卻產(chǎn)生了一些問題。這并不是奇怪的現(xiàn)象，在日常工作中很多團(tuán)隊(duì)都會(huì)遇見同樣的情況。

場景 1 ：溝通不暢怎么辦？給你“好看”的

第一個(gè)場景，RD（研發(fā)團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)大貓有一天跟大家說：現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了集成測試階段，需要和其他部門一起進(jìn)行聯(lián)調(diào)測試，所以從現(xiàn)在開始必須做到 bug 日清。

不久之后，大貓查看 jira 等工具，發(fā)現(xiàn)依舊有很多 bug。這時(shí)候，大貓就開始問研發(fā)工程師小明是什么情況？小明說這不是自己的 bug 啊，PRD(產(chǎn)品需求文檔) 上就是這么寫的。測試小麗同學(xué)卻說不是這個(gè)意思，PRD 上寫的是另一種情況。爭執(zhí)不下，無奈最后搬出 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）小汪來裁判，仔細(xì)聽了小明和小麗各自的闡述后，無奈地?fù)u搖頭說，都沒理解到位！

我們經(jīng)常會(huì)遇到同樣的溝通場景，但出現(xiàn)的原因是什么？該如何解決？我建議可以從看板輔助開始。

說白了，就是建立一套透明可視化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這是一個(gè)普通的看板，Idea 列代表 user story 還是一個(gè)萌芽，需要進(jìn)一步孵化。進(jìn)入到 PO 產(chǎn)品階段，需要細(xì)化需求，魚骨圖似的不斷的問為什么。之后才能進(jìn)入到 Backlog 階段，在此階段，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要分解出任務(wù)列表并確定優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)；最后才是開發(fā)測試，開發(fā)和測試都要包含 to do / doing 和 done。有一些任務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，可以先把它放在一邊。當(dāng)任務(wù)進(jìn)入迭代時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題是沒有價(jià)值的。那么我們再回想一下，剛才關(guān)于 bug 做到日清的問題，對(duì)照看板的內(nèi)容來看：

在 Idea 到 PO (Product Owner 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人) 這個(gè)階段，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該把業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比分析清楚，并且能把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為開發(fā)需求。最后當(dāng)整個(gè)需求要進(jìn)行開發(fā)的時(shí)候，再把它拆分出任務(wù)列表并確定優(yōu)先級(jí)，作為整個(gè)迭代的開始。

在進(jìn)入 Backlog 的時(shí)候，產(chǎn)品、研發(fā)和測試三方的同學(xué)應(yīng)當(dāng)一起把產(chǎn)品所有驗(yàn)證點(diǎn)核對(duì)一下，要捋清楚環(huán)節(jié)和重要的收益點(diǎn)。

像之前出現(xiàn)的問題，很明顯能看到，是開發(fā)、測試和產(chǎn)品之間沒有進(jìn)行溝通，基本是靠 PRD（產(chǎn)品需求文檔）來傳遞信息。所以我們應(yīng)該遵循的首要原則是，文檔只能用作留檔和以后的追訴，不能代替溝通的作用。

場景 2 ：責(zé)任不清、互相推諉怎么辦？

這個(gè)場景也很常見：某次大家一起開晨會(huì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大貓說需求需要下周四上線，大家評(píng)估一下可以嗎？研發(fā)同學(xué)說沒問題，測試同學(xué)小麗也說問題也不大。快到時(shí)間時(shí)，大貓問進(jìn)展得怎樣了？研發(fā)同學(xué)說已經(jīng)搞定了；但小麗說，B 系統(tǒng)那個(gè)接口根本調(diào)試不通，數(shù)據(jù)庫也訪問不通，集成的測試也還沒寫，周四可能沒辦法上線了。

這個(gè)問題對(duì)于看板來說，就是交付開發(fā)和開發(fā)完成的問題。現(xiàn)在我給大家細(xì)說一下。

在交付開發(fā)的時(shí)候，to do / doing / done 是來梳理需求的。因?yàn)橹霸?backlog 階段，研發(fā)已經(jīng)和產(chǎn)品經(jīng)理、測試一起討論過這個(gè)需要了（to do），如果在這個(gè)環(huán)節(jié)大體上來梳理清楚，就能真正做了 (doing)。在 done 的時(shí)候，一定要把單元測試寫好，且整體代碼覆蓋率要達(dá)到 90% 以上，同時(shí)也要幫助下一個(gè)測試環(huán)節(jié)的同學(xué)部署好測試環(huán)境。

