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　　7年農民生涯，1年多建筑工人經歷，生兒育女數年后考入浙江農業大學；36歲叩響美國斯坦福大學工商管理學院大門，并第一次接觸電腦；1990 年，朱敏創辦了Future Labs軟件公司，是全球最早開始做多點式資料協同處理軟件的公司之一，但隨后，因微軟推出功能相同的免費軟件“NetMeeting”,1996年，他無奈地將Future Labs以1300萬美元的價格出售；同年，他創辦了專注視頻產品的軟件公司美國網訊，提供網絡會議軟件服務及支持，并成功于2000年在納斯達克上市。

?????????????????????? 朱敏

　　網絡泡沫破滅時的IPO

　　1997年鎖定期結束后，朱敏和蘇布拉正式來到已從Silver更名為網訊的新公司。

　　從1997年到1999年，網訊方向不斷調整，最初產品是基于服務器的應用系統，終端依附于微軟Net Meeting平臺，這種模式很快被放棄，逐漸轉移到軟件開發。1998年有段時間產品開發到一半市場還沒有打開，工資也發不出去，徐郁清把家里所有的錢都拿出來，蘇布拉也投入了家庭存款，仍然難以為繼。朱敏的感覺就像一條痛苦的魚，大海只有一步之遙，而自己所處的河道卻日漸干涸。幸運的是隨著1990年代硅谷高科技投資熱潮，大批中國留學生都開始創業，投資者也可也開始關注這一群體。到1998年7月份，第一個投資人的錢進來了，700萬美元，如同天降甘霖。這位投資人叫Jan Baan，他是ERP軟件先驅之一，之后他還將再次登場拯救網訊。

　　借助這筆資金，網訊放大了市場銷售的力量，并于1999年初開始轉型。“最初我們更像一個軟件企業，后來慢慢演化成一個電信服務企業，之后又演變成電信服務和軟件服務整合在一起的企業，是個不斷的調整過程”。徐郁清說。從此網訊的客戶不需要下載軟件，只要有一臺能上網的電腦與一部電話，就可以隨地實時與任何人演示、修改、共享文件，還可以召開音頻與視頻會議，這時的網訊就相當于一個虛擬會議室提供者。

　　網訊從此成為美國第一家提出軟件服務化的機構，根據朱敏的計算，定位于服務賺的錢是定位于產品所賺的五倍多。“這是我們發展中的第一個關鍵選擇。”朱敏認為自己從此找到了刺穿強大對手遮天蔽日攻勢的一縷陽光。

　　1999年前后，朱敏給網訊的未來設計了兩種路徑，一種是找個好的買家把公司賣掉，另一種是上市。后一種念頭逐漸占了上風，2000年，網訊開始籌劃上市，最初計劃在同年3月份登陸納斯達克，那顯然是一種挑戰，看起來如同在雪崩前夕攀越高山。網訊放緩了步伐，躲到7月份，還是咬緊牙關出去了。開盤第一天員工都緊張地圍在大屏幕前，發行價是14美元，當天以超過38美元收盤。

　　襲擊選擇在他們剛剛松一口氣的時刻出現，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出現了每個季度虧損2000萬美元的情況，如果不能在接下來的四個季度連續盈利，網訊就會破產。“那時我最大的任務就是證明倒閉不可能發生，危險不在外面，而在里面，關鍵時刻員工是很難說服的。當時已有老員工把手里的股票拋了，如果股票跌到5美元之下，核心員工就可能離開公司，那將是真正的無計可施。”朱敏心有余悸。

　　為什么會出現這次危機？朱敏的說法是網絡泡沫破滅殃及池魚，而徐郁清則認為還有另一種原因。公司上市之后，按照董事會的要求財權交給了專業人士，新任財務副總應用了大量硅谷公司常用的先進管理方法，但這些方法并不適合網訊，比如說預算控制，他不了解對這家1/3員工在中國的公司來說哪些是最需要的。過去朱敏簽字時各部門報預算會非常小心，但換了新負責人后每個部門都希望留一點余地，每個環節都有一個小漏洞，匯總起來的時候就成了大窟窿。“本來上市融了很多錢，一下子就嘩嘩地流出去了。”徐郁清告訴《中國企業家》。

