文章目錄

• 一、九宮格的維度——績效、能力、潛力
• • 1.1 維度一：績效。
  • 1.2 維度二：能力。
  • 1.3 維度三：潛力。
• 二、九宮格分類
• • 2.1 經(jīng)典九宮格：績效-能力九宮格
  • 2.2 高潛九宮格：績效-潛力九宮格
  • • 2.2.1 高潛九宮格圖示
    • 2.2.2 高潛九宮格的四個梯次
    • 2.2.3 高潛九宮格的使用方法
    • • 2.2.3.1 超級明星人才
      • 2.2.3.2 明日之星
      • 2.2.3.3 核心人才
      • 2.2.3.4 關(guān)注人才
      • 2.2.3.5 骨干人才
      • 2.2.3.6 專業(yè)人才
      • 2.2.3.7 關(guān)注人才
      • 2.2.3.8 穩(wěn)定人才
      • 2.2.3.9 待優(yōu)化人才
• 三、參考鏈接

你知道你在領(lǐng)導(dǎo)心目中是屬于哪一類人才嗎？快來學(xué)一學(xué)人才九宮格?？纯茨阈哪恐械淖约汉皖I(lǐng)導(dǎo)心目中的你是否一致。

九宮格在人才盤點的應(yīng)用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現(xiàn)人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發(fā)展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應(yīng)用形式。

一、九宮格的維度——績效、能力、潛力

九宮格中的維度實際上體現(xiàn)的是一家企業(yè)“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經(jīng)驗、技能、績效、能力、價值觀、個性、風(fēng)格和意愿等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據(jù)?？紤]到九宮格只能承載兩三個維度的信息量，一般我們建議從以下三個維度來設(shè)計九宮格。

1.1 維度一：績效。

績效反映了人才的過去，過去的績效表現(xiàn)是人才知識、經(jīng)驗、技能和能力等方面綜合作用的結(jié)果，也可以預(yù)測未來產(chǎn)生高績效的可能性。一般在盤點過程中，我們會選擇人才過去一年的績效數(shù)據(jù)進行盤點：當人才的績效處在“高”等級時，說明他的績效表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標，處在比較高的水平，超出預(yù)期；當人才的績效處在“中”等級時，說明他的績效持續(xù)達到目標要求，符合預(yù)期；當人才的績效處在“低”等級時，說明他的績效沒有達到預(yù)期目標要求，首要任務(wù)是提升績效。

1.2 維度二：能力。

能力反映了人才的現(xiàn)在，是人才知識、技能和經(jīng)驗等方面綜合作用的結(jié)果，關(guān)注人才現(xiàn)在產(chǎn)生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量，一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。當人才的能力處在“高”等級時，說明他展現(xiàn)了出色的行為，即使在具有挑戰(zhàn)和復(fù)雜的情境下，也能有持續(xù)超標準的表現(xiàn)，在組織中是優(yōu)秀行為的典范；當人才的能力處在“中”等級時，說明他展現(xiàn)了理想的行為，能夠持續(xù)達到部分標準的要求；當人才的能力處在“低”等級時，說明他的能力處在待提高狀態(tài)，有時候展現(xiàn)了理想的行為，但是并沒有完全達到標準，需要持續(xù)提升。

1.3 維度三：潛力。

潛力反映了人才的未來，預(yù)測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性?！妒紫瘓?zhí)行官》雜志的相關(guān)研究顯示：80%的雇主發(fā)現(xiàn)，高潛員工的生產(chǎn)率是普通員工的1.5倍。一般情況下，潛力的預(yù)測與評估會通過潛質(zhì)測驗、輔助行為觀察等來實現(xiàn)。

在人才盤點中，業(yè)務(wù)部門負責(zé)人可以清楚地通過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團隊人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養(yǎng)發(fā)展等打下堅實的基礎(chǔ)。

