北电网络的百年沧桑
1877年7月9日，電話專利發明人亞歷山大·貝爾，正式在美國創立了貝爾電話公司。
三年后，也就是1880年，貝爾電話公司在加拿大蒙特利爾設立了分公司，也就是加拿大貝爾（Bell Canada）公司。
又過了兩年，1882年7月24日，加拿大貝爾公司成立了自己的機械部門，開發并制造電話設備。部門成立之初，人數僅有3人。
隨著業務的不斷擴張，這個機械部門的規模變得越來越大。到了1895年12月7日，這個部門終于被獨立出來，成為北方電子制造公司（Northern Electric and Manufacturing Company）。
公司的首任總裁，查爾斯·福利特福特·賽斯（Charles Fleetford Sise）
1902 年，北方電子制造公司的員工人數已經達到250人，占地4000多平方米。
北方電子制造公司的大樓（1902年）
1914年，北方電子制造公司與另一家加拿大貝爾電話公司的子公司——皇家有線及電纜公司（Imperial Wire and Cable）合并，變成了北方電子有限公司（Northern Electric Co. Ltd）。
合并儀式（蒙特利爾的圣勞倫斯大廳）
這家新公司的主要股東，分別是加拿大貝爾公司和美國西部電子公司（Western Electric），兩者持有50%和44%的股份。
其實說白了，北方電子就是AT&T（美國電話電報公司）的財產。西部電子是AT&T位于美國本土的制造工廠，加拿大貝爾是AT&T的加拿大分公司。而北方電子，則是西部電子的加拿大分廠。
當時的北方電子，基本上沒有什么自主研發能力，只能依托西部電子的技術授權進行生產。除了電話交換設備之外，北方電子還生產一些民用電子產品，例如留聲機、電視、放大器、音響等。
1915年，第一次世界大戰爆發，北方電子開始制造軍用通信設備，例如便攜式交換臺、野戰通信電話等。
一戰期間，北方電子生產的野戰通信設備
除了通信設備之外，他們也造炮彈。
正在制造炮彈的北方電子工廠女工
一戰結束后，北方電子的公司規模進一步擴大，在加拿大各地擁有數十個辦事處。他們不僅生產各種無線發射機和廣播設備，還造出了加拿大的第一個真空管，以及第一個有聲電影系統。
不久后，經濟大蕭條爆發，北方電子也受到影響。公司的業績大幅下滑，被迫裁員三分之二。
1939年，加拿大正式宣布加入二戰，北方電子再次全面轉向為軍工服務。當時，他們主要的產品包括無線電、雷達、引信等。
北方電子的二戰海報
整個二戰期間，大概有3萬輛盟軍坦克，裝備著北方電子生產的無線電裝置。加拿大皇家海軍，則是北方電子微波雷達產品的主要客戶。
戰爭結束時，北方電子的銷售額翻了2.5倍。員工人數，從5000名增加到8000名。
更重要的是，由于戰爭期間北方電子的產品大量普及，使得很多同盟國干脆將北方電子的技術標準引用為本國標準。戰后重建時，北方電子獲得了大量的訂單，賺得盆滿缽滿。
█?加強自主研發，進軍科技領域
進入50年代，北方電子迎來了一個重大變化。
當時，美國司法部對AT&T公司提起了反壟斷訴訟。訴訟的結果之一，就是西部電子必須將自己所擁有的北方電子股份（40%）全部出售給加拿大貝爾。
西部電子退股，導致北方電子失去了主要的技術來源。無奈之下，他們只能購買本土其它公司的技術，同時加緊自己的研發力量儲備。
北方電子的LOGO（1950年）
50年代初，北方電子啟動了機電交換技術的研發，并采用了光電晶體管。
1953年，北方電子開發了采用RCA顯像管的電子表格式電視機。
1958年，北方電子建設完成了當時全球最長的微波系統——泛加拿大空中高架公路（Trans-Canada Skyway）。這套系統共有6114.2公里（3800英里），耗資5000萬美元。
微波系統的線路
當時的海報
同年，北方電子建立了擁有30余名員工的北方電子實驗室。
到了60年代，北方電子繼續加強研發投入。
1965年，他們投資6000萬美元，啟動了一個重要的研究項目，那就是SP-1交換系統。這個系統在1969年研發完成后投入市場，獲得巨大成功，給公司帶來了豐厚的利潤回報。
SP-1的中心處理機架
