PMO结项审计管理规范指南
一、目的
? ? ? ?通過調整和提高項目管理文檔化的信息標準，強化項目經理的自身管理能力的目標建設，主要目的如下。
二、結項管理流程
2.1結項過程輸入
- 《項目驗收報告》
- 《項目結項申請表模板v1.0》（不能取得驗收報告）
2.2結項步驟
2.3結項過程輸出
三、結項審計的標準
3.1項目進度的檢查標準
3.1.1 進度節點信息的來源
???PMO以技術合同、技術方案、項目管理計劃、變更申請、項目周報提交到SVN庫中為數據信息的來源。沒有提交上述文檔，則認為沒有基準。
PMO檢查項目的工作進度是否真實有效，按照約束力強弱依次采用的標準是：
3.1.2 進度節點的基準
- 優先以技術合同的進度承諾做為基準
? ? ? ? 原則上《項目技術合同》、《項目技術方案》上的時間節點應該保持一致，當出現不一致的情況，以具有法律約束力的《項目技術合同》為基準。
? ? ? ?項目立項時，提交了《項目管理計劃》中的進度計劃，項目進行中才簽訂《項目技術合同》，協議中的時間節點與立項時的進度計劃不一致，PMO以技術合同中的節點為基準。
? ? ?《項目技術合同》在早期簽訂后，未能考慮項目風險和問題帶來的延期，因此希望通過項目變更流程獲得對項目進度計劃的調整，PMO不會使用變更調整后進度基線為標準，除非簽訂新版的《項目技術合同》做為新的基準。
? ? ? 在生產項目管理的實踐中，某些項目（尤其是工作量規模超過100人月的大項目）隨著項目進行，出于項目計劃樂觀、風險和問題應對不足的客觀延期，還是客戶方臨時提前要求上線或者延遲上線，項目經理均會向PMO提出項目工期（含成本）的變更，變更在項目過程中是大概率的發生事件。項目經理有義務在變更發生的時間點通知PMO項目的進度和成本發生變更，并提交變更的內容（范圍、進度、成本、軟件或服務標準等）和相關影響，在項目結項時，根據變更的進度提前、進度延遲，成本節約、成本超支、商務談判取得的成本追加等綜合情況劃撥項目產值。項目經理如果沒有提交《項目變更申請單》，那么只能按照技術合同、合同等文件上的進度信息做為基準，核算項目績效。
? ? ? 《項目技術合同》中明確有項目進度節點的描述，無論是項目階段還是整體項目的進度的偏差，均按照協議中的計劃與實際進度比較。項目進度的狀態有4種，分別是“超前”、“正常”、“延期”、“掛起”。
“掛起”狀態的項目必須在生產周會上獲得了交付中心領導的認可，并向PMO提交《技術合同項目掛起解掛申請表模板v1.0》才能宣布為“掛起”，否則默認按照項目延期處理。
PMO期望的管理目標：項目經理能夠加強技術合同信息內容的管理，真正做到以技術合同為中心開展各項計劃工作，以技術合同為標桿統計項目各文件中的數據和信息。
- 其次以項目管理計劃中進度承諾做為基準
? ? ? ? ?項目進行中或者結項時，因為特殊原因沒有產生《項目技術合同》，無論項目是否提交《項目變更申請單》，PMO將采用立項時的第一版《項目管理計劃》中的進度節點做為基準。但是項目在結項需要參考《項目變更申請單》上的信息來評價項目績效。沒有提交《項目變更申請單》的項目，只能按照立項和PMO達成一致的《項目管理計劃》中的進度、工時等信息做為基準評價項目的績效，無論項目是否通過商務手段追加成本。
? ? ? ? 盡管沒有簽訂《項目技術合同》，在與客戶召開啟動會議時，給客戶匯報的PPT中的項目進度計劃應該保持《項目管理計劃》中的一致。
3.1.3工作量工時及其比例的檢查標準
? ? ? ? ?項目立項時，每個項目會做項目估算，預估每個階段的工作量及其比例。其目的是為了更加清晰的認識到每個項目的工作量花費在哪個環節，項目是否在早期已經識別了項目重點和主要工作的內容。計劃中的比例數據是從立項階段提交的第一版《項目估算書》中獲得，申請結項后PMO從項目的WBS中統計出實際的項目階段的工作量并計算其比例。
? ? ? ?目前項目的工作估算只是用來預估項目進度和資源風險、項目成本報價的工具，還沒有和項目WBS計劃的工作量進行關聯。當階段計劃工作量和實際工作量發生對比后，可以發現項目管理的問題在哪里，客戶配合的程度是高是低，項目的難度在哪個階段。
? ? ? ?PMO期望的管理目標：項目經理能夠使用掙值分析的方法每個項目的預算和成本進行獨立核算，建立真實的項目績效數據信息，從而為今后的項目報價、預算等方法、項目績效的分配改革提供支持。
3.1.4 文檔提交的檢查標準
PMO檢查和判斷項目文檔資料是否提交完備，采用的標準按照約束力強弱依次是：
注意：
如果SVN庫中沒有提交《項目技術合同》或《項目技術方案》，PMO默認將使用《項目裁剪表》做為檢查標準。