通常情況下，根據(jù)這三種維度，人才盤點九宮格分為經(jīng)典九宮格和高潛九宮格展現(xiàn)。

二、九宮格分類

2.1 經(jīng)典九宮格：績效-能力九宮格

使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業(yè)在進行人才盤點中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現(xiàn)在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經(jīng)典九宮格”。經(jīng)典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業(yè)在業(yè)績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經(jīng)典九宮格，以快速盤點內(nèi)部人員，確定下一步的行動計劃。

下圖即為經(jīng)典九宮格的示意圖，績效和能力被設(shè)置成為九宮格的橫縱軸。

在“經(jīng)典九宮格”中，人才被分為了四個梯次。

• 第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，企業(yè)需用好這一梯次的人員，要根據(jù)他們的需求或發(fā)展動機，給予更高的職位，或者將他們培養(yǎng)成導(dǎo)師，或者給予更有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，以保證這一梯次的人員持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果；

• 第二梯次，指高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，這一梯次的核心關(guān)注點是根據(jù)績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發(fā)揮績效或能力優(yōu)勢，從而走向第一梯次；

• 第三梯次，指能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數(shù)，這一梯次是培養(yǎng)發(fā)展的重點；

• 第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業(yè)業(yè)績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

經(jīng)典九宮格被廣泛應(yīng)用于各類人才盤點中，通過績效和能力的結(jié)果數(shù)據(jù)的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發(fā)展與組織發(fā)展相匹配。

2.2 高潛九宮格：績效-潛力九宮格

2.2.1 高潛九宮格圖示

在企業(yè)中另一種經(jīng)常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度的，它適用于企業(yè)的業(yè)績比較穩(wěn)定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點著眼于未來，目標是為了發(fā)現(xiàn)高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，我們稱為“高潛九宮格”。

下圖為由績效和潛力兩個維度組成的九宮格示意圖，績效和潛力分別設(shè)置為矩陣的橫縱坐標軸，縱坐標軸的潛力指未來的發(fā)展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點的是高潛人才，特別適合基于未來的變化的人才盤點項目，用于了解未來的人才供應(yīng)情況。

2.2.2 高潛九宮格的四個梯次

在高潛九宮格中，人才同樣被分為四個梯次。

• 第一梯次依然是明星人才，高績效-高潛力的高潛力人才，是高潛力員工也是組織的重點培養(yǎng)對象，組織會有針對性地傾斜培養(yǎng)資源，加速其發(fā)展；

• 第二梯次是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點關(guān)注的對象，可以根據(jù)他們集中的短板設(shè)計有針對性的培養(yǎng)計劃，以期進一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；

• 第三梯次包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導(dǎo)師，或者對中績效的人提高績效要求；

• 第四梯次是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據(jù)情況適時淘汰。

在日常管理中，高潛九宮格被企業(yè)大量應(yīng)用，很多企業(yè)會根據(jù)自己的文化價值觀特點進行二次創(chuàng)作，不僅統(tǒng)一了內(nèi)部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓(xùn)資源。