而測試也分為 to do / doing / done 。在 to do 這個(gè)階段可以和開發(fā)并行，在這個(gè)階段就去整理每一個(gè)業(yè)務(wù)驗(yàn)證點(diǎn)，形成并梳理最后的集成測試，之后就可以準(zhǔn)備上線了。那在測試完成到上線的時(shí)候應(yīng)該需要做些什么？

一個(gè)全棧團(tuán)隊(duì)需要做以下這些事情：最起碼的基本配置要解決，代碼最起碼要把它推到到 git 上，同時(shí)把代碼下載下來。要完成這樣的集成測試，需要把整個(gè)業(yè)務(wù)條線都整理清楚；集成測試做完后，一定要檢查線上的環(huán)境。

作為一個(gè)全棧團(tuán)隊(duì)，一定要非常清楚每個(gè)環(huán)節(jié)潛在交付物的定義；當(dāng)然其中最重要的一點(diǎn)是，上線之前一定要做好回滾方案。

全棧團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具備什么樣的技能？

接下來，我要分享的是全棧型團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該具備什么樣的技能？首先從領(lǐng)導(dǎo)來說。

首先，全棧型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做一個(gè)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任何情況負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了任何問題，第一責(zé)任人肯定是領(lǐng)導(dǎo)，而不是團(tuán)隊(duì)里的任何一個(gè)成員。這樣的領(lǐng)導(dǎo)絕不是控制大家，而是更多挖掘大家的主觀能動(dòng)性。同時(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定需要有個(gè)人魅力，要自律，最好還能有一些幽默感。當(dāng)然，其實(shí)最重要的一點(diǎn)，不要扛著下屬的猴子，避免把團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該承擔(dān)的具體責(zé)任落到自己身上，否則你就會(huì)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的瓶頸。

其次，全棧團(tuán)隊(duì)一定要講究執(zhí)行力。這里想和大家分享京東的人事與組織鐵律十四條里的幾條原則。第一條是“No No No 原則”，但凡涉及到用戶體驗(yàn)以及公司發(fā)展的需求，無論是誰提的都不能說 No，一定要給出解決方案；第二條是“24 小時(shí)原則”，所有郵件必須 24 小時(shí)內(nèi)回復(fù)；第三條是“會(huì)議三三原則”，一個(gè)會(huì)議時(shí)長不要超過 30 分鐘，PPT 不要超過 3 頁，PPT 里應(yīng)該都是干貨，同一事件決策不超過 3 次，否則升級(jí)處理，保持溝通的高效；第四條誰發(fā)起誰負(fù)責(zé)，成為第一責(zé)任人，如果出現(xiàn)問題，處理問題的同時(shí)應(yīng)該立刻上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，讓所有的團(tuán)隊(duì)成員知道。

最后，全棧型團(tuán)隊(duì)一定是自組織團(tuán)隊(duì)，自組織就是要多問個(gè) Why ，同時(shí)需要每個(gè)人都有這樣的習(xí)慣。當(dāng)邊界出現(xiàn)模糊的時(shí)候，需要有個(gè)人有主人翁精神站出來協(xié)調(diào)整個(gè)事情。

場景 3：與下屬溝通，怎樣才是正確的姿勢？

再接著看下一個(gè)場景，研發(fā)同學(xué)小明最近感覺很困惑，一邊想學(xué)習(xí)新框架，一邊業(yè)務(wù)需求太多根本忙不過來，天天加班到十一二點(diǎn)，該怎么辦？小明對(duì)領(lǐng)導(dǎo)大貓“吐槽”，這時(shí)候大貓可以有三種思維方式：

第一種思維方式是理性統(tǒng)領(lǐng)。他會(huì)覺得每個(gè)技術(shù)人都會(huì)經(jīng)歷這樣的階段，慢慢地熟悉和習(xí)慣就好了。所以對(duì)小明的疑惑，就隨便應(yīng)付一下。

第二種思維方式是感性統(tǒng)領(lǐng)。大貓會(huì)問小明是不是最近狀態(tài)不好？那你回家好好睡一覺，明天再戰(zhàn)。但是這么做其實(shí)也不能從根本解決問題。

第三種思維方式是同理關(guān)懷。大貓會(huì)幫助小明分析，為什么想要學(xué)習(xí)新框架？知識(shí)獲取來源于哪？哪些需求是緊迫且重要的？是不是有些需求可以放到二期來做？作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該切實(shí)去幫助員工解決問題，而前面的那兩項(xiàng)基本沒有什么用。