《項目技術合同》中可能未規定提交項目管理類文檔、DR評審或者會議紀要等文件，但是《項目裁剪表》中有明確的規定需要提交這些文檔。
- 以技術合同中的（方案）交付清單為標準
? ? ? ?以客戶滿意度為中心的檢查角度，檢查SVN庫中實際提交文件和技術合同或技術方案中規定文件之間的一致性和偏差。
? ? ? 目前發現的突出問題是：項目技術合同中最少要求提交的文檔只有5個，最多要求提交的文檔有34個，技術合同之間交付物的差異性較大，同一性質的文檔命名不盡相同。有的客戶對交付物有要求，有的客戶對交付物沒有要求。
PMO期望的管理目標：項目經理要認真考慮驗收交付給客戶的文檔清單具體有哪些文檔，提供不了的文檔不要納入技術合同或方案中，除了客戶強制性要求提交的文檔除外，盡量使用公司技術合同的體系文件（單獨客戶的管理標準、項目組自己建立的標準很難在其它客戶環境的情況下進行復用），進一步降低管理成本。
- 以技術合同項目裁剪表交付清單為標準
? ? ? 以符合標準過程管理體系技術合同為中心的檢查角度，檢查SVN庫中實際提交文件和《項目裁剪表》中規定文件之間的一致性和偏差。
符合技術合同開發模型的項目都應該遵循技術合同的管理方法，目前的情況是：
一分部項目經理使用了標準的CMMI體系文件模板，一部分項目經理認為CMMI體系文件不方便管理而使用了自己編制的文檔模板，一部分項目經理沿襲了客戶方提供的文檔模板。
PMO期望的管理目標：不管使用哪種模板，PMO一定是以技術合同過程做為標桿去檢查各個項目是否將過程執行下去，是不是有相應的結果。PMO檢查的內容依據是是否符合技術合同的標準過程，從而判定管理中的強項和弱項，進而推出需要改進的模板和方法。PMO目前的管理方針不在于是否使用了標準的體系文件，而是檢查每個CMMI3的過程是否執行到位，PMO推薦的模板是發現了項目的共性問題進行的改進，也希望各經理能夠盡量使用標準模板。
- 以項目類型區分交付物管理標準
目前事業部內部的生產項目按照是否符合技術合同生命周期模型進行分類，可以分成如下6種。如果保持CMMI體系做為標桿，需要吸納一部分管理實踐的方法擴充和完善整個體系，下表給出了PMO對不同項目類型的過程文件的標準建立的現狀和期望。
| 分類標準 | 項目類型 | 文件清單依據標準 |
| 符合技術合同生命周期模型的軟件項目 | 業務開發項目 | 標準的《項目裁剪表》 |
| 移動開發項目 | 另外制作《項目裁剪表》 | |
| 小改軟件（接口開發）項目 | 另外制作《項目裁剪表》 | |
| 不符合技術合同生命周期模型的軟件項目 | 軟件（產品）實施類 | 梳理方法論，另外制作《項目裁剪表》 |
| 硬件開發（集成）項目 | 采購管理流程不在CMMI體系中，需要重新制定管理流程。 技術合同的工程管理方法不適用此類項目，需要重新制定流程標準。 | |
| 硬件平臺升級類 | 梳理方法論，另外制作《項目裁剪表》。 | |
| 人力外包項目 | 其它公司的文檔管理標準，暫不做規定。 |
硬件開發（集成）項目推薦的文檔清單
| 項目前期 | 招標文件 |
| 技術要求書 | |
| 投標文件 | |
| 技術方案 | |
| 技術合同 | |
| 需求階段 | 用戶需求說明書 |
| 設計階段 | 網絡拓撲圖 |
| 機柜部署圖 | |
| 硬件設計說明書 | |
| 軟件設計說明書 | |
| 設備采購清單 | |
| 設備采購 | 到貨驗收報告 |
| 安裝驗收報告 | |
| 實施階段 | 工程實施計劃 |
| 設備采購計劃 | |
| 工程實施報告 | |
| 客戶設備信息登記表 | |
| 測試階段 | 測試計劃 |
| 測試報告 | |
| 安裝驗收報告 | |
| 試運行階段 | 試運行計劃 |
| 試運行報告 | |
| 驗收 | 項目驗收報告 |
| 保修通知書 | |
| 運維 | 巡檢報告 |
| 用戶服務表 | |
| 保修服務技術方案 | |
| 服務月度總結報告 | |
| 項目管理 | 項目估算書-非九段式方法 |
| 立項申請表 | |
| 項目啟動會PPT | |
| 項目計劃(DPPM) | |
| 項目監控 | 項目周報 |
| 項目結項 | 項目總結PPT |
| 《項目進度信息統計表》-《項目進度情況登記表》? | |
| 《項目進度信息統計表》-《工時統計》?PMO填寫 |
?
總結
以上是生活随笔為你收集整理的PMO结项审计管理规范指南的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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