2.2.3 高潛九宮格的使用方法

下面來詳細介紹一下高潛九宮格的使用方法。

2.2.3.1 超級明星人才

“超級明星”指高績效高潛力的員工，他們是企業(yè)的一流隊員和最有價值的員工。他們在繼任計劃中扮演著重要的角色。

通常不超過5%?？冃П憩F(xiàn)持續(xù)超過績效目標，潛力和行為表現(xiàn)都堪稱其他人的榜樣。

未來的處理方式：

• 重點培養(yǎng)發(fā)展
• 個性化保留策略；
• 激勵傾斜；
• 近期可以提拔一兩級；
• 需要盡快有提拔的動作。
• 給他們布置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)——他們是所有員工中最有可能完成任務(wù)的人。例如，重要的內(nèi)部項目、周轉(zhuǎn)項目或初創(chuàng)公司/衍生公司的更多外部機會。
• 定期與他們聯(lián)系，評估其是否對目前的工作保持滿意。確保發(fā)現(xiàn)不滿的早期跡象?？犊乇頁P他們，確保他們體會到公司對其貢獻的感激之情。
• 使組織中更高級別的管理者為他們提供指導(dǎo)。
• 為他們提供與其他“超級明星”和高級管理者建立聯(lián)系的機會。
• 如果他們感興趣，為他們提供在外部董事會和委員會中的承擔(dān)角色的機會，以提高他們的公眾形象，并為他們提供有趣的挑戰(zhàn)和社交機會。
• 獎勵他們，確保其得到有競爭力的報酬。這些員工對組織的貢獻最大，應(yīng)該得到相應(yīng)的獎勵。

典型人群—干大事的人：智商高、情商高的業(yè)務(wù)骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強。

2.2.3.2 明日之星

格子里的人的特點

• 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
• 6號格子：高潛力、中績效。

未來的處理方式

• 需要3個月～1年的培養(yǎng)周期，可以提拔到更高一層級；
• 設(shè)置業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)目標；
• 個性化保留策略。
• 確保期望和角色要求明確。
• 給新晉升的員工時間使他們適應(yīng)新角色，使績效達到最高水平
• 持續(xù)贊揚他們的有助于推進組織目標的成就、良好的業(yè)績和主動行為。同時，監(jiān)督績效、定期溝通，確保他們在自己的工作角色中保持愉悅。
• 讓他們參與短期的輪崗計劃，這將通過增加適合他們的工作任務(wù)，以提高績效或擴大工作范圍。
• 通過高績效員工或?qū)I(yè)教練的同伴輔導(dǎo)以解決阻礙員工的任何個人或?qū)I(yè)問題（績效障礙）。
• 提供培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)機會，幫助他們發(fā)展自己擅長的技能，或?qū)W習(xí)能夠促使自己達到更高水平的新技能。

典型人群—受保護的沖鋒者

• 有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員。

2.2.3.3 核心人才

格子里的人的特點

• 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
• 8號格子：中等潛力、高績效。

未來的處理方式：穩(wěn)住，在當前崗位發(fā)光發(fā)熱

• 需要3個月～1年的培養(yǎng)周期，可以提拔到更高一層級；
• 給予歷練機會；
• 重點保留；
• 合理激勵。
• 不是每個人都想成為高績效高潛力的“明星人才”。如果“專業(yè)人才”在他們目前的角色中很開心，不想晉升或承擔(dān)額外的責(zé)任，這也不是件壞事。
• 給他們時間去成長。如果有的“專業(yè)人才”還沒有完全發(fā)揮潛力，那在他們進入“全超級明星”的行列之前，實現(xiàn)當前角色的成長。
• 利用輪崗等技術(shù)賦予他們挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們接觸不同的業(yè)務(wù)。這將有助于培養(yǎng)商業(yè)敏感性，為其承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好準備。
• 安排職業(yè)導(dǎo)師幫助他們成長，實現(xiàn)其雄心壯志，并提供培訓(xùn)（和提升）機會。
• 保持高績效員工的快樂和敬業(yè)精神。定期與他們溝通近況，并認可和感謝他們的付出。

典型人群—有閃光點也有短板的爭議性“牛人”

2.2.3.4 關(guān)注人才

“關(guān)注人才”（或稱為績效不佳的天才）是另一個極端。他們在潛力上得分很高，但在績效上得分很低 。著名大學(xué)畢業(yè)的管理培訓(xùn)生就是這樣的例子，他們還沒有學(xué)會工作訣竅，但他們渴望學(xué)習(xí)。關(guān)鍵點就是要持續(xù)跟蹤他們的績效——他們應(yīng)該迅速成長并提高績效。