　　董事會再次決議由朱敏將整個財務管理接過來，他有三個月的時間扭轉成本與銷售的逆差。按照美國公司的慣例，最有效的方法是裁員，往往要解雇10%-15%的員工，因為在高科技公司中人力成本占總成本的70%左右。朱不想裁員，因為一旦裁員給外面的傳遞的信息就是支撐不住了，股價有可能繼續下跌。但他也認為有必要仰刀立威，只“砍”一個人，然而這個人并不好選，要具備如下的“素質”：第一地位無足輕重，第二公司里人人都認識。

　　想了半天符合此標準的只有一個，就是為公司分發郵件的工作人員。朱敏用一個貼著每個人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有員工自取信件。副總都抱怨沒有時間做這些瑣事，朱敏又貼了一則通知，凡一周內沒有人拿的郵件都扔到垃圾堆。公司內立刻風聲鶴唳：原來成本已經控制得如此厲害了，一下子報銷單就少了1/3。

　　更厲害的手段還在后面，每周朱敏都要找一個部門挑剔它的報銷單，也不管有沒有道理，朱總是哇哇地先發一通火。有位副總在滑雪場里打了兩個小時的手機，他指著電話單批評對方，對方辯解電話很重要，是客戶打來的，他更生氣了，大聲說“你就不應該去溜冰滑雪！”一個季度后，網訊成本降下來300萬美元，而銷售增加了300萬美元。

　　這時Jan Baan再次登場，朱敏和蘇布拉請他出面為網訊做一次2000萬美元的私募。Jan Baan馬上在公開場合說“網訊這個企業非常好，這2000萬股票我都要了“。他在業界聲名顯赫，幾家投行迅速跟進，2000萬美元很快到位，網訊渡過了難關。上市時朱敏曾承諾一年盈利，兩年內利潤達到20%，每年營收增長達到50%，這些目標一一實現。

　　在微軟的陰影下

　　上市之后網訊遭遇的第二次危機來自2002年微軟收購網訊最大競爭對手placeware,交易公布當日，網訊股價再次狂跌。“Min和我們講，不要去看股價，要做的就是保證研發計劃能夠提前完成。”網訊中國區總監李欽敏回憶。“其實我心里也很怕，不知道下一步會搞出什么事情，微軟像老虎一樣在外面用力撞門，雖然知道門很硬，但到底也擔心。要知道，它是很聰明的老虎。”

　　收購placeware之后，微軟將產品價格降到網訊的1/5,并以1倍薪水從網訊挖走大量能征善戰的銷售人員。但這些銷售人員到了微軟表現得一塌糊涂。根據朱敏的計算，他們每人每月能拉到三個客戶已接近極限，而placeware定價過低，即使業績翻一倍，銷售額也無法與網訊打平，更重要的是，微軟最強大的銷售團隊由律師和工程師構成，網訊員工與其文化并不匹配。迄今為止，在網絡會議服務系統中，網訊市場占有率為60.4%，微軟的份額為22.5%。

　　提供解決方案和提供產品完全不同。“蓋茨曾親自為微軟的網絡會議新產品做演示，不斷打我們，但總是打不倒，就是因為它是用打軟件企業的辦法來打服務企業。”朱敏興奮地說，“產品今天用明天換不要緊，但服務與客戶高層的黏合度非常高，換服務不是鬧著玩的，對執行部門來說，要承擔比換掉產品更高的風險，如果老總突然今天要開網絡會議，但因為剛換了一家服務商大家還沒有熟悉，會開不起來，老總肯定會把相關部門的人臭罵一番，搞不好工作也丟了，你說犯得著嗎？”一般的軟件產品市場推廣手段在朱敏看來有點平淡了，網訊于是聘請一個黑人明星以同性戀的形象來做廣告，這種極端的風格與公司氣質實際并不相符，內部也認為是兵行險招，搞不好會大量流失客戶，但朱敏堅持認為傳統大公司的CEO不是銷售目標，網訊的關鍵客戶是那些喜歡創新，喜歡在產業里有所改變的人，要和他們配合好。廣告推出之后，朱敏手里也暗捏著一把汗，但網訊很快出現一個銷售峰值。因為此創意，網訊的營銷副總被蘋果公司挖走，但不久又被辭退，離開了網訊的系統支撐，蘋果公司發現他并無用武之地。