1971年，北方電子將自己的研發部門與加拿大貝爾的研發部門合并，成立了BNR（Bell Northern Research，貝爾北方研究中心）。BNR有三個主要的研究方向，分別是專用交換分機（PBX）、低容量公共交換機，以及大容量公共交換機。
BNR的LOGO
一年后，BNR推出了第一臺電子交換機，SG-1，也稱為PULSE PBX。這個PBX的技術遙遙領先于對手，在三年內賣出6000臺。
SG-1的海報
（白色的是話機終端，后面藍色的是PBX）
SG-1的外觀和內部構造
1973年，北方電子在多倫多證券交易所上市。當時，加拿大貝爾公司持有了他們90.1%的流通股。
1975年，北方電子在紐約證券交易所上市。這一年，北方電子的制造工廠數量增至24家（其中6家在美國），員工人數突破2萬人，銷售額超過10億美元。
不久后，他們推出了自己的首個商用全數字交換系統——SL-1。
1976年，北方電子正式將公司更名為北方電訊（Northern Telecom）。
LOGO的演變
（最下方為北方電訊早期LOGO）
1979年，北方電訊推出了全功能數字交換機產品——DMS-100，再次獲得了巨大的市場成功。
北方電訊DMS100
這款產品，幫助北方電訊進一步擴張了自己的海外市場，進入日本、中國及東歐國家。
進入80年代，北方電訊加強了在亞洲市場的拓展。1983年，北方電訊向中國銷售出第一臺數字交換機。1985年，北方電訊成為第一家在日本安裝大型全數字PBX的非日本公司。
1984年，AT&T被拆分之后，北方電訊趁虛而入，占據了大量的美國市場份額。他們的數字交換機銷量，相比1976年增長了12倍。到了80年代末，北方電訊在美國數字交換機市場的份額，更是達到了三分之一以上。
█ 傳奇CEO登場，開創黃金時代
北方電訊以全球第六大電信公司的身份，邁入了90年代。
當時，他們的奮斗目標，就是希望自己在2000年的時候，能夠成為世界排名第一的通信設備供應商。
然而，就當他們躊躇滿志的時候，迎面潑來了一盆冷水。
1991年1月，北方電訊以約26億美元的價格，收購了一家大型英國電信公司，STC PLC。
這次收購，雖然讓北方電訊的世界排名變成第三，但也增加了他們的債務規模。當時，他們的總債務大約是43億加元，占股權的50%。
巨額的債務給北方電訊帶來沉重的壓力。與此同時，他們的后院也開始失火。
當時，他們的數字交換機出現了嚴重的軟件問題，而且沒有能夠及時進行修復和更新，引起了用戶的不滿和投訴，銷售額直線下降。
銷售收入下降后，時任公司CEO保羅·斯特恩（Paul G. Stern）不僅沒有加強研發投入，反而為了改善短期盈利數據，削減了研發支出。
這一決定，進一步損害了公司的研發能力儲備，加劇了產品質量問題。
不久后，1993年，北方電訊董事會解除了斯特恩的CEO職位，安排加拿大貝爾公司前高管簡·C·蒙蒂（Jean C. Monty）接任。
1993年，蒙蒂正式宣布，北方電訊將花費12億美元，用于修復軟件、關閉機構以及裁員。之前26億美元收購的STC公司，則以9.06億美元的價格，出售給了法國的阿爾卡特阿爾斯通公司。
這一年，北方電訊虧損8.84億美元，市值下跌了將近一半。
1995年，北方電訊迎來了自己的百年誕辰。他們將自己的名字，正式改成了北電（Nortel）。
也就是這一年，這家公司歷史上最具爭議的CEO，閃亮登場了。他就是——羅世杰（John A. Roth，也有譯為約翰·羅斯）。
羅世杰
羅世杰1969年就加入北電，擔任設計工程師。后來，他一路晉升，1982年成為BNR的總裁。1993年到1995年，他是北電北美業務的總裁。
作為一個工程師出身的管理者，羅世杰極為看重研發能力對于企業競爭力的影響。他認為，只有掌握了核心技術，才能讓企業保持高速增長。
為了提升北電的技術研發力量，羅世杰首先進行了內部組織架構調整。
他大幅增加了研發預算，將研發投入占總收入的比重提高到15%，達到15.8億美元。
同時，將公司重組為四個獨立業務部門，分別是：傳統交換業務部門、寬帶網絡部門、政府企業網絡部門、無線網絡部門。