• 給“待發(fā)展者”時間去發(fā)展，并監(jiān)督績效。不僅關(guān)注他們的改進，還要強調(diào)穩(wěn)定、牢固的績效?；诟邼摿?#xff0c;他們的績效應(yīng)該能在6到12個月內(nèi)達到中高水平。
• 傳達并使他們明確組織對他們當前角色的期望。
• 告訴他們組織相信他們的潛力，但他們有責(zé)任提高目前的績效。
• 如果一年后他們的績效仍然很差，這時應(yīng)該一起制定離職計劃

格子里的人的特點

• 可能一：新提拔的人才，由于在崗時間不到6個月，沒機會做出業(yè)績；
• 可能二：員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有做出業(yè)績。

未來的處理方式：點燃“他”

• 分析績效差的原因：新提拔待考驗、崗位不合適、對職業(yè)無興趣；
• 設(shè)定觀察期；
• 考慮調(diào)崗。

典型人群—有個性的“新人”或不投入的“老人”

2.2.3.5 骨干人才

格子里的人的特點
人數(shù)占比多，為穩(wěn)定的貢獻者。

未來的處理方式—保持良好的例行工作狀態(tài)

• 設(shè)置績效挑戰(zhàn)目標，讓其在原來的崗位上獲得更多進步；
• 培養(yǎng)、提升，以更勝任現(xiàn)有崗位；
• 重點保留。

典型人群—企業(yè)的大部分骨干人群

2.2.3.6 專業(yè)人才

“專業(yè)人才”的員工（或稱為勤勤懇懇的員工）的績效得分很高，但增長潛力很低。
他們是組織中最應(yīng)該被照顧的人。他們績效良好，工作態(tài)度良好，然而沒有太大的發(fā)展?jié)摿Α?/strong>
這意味著組織應(yīng)該讓他們保持愉悅的工作狀態(tài)并獎勵他們，但不要過度獎勵。
過度獎勵將創(chuàng)造一個金籠子——他們安逸地坐在自己的位置上，沒有動力去換工作和進一步發(fā)展自己——這使他們更容易受到人工智能、自動化和數(shù)字化的沖擊。

“專業(yè)人才”的困難在于：在變化迅速的當代，他們的工作一定會在某個時候發(fā)生變化，而他們可能無法隨著自己的角色成長。 想象一下，90年代的某個人在工作上很出色，但卻不想學(xué)習(xí)如何操作電腦……有人說：在當今世界，成長心態(tài)是成為一名優(yōu)秀員工的關(guān)鍵——這句話很有道理。

另外，不要把這類員工提拔到其他有額外職責(zé)的崗位。根據(jù)彼得·勞倫茲博士（美國著名管理學(xué)家）的觀點：“每個員工都有可能晉升到自己不稱職的崗位上”。如果員工績效不錯，但增長潛力不大，那就讓他保持快樂，保持目前的角色。

格子里的人的特點
能夠持續(xù)達成期望的績效目標，但潛力一般。

未來的處理方式：踏實做好當前工作

• 給予合理的激勵方式；
• 導(dǎo)師角色；
• 重點保留。
• 讓員工保持愉悅的工作狀態(tài)
• 分析他們的工作將來會有什么變化，盡可能幫助他們做好準備。
• 小幅或名義加薪，避免大幅加薪和大額獎金。不要提拔。

典型人群—技術(shù)專家或“有資源”的人才

2.2.3.7 關(guān)注人才

“關(guān)注人才”的員工擁有巨大的潛力，但他們沒有表現(xiàn)出來——問題的關(guān)鍵就是尋找其中的原因。

需要給這類員工制定個人發(fā)展計劃，并找出導(dǎo)致他們表現(xiàn)平平的原因：

• 他們是新員工嗎？
• 他們是否有過糟糕的入職經(jīng)歷，或者不明白公司對他們的期望？
• 作為一種輔助措施，可以讓他們參加同伴輔導(dǎo)或其他輔導(dǎo)計劃。如果沒有起色，而且他們也沒能達到高一級的績效水平，公司將不得不做出辭退的決定。
  