　　“和許多企業一樣，我們從沒有完全走出過微軟的陰影，”朱敏下意識地撫摸了一下面頰，“這種陰影主要存在于投資者心中。”美國股票市場的短線操作者最喜歡炒作兩個題材，一是說中國人創建的IT企業信息安全性值得置疑，二是說微軟的競爭者隨時都會出局。不幸的是網訊具備這兩種特征，“他們不斷地搔擾我們，尋找做空的機會。”2003年曾有記者給朱敏做人物專訪前采訪了幾位華爾街的分析師，其中法爾科姆全球投資(Falcum Global Partners)的投資分析師杰米·弗里德曼(Jamie Friedman)立刻寫報告給客戶，說有記者在調查網訊的經營黑幕，第二天網訊股票下挫兩美元，一大堆憤怒的基金經理人給朱敏打來電話，他不得不親自飛到華爾街做解釋。

　　曾有外界評論認為，2001年“9·11”事件之后，美國企業減少了差旅，網絡會議大受歡迎，網訊抓住了機會獲的了長足發展，朱敏并不同意這種說法，“市場推廣方面有一些機會，但我們的銷售曲線并沒有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能說因為思科買了網訊朱敏才成功嗎？如果自己的商業模式不對，產品沒有做好，再大的機會也沒用，硅谷就是這樣殘酷，你可以憑借一個氣泡飛上天，但絕不會飄得太久，內涵是最重要的。”

　　東方元素是網訊內涵里不可忽視的一部分。

　　東方

　　如果有機會拜訪網訊的美國總部，你會發現這是一家帶著醒目美國特色IT公司，很難說出它與其他硅谷公司的不同。但在你視野所不能及的地方，朱敏與蘇布拉在駕馭它的方式中輸入了強烈的東方元素。

　　公司尚未長大時，朱敏就雇用了500個銷售人員，如此龐大的銷售機器在硅谷并不多見。但是，他們并非來自IT業，而是五花八門，來自手機、化妝品、服裝、冷飲等層級較低的銷售業。“我就是要用最便宜的銷售人員，”朱敏得意地說，“這對產品界面的友好性要求非常高，沒有受過任何專業訓練的人也能用。”后來網訊聘請的高級銷售總監就很看不起這支銷售隊伍，想將其全部解雇。“這些家伙全不是銷售人員”，他忿忿地對朱敏說，“是‘Demo queen’(做演示的女王)’，根本不懂什么叫銷售，只會做演示，大吼，‘哇，WEBX這么好看’。”朱敏高興了，“就是要這種效果”。

　　網訊選擇目標客戶時劍走偏鋒，競爭對手通常會選擇IT部門，朱敏與蘇布拉則苦苦思考哪個部門才最容易報銷費用，最后選擇了銷售部門，因為這個部門直接產生利潤，財務相對寬松。而銷售部門通常有若干小組構成，網訊收費專為小組設計，現收現付與定購結合，能根據客戶的需求變化進行調整，這樣網訊的使用費就能夠在日常費用中報銷而不必進入預算，再加上沒有任何IT的前期投入，也無需經過IT部門審批。

　　如果以為網訊的目標客戶僅止于銷售部門那就低估了它的野心，實際上，它通過游說各個小部門逐漸滲透，當客戶的依賴程度加深，就化零為整拿下一個大單，通過這種方式，網訊曾將波音從微軟手中搶過來，后來微軟也成了網訊的客戶。

　　“中國人和印度人很少能在美國塑造出強品牌的IT個人用戶產品，但網訊是其中一家。”一位思科的前高管評價。隨著技術不斷成熟，網訊已經成為一個會議大廈，“如果考慮到旅途、住宿、飲食、會議場地以及與異地培訓相關的所有其它費用，使用WEBEX之后估計已削減了近96%的相關開銷，現在每位員工每次培訓課程只需花費61美元。”奧林巴斯醫療株式會社技術培訓部經理David Delgado說。

　　然而，網訊核心技術研發并非在硅谷，而是在中國。徐郁清最初擔任常務副總，除了技術與市場之外，財務、人事、辦公室、后勤、采購全部都由她負責。2000年公司上市以前這些職位才聘請專門的主管。徐在這個過程中建立了一支龐大的技術團隊，主要分布在中國的合肥、蘇州、杭州三個城市，人數約為公司全部人數的三分之一。這些在中國的研發團隊每個小組都有一個在硅谷的組長，以保證隨時把握最先進的技術和理念。此種方式不但大大節約了研發成本，而且由于時差關系其研發部門幾乎全天候處于工作狀態。“我做的每一件事情都會反映到全球用戶的界面上。”網訊杭州分公司的一位正在編寫代碼的程序員抬起頭，告訴《中國企業家》。作為跨國公司研發部門的一個齒輪與作為核心技術的支持者，給同一個人帶來的榮譽感顯然不同。