這些業務部門，為不同的客戶群服務，可以給客戶提供量身定制的產品。
調整之后，效果明顯。從1995年到1997年，北電的營收和利潤直線上升，股價也是高歌猛進。
三年的業績變化
很快，羅世杰制定了北電的下一步發展戰略，那就是全面挺進“互聯網”。
當時，嗅覺敏銳的羅世杰做出判斷。他認為，電話交換業務肯定會衰退，服務于互聯網的數據交換業務將全面崛起。所以，北電不能再抱著傳統交換機不放，應該大力投入數據交換網絡，開發更大容量的光通信產品。
其實，當時的北電在互聯網技術上并沒有優勢。
在早先的互聯網關鍵技術選型中，IP技術和ATM技術進行了激烈的競爭，北電選擇押寶ATM。
結果，IP戰勝了ATM。北電不僅損失了不少投資，技術上也變得更加被動。
在這樣的情況下，北電該如何彌補技術的差距，趕上“互聯網”這班開往春天的地鐵呢？
羅世杰想到了收購。
當時，互聯網泡沫正在形成，科技股一片瘋漲，整個資本市場都沉浸在狂熱之中。北電業績改善，股價飆升，于是，就有了并購其它企業的條件。
1998年，北電在羅世杰的帶領下，完成了四次重大并購。
其中，最重要的一次并購，就是以91億美元的價格，買下了數據網絡公司Bay Networks（海灣網絡）。
1999年4月，北電正式將自己更名為北電網絡（Nortel Networks Corporation，為了方便閱讀，以下繼續簡稱“北電”）。
█ 引領光纖革命，登頂世界第一
1999年至2000年，北電繼續買買買。這期間，他們的主要收購對象，是光通信技術公司。
90年代興起的光纖革命，被羅世杰視為難得的市場機遇。他剛一上任，就迫不及待地啟動了10G光通信產品的研發。
當時，包括朗訊在內的競爭對手，普遍還停留在2.5G產品的階段。他們認為，2.5G就足夠用了，速度更高的產品，一時半會沒有市場。
事實證明，競爭對手的眼界太短淺了。
90年代末，互聯網爆炸式的發展，極大地刺激了運營商用戶對數據傳輸產品的帶寬需求。2.5G的產品，根本不夠用。10G的光通信產品，才是王道。
北電的10G SDH產品，很快占有90%的市場份額，幾乎處于壟斷地位。憑借10G產品的成功，北電迅速拉開了和朗訊的差距，成為世界上最大的通訊制造商。
2000年，北電的收入和股價達到了頂峰，營收高達303億美元，股價為每股120多美元。他們牢牢地占據了全球光纖設備市場43％的份額，幾乎是第二名朗訊的3倍。
北電的總市值，飆漲到2670億美元，占據了整個多倫多交易所總市值的37%。
公司發財，自然不會虧待高管和員工。
當時，北電向員工、高管和董事會成員累計發放了十幾億美金的股票期權。對于羅世杰來說，僅在2000年，就兌現了1.35億美元的股票期權。
腰纏萬貫的羅世杰，建造了自己的豪宅。為了安靜，他甚至把周圍鄰居的房產也買了下來。他在自己的谷倉里，擺滿了精致昂貴的火車模型。他還購買了很多豪車房車，和妻子到處旅行。
北電公司的員工，也是開心得不行。他們每天都在關心公司的股票，盤算著自己的身價，想著該如何花錢。
北電總部所在地渥太華的房價，一年漲了60%。其中很大一部分“功勞”，就來自北電員工。
█ 泡沫破碎，跌入深淵
出來混，遲早要還的。2000年之后的北電，很快迎來了自己的至暗時刻。
2000年3月10日，美國納斯達克綜合指數達到5048.62。隨后，3月13日（周末之后的第一個交易日），股市開始大幅下挫，互聯網泡沫正式進入破碎期。
這期間，包括互聯網、通信在內的整個科技行業進入寒冬。大量公司破產，大批員工被裁。
此時的北電，因為前期瘋狂并購，手上根本沒有足夠的現金流過冬。他們的工廠在空轉，他們的員工驚慌失措。在他們的倉庫里，大約積壓了價值65億美元的產品，根本無人問津。
北電的股價直線下跌，從120美元跌到10美元。北電的市值，更是從2670億美元猛跌到100多億美元。
2001年第二季度，北電虧損192億美元，創下了加拿大公司季度虧損的歷史最高記錄。
在如此危急的時刻，羅世杰并沒有想要挺身而出、拯救公司。相反，他選擇了開溜。
羅世杰
2000年夏天的時候，羅世杰就已經打算“功成身退”。當時，他逐步將工作交接給了自己選定的繼任者——克拉倫斯·錢德蘭（Clarence Chandran）。