格子里的人的特點
工作積極，態(tài)度認真，但可能由于專業(yè)能力的問題，導(dǎo)致績效不達標。

未來的處理方式：考察“他”

• 分析績效差的原因；
• 要求績效改善；
• 了解職業(yè)興趣；
• 考慮調(diào)崗。

典型人群—新人或“小聰明、執(zhí)行力差”的人

2.2.3.8 穩(wěn)定人才

“穩(wěn)定人才”的員工績效表現(xiàn)良好不至于不解雇他們，但這使他們成為一個比較棘手的群體——潛力很低以至于投入時間和金錢來培訓(xùn)他們是沒有回報的。

最好的方法是制定個人改進計劃。在制定這個計劃時，要強調(diào)他們的業(yè)績平平，幫助他們了解改進點在哪里，并給他們機會去改善。如果這些操作沒有成效并且他們最終也沒有達到高績效水平，那么企業(yè)將不得不做出一個艱難的決定：要么提高，要么離開。

格子里的人的特點
績效不錯，能比較好地達成績效目標，但工作行為上存在不足。

未來的處理方式：聚焦績效管理

• 設(shè)置績效挑戰(zhàn)目標；
• 提升，以更勝任現(xiàn)崗。

典型人群—混日子、安于現(xiàn)狀的人

2.2.3.9 待優(yōu)化人才

在九宮格的左下角，有一些員工在績效和潛力方面得分較低。他們被稱為問題員工、人才風(fēng)險、糟糕的雇傭和邊緣人等，有時甚至?xí)毁N上“無用之人”的標簽并被“立即解雇”。

如果問題員工呆得太久，會威脅到組織的生存能力。因為對問題員工的投資會占用有成長潛力的員工的時間、金錢和其他資源，其他員工的工作質(zhì)量也會為這些“問題”同事而降低標準，甚至?xí)ǜ鄷r間處理問題同事的“爛攤子”，而不是為組織增加價值。

格子里的人的特點
績效和潛力都不達標。

未來的處理方式：死馬當活馬醫(yī)

• 幫助他們找到可能導(dǎo)致低績效和潛力不足的個人障礙，但不要過度投資，因為這對其他表現(xiàn)出色的員工是不公平的。
• 與他們坐在一起，看看是否有更合適的任務(wù)可以更好地發(fā)揮他們的技能。
• 如果前兩個選擇不能迅速有起色，這時應(yīng)該一起制定離職計劃。
• 如果企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)問題員工，就需要回顧、審視人才招聘和甄選過程。
• 準備接班人；
• 降級或辭退。

典型人群—問題員工

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對于企業(yè)來說，經(jīng)典九宮格通常指向現(xiàn)有人員的分類，而高潛九宮格更多情況下是發(fā)掘高潛人才，為人員繼任、人才培養(yǎng)發(fā)展等提供進一步的參考。

以上就是今天的分享內(nèi)容，事實上，對于企業(yè)來說，內(nèi)部實施人才盤點的過程往往缺少專業(yè)的人員和系統(tǒng)輔助，往往容易使耗時耗力的人才盤點陷入誤區(qū)、流于形式，這時候不妨去找找一些專業(yè)的平臺助力實施。而如今人才評鑒技術(shù)在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展多年，類似于AskForm這樣的人才測評平臺已有較為成熟的方法論與對應(yīng)工具，盤點完成后企業(yè)還可以用專業(yè)的報告為建設(shè)科學(xué)的人才梯隊提供全面參考。

三、參考鏈接

• 人才盤點九宮格工具：經(jīng)典九宮格和高潛九宮格怎么用？
• 人才地圖九宮格：使用手冊詳解
• 人才盤點九宮格——高潛九宮格全面解析
• 人才管理：人才九宮格，提低擴中保高

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的【人才盘点九宫格】你还不来学一学人才九宫格，知道领导在做人才梯度结构盘点时把你划分为属于哪一类人才吗？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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