　　為配合跨境研發，網訊內部實行“一司兩制”，即使后來從大公司聘請了專門的常務副總，中國團隊仍全部由徐負責，“這之間中轉的環節特別重要，如果不流暢，中方和美方都會有意見，”徐郁清說，“中國團隊全部由我組建的，他們畢竟扎根在中國，并非像都置身于硅谷那樣容易磨合。”

　　《世界是平的》出版之后，網訊員工頗多感慨，“10多年前我們就在身體力行這一概念，”李欽敏說，“不但產品是為了磨平時空的距離，內部管理也是如此”。

　　自2002年開始，網訊進入快速發展期，業績逐年強勁上行，朱敏隱隱感覺他在美國的這一頁也將翻過，而在此之前，他需要征求另一個人的同意，不是老婆，而是戰友蘇布拉。

　　賣掉公司

　　說服蘇布拉“放”自己走，朱敏用了三年時間。

　　從形式上，朱敏已逐漸融入了美國主流社會，他是加州大學“科學與技術發展委員會”委員，同時也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顧問之一，在IT界和華人商圈中擁有良好商譽，但不適感仍時時泛上心頭，“開party時，人家談到30年前的電影怎么樣，40年前我們就讀的小學怎么樣，這些我都不懂，只能在旁邊笑，話題就比較窄，總不能說30年前我在寧波當農民時怎么樣吧？”從2002年開始，朱敏就不斷和蘇布拉表達要回中國的想法，但蘇布拉始終不同意，此事就暫時擱置。

　　2003年，朱敏將風險投資公司NEA介紹到中國，在網訊的第二輪融資中，NEA曾牽頭募集了3000萬美元。朱敏建議其負責網訊項目的斯科特·森德爾(Scott Sandell)一定要來中國尋找機會，他向斯科特隨意介紹了上海一家叫做展訊科技的半導體公司，也沒有對這家公司給予太高評價，但NEA不久后決定投資展訊，一出手就是2000萬美元。

　　“Min,你這樣的人回到中國是非常有價值的。”斯科特對朱敏說。

　　“當時我還不知道這句話是什么意思，回來之后才慢慢發現價值在哪里。”這個插曲堅定了朱敏的去意。

　　蘇布拉還在嘗試最后的挽留，他認為朱敏可以回中國搞投資(2004年朱敏已成為NEA合伙人)，但仍保留在網訊的職位。朱敏考慮再三，決定徹底脫身。“不可能做投資與網訊一點關系都沒有，離開網訊，從法律上講就非常干凈了，另外精力也吃不消，萬一中國做起來網訊又發生什么事情，說不定又要叫我回去怎么辦？”朱敏說。無奈之下，蘇布拉與他商量網訊的未來，研究了多條路徑，最后判斷出售是最好的選擇，而且要把公司“交給和我們有一樣眼光的大公司，在特定領域能與微軟平起平坐”。

　　2005年5月，朱敏回到中國，3個月后他辭去了首席技術官的職位。而蘇布拉也開始在大洋彼岸接觸買家，曾與網訊在互聯網語音電話方面合作多年的思科進入了視野。蘇布拉告訴思科其它公司對網訊也有興趣。“他們很吃驚，‘我們沒有意識到你們考慮過出售’。”蘇布拉回憶。

　　思科已有將近120次成功收購經驗，之前也曾希望將網訊納入版圖。但因為當時尚無意成為最大客戶微軟的直接競爭對手因此也并非勢在必得。但隨著路由器和交換機市場漸趨成熟，如果希望令華爾街保持興奮，思科必須向比網絡硬件發展更快的市場挺進。到2006年，在成為下一代通信運營商的共同目標上它將必然與微軟相遇，這時網訊凸現出關鍵價值。

　　之后的故事已勿需詳述，談判由蘇布拉全權負責，只用了10個工作日。美國時間2007年3月14日凌晨，朱敏接到蘇布拉的電話，只說了幾個字：“終于可以了。”然后雙方無語，已經繃了10年的神經緩緩松弛下來。