2001年2月，羅世杰告訴董事會，他準備在兩個月后的股東大會上，宣布辭去CEO一職。
然而，錢德蘭看到當時的情況不對，于是，對外宣傳自己幾年前被強盜刺傷的傷口未能愈合，拒絕接任。這一決定把羅世杰氣得半死。無奈之下，羅世杰只能答應董事會，繼續留任到11月。
北電的股價，繼續飛速下降。短短幾個月的時間，北電裁掉了數萬名員工，員工總人數銳減到35000人。
渥太華的房價，也隨之大跌。網上到處都可以看到北電員工的賣房廣告，上面寫著“layoff house for sale（因遭解雇而賣房）”。
2001年11月1日，北電董事會安排原公司首席財務官鄧富康（Frank Dunn，也有譯為弗蘭克·鄧恩）正式接任CEO。
鄧富康
董事會選擇財務出身的鄧富康接任CEO，是希望他能盡快控制成本，改善財務狀況。沒想到，這個鄧富康不僅沒有認真解決問題，反而動起了獎金的歪腦筋。
當時，鄧富康對董事會提出要求——如果自己能帶領公司脫困，董事會就要給自己發獎金。急于扭轉局面的董事會，很快答應了他的要求。
2004年1月29日，北電發布了上一年的財報，宣布盈利7.32億美元。
董事會欣喜之余，根據之前的約定，向包括鄧富康在內的43位經理人發放總計7000萬美元的獎金（其中780萬美元，進了鄧富康的腰包）。
北電“莫名其妙”的盈利，引起了德勤和公司一位董事的懷疑。他們秘密聘請了Wilmer&Hale律師事務所，對鄧富康提交的財報進行審查。結果發現，鄧富康在財報上造假。
2004年3月10日，北電宣布，要推遲發布2003年經過審計的財務數據。同時，推遲向美國證券交易委員會（SEC）提交2003年度報告。
消息一出，輿論一片嘩然。
3月15日，鄧富康以及相關財務人員被強制休假。4月5日 ，美國證券交易委員會啟動對北電的調查。4月28日，北電正式宣布，解雇CEO鄧富康、CFO道格拉斯·貝蒂（Douglas?Beatty）、總審計師邁克爾·戈洛奇（Michael Gollogly）三人。（后來，這三人遭到起訴。但2013年因證據不足，被宣判無罪。）
北電還宣布，董事會成員比爾·歐文斯（Bill Owens），正式成為新任CEO。
比爾·歐文斯
比爾·歐文斯是美國前海軍上將，曾經參與指揮過海灣戰爭。作為軍人，他的品行是非常過硬的。但是，面對不斷下滑的公司業績，他拿不出更好的解決辦法。
于是，北電董事會只能繼續尋找繼任者。
█ 最后的努力
不久后，北電董事會終于物色到一個自認為非常合適的人選，他就是時任摩托羅拉總裁——邁克·扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）。
邁克·扎菲羅夫斯基
邁克·扎菲羅夫斯基是一個東歐移民，出生于南斯拉夫。他從1975年開始，就一直在美國通用電氣公司（GE）工作。2000年5月他離開通用電氣時，是GE Lighting的總裁兼首席執行官。
離開GE之后，他加盟了摩托羅拉，擔任執行副總裁兼個人通信部門總裁。后來，他成為摩托羅拉的CEO。2003年摩托羅拉和華為談收購的時候，主要操盤手就是扎菲羅夫斯基。
后來，2004年1月，摩托羅拉選擇了愛德華·桑德爾（Edward Zander）擔任CEO，扎菲羅夫斯基只能辭職離開。
2005年10月，他被北電董事會選定為新任CEO。為了解決摩托羅拉對扎菲羅夫斯基發起的保密協議訴訟，北電還向摩托羅拉支付了1150萬美元。
扎菲羅夫斯基繼任后，擺在他面前的，是一個徹頭徹底的爛攤子——激烈的市場競爭，來自對手的無情打壓，不斷下滑的公司業績，無休止的集體訴訟，還有來自監管部門的巨額罰款……
不得不說，扎菲羅夫斯基的行事風格還是非常強悍的。他首先斥資24.73億美元，了結了因為財務丑聞帶來的集體訴訟。然后，他針對公司的組織架構，進行了大刀闊斧的改革。
說是改革，其實就是裁員。
他的裁撤原則比較簡單，只要這個部門的產品不能做到全球前三，就要裁掉。
為了應對來自競爭對手的低成本競爭，他還放出狠話：“北電不怕華為的低成本競爭，華為能做到的成本，我們也能做到。”?