我們還是拿研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大貓來舉例。大貓說，你應(yīng)該在上線后確認(rèn) checklist 里的內(nèi)容是否執(zhí)行到位，觀察上線一小時(shí)后才走；你要看一下 CPU load 是多少？Disk 是多少？這可能是技術(shù)人一直以來的溝通方式，但現(xiàn)在是作為領(lǐng)導(dǎo)來溝通，如果總是以這種形式，大家會(huì)心里有什么感受？

這就是我要講的同理心，更多時(shí)候是傾聽，那傾聽?wèi)?yīng)該要注意什么？我覺得要注意兩點(diǎn)。

第一，放下假設(shè)。我在每次和我的團(tuán)隊(duì)成員去溝通的時(shí)候，我必須放空自己，把所有的假設(shè)全部去掉。

第二，要注意傾聽。在傾聽過程中呢，一定要站在對(duì)方的視角，只有站在他的角度，才能正確的幫助他來進(jìn)行分析。

場景 4 ：如果下屬工作走偏了，該怎么辦？

這里有另外一個(gè)場景，領(lǐng)導(dǎo)大貓問小明這個(gè)季度主要做了哪些工作？小明回答說做了一堆的需求，每天都忙成狗。大貓接著問下周的計(jì)劃？小明說，持續(xù)學(xué)習(xí)，比如我在做 Nginx+Lua，想在前面加一層網(wǎng)關(guān)，或者也可以看看 Open resty 的源碼吧。

很顯然，小明是沒有清晰計(jì)劃的。這時(shí)候就需要領(lǐng)導(dǎo)來引導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)管理。這個(gè)目標(biāo)管理，不只是簡單的 OKRS，并且我們一定要細(xì)化。

針對(duì)不同的目標(biāo)，我們把它細(xì)化為門檻是什么？目標(biāo)是什么？挑戰(zhàn)是什么？這些都不能是統(tǒng)一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)應(yīng)該對(duì)定性和定量做一下區(qū)分，并且要給它們做不同的權(quán)重。

做到這些以后，每天做的工作都要對(duì)它進(jìn)行細(xì)化，每天強(qiáng)迫自己做一個(gè)總結(jié)和計(jì)劃，每周、每月、每季度都應(yīng)當(dāng)如此。當(dāng)你自己對(duì)這部分內(nèi)容能不斷的給它做總結(jié)和反饋的時(shí)候，你慢慢地就發(fā)現(xiàn)你在這個(gè)過程當(dāng)中成長了很多。

還有一個(gè)就是部門溝通。在部門溝通和匯報(bào)的時(shí)候，一定要注意結(jié)構(gòu)化溝通，就是要結(jié)論先行，然后再逐層次細(xì)化。

場景 5 ：領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)界限在哪里？

還是拿場景來說，研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)大貓說，要做一款時(shí)效類的產(chǎn)品，為了足夠快只做到本地緩存就可以。小明聽了之后說，本地緩存是有限的，JVM 的 Max 對(duì)內(nèi)存不確定得配到多大才足夠，否則容易導(dǎo)致 OOM。大貓想了想說，那就做內(nèi)存集群。小明回答說，如果做個(gè)內(nèi)存集群，那就可以做 Shard 和 schedule，那為什么要做一個(gè)這么復(fù)雜的集群？

作為一個(gè)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，你不應(yīng)該事無巨細(xì)，你需要做的是確定每一個(gè)邊界設(shè)計(jì)合理的檢查點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)來臨之前及早地發(fā)現(xiàn)它，并且盡快地解決它。假設(shè)你交給小明一個(gè)任務(wù)，小明不能把它完成得很好，這時(shí)你不要讓另一個(gè)人替代他的工作，否則小明會(huì)很有挫敗感。最好的辦法是找個(gè)人和小明一起分析，以小明為主來向來進(jìn)行匯報(bào)，這樣更有助于小明的個(gè)人成長。

剛才說的這個(gè)例子就是動(dòng)機(jī)債的問題，那么什么是動(dòng)機(jī)債？

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說，首先要做好方向上的指引，確定好方向，定好邊界和檢查點(diǎn)后交給團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)然，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要有預(yù)判性。比如這個(gè)成員可能會(huì)遇到什么樣的問題，可以找誰輔助，在什么階段輔助等等，這些都是要提前規(guī)劃好的。