　　思科為這次收購耗資32億美元，收購價約合每股57美元，較網訊3月14日收盤價46.20美元高出23%，這是其自2005年它以69億美元收購有線電視設備廠商科學亞特蘭大以來規模最大的一次收購。

　　網訊也獲得了新動力，蘇布拉承認，“從銷售角度看，雖然在中小企業市場有影響力，但是我們在大企業市場的影響力只有20%，在全球市場的影響力還不足這個數字，我們可憑借思科強大的銷售實力提升自己”。蘇布拉將繼續留任于網訊，未來商用網絡視頻會議市場的戰役將發生在思科、微軟與排行第三的Citrix之間。

　　朱敏的戰績在硅谷華人中并非“空前絕后”，比他更年輕的鄧鋒幾乎與他同時創業，成立網絡安全公司NetScreen。鄧曾在2003年獲得美國北加州最高創新獎，2004年，他以40億美元將公司出售給全球第二大網絡設備制造商Juniper，近年來，第一代硅谷中國大陸創業者已普遍進入收獲期。

　　重新理解中國

　　思科與網訊的交易公布之后，朱敏知名度突然提高，他隨即發現自己被置于一個并不準確的座標系中，他很想大聲告訴別人：我不是VC。“不打算和沈南鵬這些小兄弟搶資源，我投資的概念是培育一代完全不同的中國企業。”

　　回國前朱敏帶著一個問題，中國企業以怎樣的方式走向世界最有利？是通過制造業去海外兼并收購，還是通過輸出渠道與服務？他選擇后者，因為“中國正在由以制造業為主的國家慢慢轉化為以服務業為主的國家，藍領經濟會變為白領經濟，這個過程中基于高科技的現代服務業將進入春天。”

　　他曾仔細盤算過自己的砝碼，首先袋中有錢，再者手中有資源，最重要的是腦海里裝滿了寶貴的創業經驗，他興沖沖地要完成三個角色轉變，從以美國為主到以中國為主，從企業家變為投資家，從IT產業進入更廣泛意義的現代服務業。20年過去了，他仿佛還是那個能在一分鐘內點燃別人情緒的朱敏。

　　回國之后朱憑直覺試探性地投資了幾家企業，全部用自己的資金，感覺很順利，其中包括為移動用戶提供“空中充值”服務的連連科技以及母嬰用品銷售商紅孩子。NEA方面過來看過后說很不錯，增值空間很大，朱敏認為時機已經成熟，便與NEA各出資50%成立賽伯樂投資公司，準備放開手腳大干一番。

　　“我是非常喜歡發現邊界的人，在這里成功，就會伸出腳去試探最優化的投資點在那里，比如在企業需要一千萬美元時投進去了，很順利，就想能不能早點進入只投五百萬美元呢？也許更早一點只投兩百萬美元都能成功。”他不無遺憾地說，“當時信心太足，繼續往邊界邊上走，希望不會掉下去，結果發現那里是懸崖，比較痛苦。”

　　他曾以數百萬美元投資于宋朝弟的科利華教育軟件技術公司，這家因成功運作《學習的革命》而輝煌一時的企業于2005年的最后一天退市，主業營收為零。朱敏在宋朝弟幾乎走投無路之前伸出手，然后也被拖下水。他并不覺得被宋朝弟欺騙了。朱認為沒有扶持起科利華的原因在于雙方心態都沒有調整好，自己還在為硅谷的事牽腸掛肚，宋朝弟則對資金的需求太迫切了，拿了錢之后頻繁調整戰略。

　　最讓朱敏難以接受的是國內融資方道德底線很模糊，一家公司銷售數據報上來的都是假的，朱敏按照假的數據投資，結果發現錢很快就燒完了。朱敏火得要死，有員工勸他，“朱總不要發火，有些事情差不多就行了。”他氣更大了，“‘差不多’是什么概念？這種事在硅谷做過一次就別想混了，但他們在國內還能融到錢，下次見到你，酒杯一端，好像什么事也沒發生過。”

　　“他很直，口頭聽來的東西就相信，最初也沒有中國的投資團隊輔助，投了錢不知道如何維護自己的利益。”徐郁清說。朱敏出手很大方，動輒就是幾百萬美元，那時網訊還沒有出售，徐郁清兩年來陸續賣了大量股份支持他。“他這個人想做的東西你沒辦法把他拉回來，倒不如能幫多少幫多少。”