他將北電的全球采購總部設在中國香港，通過采取大規模的外包生產，超低成本的采購價格，降低生產制造成本。
扎菲羅夫斯基的三板斧，看上去沒有什么問題。但是實際上，這個擅長游泳和鐵人三項的強人CEO，相比自己的前前前任羅世杰，有一個致命的不足——那就是，缺乏對技術趨勢的準確判斷能力。
在3G技術路線上，扎菲羅夫斯基押注CDMA2000，并將UMTS（WCDMA）部門以3.6億美元，賣給了阿爾卡特。后來，WCDMA大獲全勝，CDMA2000逐漸失勢，北電錯失良機，只能坐看對手發財。
在發展4G的時候，身處北美陣營的北電，跟隨Intel、IBM和摩托羅拉等公司，豪賭WiMAX。結果，WiMAX慘敗，北電的投資血本無歸。
當時，唯一還在幫公司賺錢的，只剩下城域以太網和光網絡業務。但是，杯水車薪，無法彌補北電在移動通信市場上的投資損失。
接連不斷的戰略失誤，導致北電緩緩滑入了深淵。
2008年初，公司到了生死存亡的邊緣，決策層拼命裁員，節約開支。
然而，他們在給員工減薪的同時，卻搞了一個騷操作，給CEO和另外兩位高管加薪20%以上。加薪后，扎菲羅夫斯基的年薪達到1000萬美元。此舉引起公司內外的強烈不滿，士氣再度下挫。
2008年9月，全球金融危機爆發，北電的財務問題進一步放大。危急時刻，他們向加拿大政府請求10億美元的援助，但是遭到了拒絕。
最終，2009年1月14日，北電無法償還一筆1.07億美元的債務利息，不得不向法院申請了破產，百年科技巨頭就此終結。
北電網絡破產后，吸引了眾多競爭對手前來收購它的殘值。
經過一番競價爭奪，愛立信以11.3億美元買下北電的CDMA和LTE資產，Avaya以4.75億美元收購了企業網業務，Ciena以5.21億美元收購了光纖城域網部門，GenBand以1.82億美元收購網絡電話部門。2011年7月，蘋果、微軟、愛立信等組成的財團，以45億美元的價格，收購了北電的6000項專利。
來自中國的華為，也想趁機收購北電的優質資產，但是遭到了拒絕。
無奈之下，華為只能撿漏招聘北電的技術人才。這些人才，后來成了華為4G和5G研發的骨干。包括華為現任無線CTO兼5G首席專家，童文博士，當年是北電全球網絡技術實驗室主管，也是那一時期加入了華為。
北電網絡破產后，債權人索賠的官司持續了很久，全球律師和顧問的費用甚至達到了驚人的19億美元。一直到2017年左右，這些官司才陸陸續續完結。
如今，這家曾經的世界科技巨頭，早已被人們所遺忘。
好了，以上就是今天文章的全部內容。文章有點長，能看完的，都是真愛。再次感謝大家的支持，我們下期再見！
參考文獻：
1、《北電之死：誰謀殺了華為的對手？》，飯統戴老板
2、《百年老店北電：在泡沫與丑聞中坍塌》，姜洪軍
3、《北電網絡:創新和理念造就網絡巨人》，拉里·麥克唐納
4、《北電：沒落的貴族》，冀勇慶
5、維基百科相關詞條
總結
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