其次是員工滿意度。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須做到言必行，行必果，它的每一個(gè)承諾必須得如實(shí)來履約。最后，是一定要做適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。授權(quán)的意義是培養(yǎng)有潛質(zhì)的成員成為新的領(lǐng)導(dǎo)，來承擔(dān)更多的責(zé)任。同時(shí)還要注意，因?yàn)楣こ處熜睦矶肌昂艽嗳酢?#xff0c;所以一定要注意他在組織中的地位，要讓他感覺到自己是不可或缺的一部分。

作為全棧團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新？

我的場景故事分享完了，其他部分是一些小枝節(jié)，全棧團(tuán)隊(duì)基本是一個(gè)有差異性的團(tuán)隊(duì)，它是由不同水平的成員構(gòu)成。針對(duì)這樣差異性的團(tuán)隊(duì)，我們需要給它營造一個(gè)比較好的環(huán)境，有利于成員發(fā)揮創(chuàng)造力和靈感，能進(jìn)行及時(shí)的思考和反思。

比如說組織復(fù)盤或者做一些創(chuàng)新游戲、破冰游戲等等來調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛，我認(rèn)為這是作為 Leader 是非常重要的。其次，差異性的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從三個(gè)方面來綜合考慮，一是自主權(quán)，二是能力，三是地位。

我們要明白每一個(gè)人都是獨(dú)立的、不可替代的。不是說誰代碼寫得快，誰就是團(tuán)隊(duì)里最好的。在此基礎(chǔ)上還要保持一定的秩序，在某些方面要做到公開透明。比如說績效，誰是 A 誰是 C 都要做到公開透明。

對(duì)于成員來說，有時(shí)候可能需要你和他做深入溝通，要做一對(duì)一的專項(xiàng)輔導(dǎo)。對(duì)人才的梯度建設(shè)，京東有一個(gè)五星管理法就是把人分為金子、鋼、鐵，以及鐵銹這四個(gè)部分。

· 金子是最好的，能力和價(jià)值觀是最棒的；

· 80% 的人都是鋼，就是價(jià)值觀很好，能力一般；

· 鐵就是能力可能一般，價(jià)值觀還不錯(cuò)；

· 鐵銹可能能力很棒，但是價(jià)值觀不行，這種人一定要第一個(gè)從團(tuán)隊(duì)中把他踢出，他一定會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣，非常可怕。

在觀察成員的時(shí)候，我們需要注意某個(gè)成員是如何處理人際關(guān)系，包括處理組織內(nèi)部關(guān)系和組織外部關(guān)系，處理個(gè)人和 HR、IT 運(yùn)維支持之間的關(guān)系，這個(gè)一定能反應(yīng)出來這個(gè)人的綜合素質(zhì)。如果他在各個(gè)方面都處理非常好，那么這個(gè)人一定是個(gè)非常不錯(cuò)的人。

以上都是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和成員的一些方法，接下來是說創(chuàng)新。創(chuàng)新是發(fā)展之本，那么具體該如何做到呢？

· 持續(xù)地解決問題；

· 團(tuán)隊(duì)之間一定要善于分享，彼此肯定；

· 善良勇敢。

這些是每個(gè)團(tuán)隊(duì)里面大部分人都應(yīng)該必備的一些因素。在有節(jié)奏沖刺的時(shí)候，我們需要做到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和規(guī)則清晰，主動(dòng)參與并能做到積極的反饋，這樣才能成為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新之本。

今天我把試圖打造全棧技術(shù)團(tuán)隊(duì)之路上的一些經(jīng)驗(yàn)和踩過的坑分享給大家，未完待續(xù)，全棧團(tuán)隊(duì)，我們依舊在路上。

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TGO鯤鵬會(huì)，系極客邦科技旗下高端技術(shù)人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領(lǐng)導(dǎo)者社交網(wǎng)絡(luò)，線上線下相結(jié)合，為會(huì)員提供專享服務(wù)。目前，TGO鯤鵬會(huì)已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺(tái)灣、南京、廈門、蘇州十一個(gè)城市設(shè)立分會(huì)，武漢分會(huì)即將成立。現(xiàn)在全球擁有在冊會(huì)員 740 余名，60% 為 CTO、技術(shù) VP、技術(shù)合伙人。

會(huì)員覆蓋了 BATJ 等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)，阿里巴巴王堅(jiān)博士、同程藝龍技術(shù)委員會(huì)主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執(zhí)行副總裁喬新亮已經(jīng)受邀，成為 TGO 鯤鵬會(huì)榮譽(yù)導(dǎo)師。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的京东物流王梓晨：打造全栈团队，你要避开这些大坑的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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