　　更令他頭疼的是，蘇布拉那樣的合作伙伴并不容易找到。他曾經對一家接受投資的企業說“凡是賺錢的都可以做”，結果其做了類似黃色電話的業務，朱敏幾乎暈過去了，“難倒我還要提前說明‘犯法的事除外’嗎？”他還發現有人善于陪他做即興演出，“我就像導演一樣，一指，方向在那里”，他揮舞著雙臂做舉旗狀，“后面的團隊就呼啦一下沖過去，邊沖邊喊，‘你看、你看，我旗舉得多好’。”

　　嘗試了酸甜苦辣，朱敏開始重新理解中國，尋找商業上的具體定位，重建人際關系網。他將從2005年歸國到2007年網訊被收購這段時間稱為“基本學習期”。有時合伙人提醒他：“老朱，這么笨的事你又做了？”他拍拍腦袋“對不起，忘記了。”

　　在這個過程中，他漸漸感覺自己被帶離了設想的方向，更加像一個純正意義的VC，有一段時間，很多尋找投資的人都知道有個叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一條不知所謂的短信，于是回了一條問對方是誰，對方的答復倒很直接：說白了吧，我就是和你要錢的。

　　2007年開始，他準備逐步展開自己的“整合性投資”試驗。

　　紅杉樹，他在國內親手創建的第一家企業，才是他為自己預設軌道的起點。這可視為他自1991年創建Future Labs以來專注領域的延續。紅杉樹是一個交互式管理服務平臺，通過網絡信息技術，將企業、供應商、代理商、分銷商、客戶、關鍵技術提供商等緊密聯系，為企業提供各個環節的服務。

　　“紅杉樹”定位于核心在中國的全球化公司， 2006年4月，兒子朱磊從美國回來，他退居幕后，專心研究產業整合型投資模式。這個稱自己父親為“Min”的年輕人秉承了他的商業潛質，朱敏還在為網訊獲得700萬美元的風險投資而興奮時，朱磊已經給自己參與創立的一家醫院管理軟件企業吸引了1000萬美元。

　　朱敏計劃在所投資的每個領域招攬到朱磊這樣的人才，兼并整合他們所熟悉行業的小公司。目前他已悄悄組織了一支由本土企業家組成的合伙人隊伍，包括方正電子前總裁任偉泉、TCL前首席運營官袁信誠，據說還有數位神秘低調的業界高手。這些合伙人多數來自上市公司，是“當家不做主”的二把手，加入賽伯樂后，待遇都大大降低，坐普通機艙，住300元一晚的酒店，沒有配車，朱敏吸引他們的是平等的地位和產業夢想。

　　這很容易讓人想起同樣從硅谷歸來的陳宏的投資手法。賣掉公司歸國之后，陳宏組建漢能投資集團，曾與IDG一起收購了框架傳媒43%的股權。漢能合伙人譚智做了框架董事長，在幾個月時間內，框架組合八家各地同類公司，把市場占有率提高數倍，之后以1.83億美元賣給了分眾傳媒。

　　但是，賽伯樂并不想在產業整合完成后就如同漢能一樣變身為財務顧問，朱敏希望將所投資公司的渠道和服務輸送到海外，不一定通過退出獲得回報。例如在中國制造假肢的費用遠低于發達國家，如果將假肢與紅杉樹這樣的信息平臺結合起來，完全可以發展成全球連鎖。首先利用三維成型將所需假肢的數據傳過來，中國這邊的加工團隊根據要求定制好之后送過去再賣給消費者，減少了若干環節。朱認為很多傳統產業都可以通過這種方式實現國際化。

　　顯而易見，他在信息協同互動領域浸潤了16年，下一個目標將是實現線上與線下的結合，這需要朱的團隊具備四種特點：一流的企業運營經驗；最好的IT平臺；全球資源；資本運作能力。

　　這聽來是個過于宏大的計劃，但當年他創建網訊時，就有同行嘲笑他在試圖“把海洋加熱”，十年之后，他跑去告訴那位同行：海洋真的熱起來了。

　　

轉載于:https://www.cnblogs.com/asic/archive/2011/05/22/2053308.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的朱敏：美国往事---硅谷第一代中国大陆创业家的20年的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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