情景规划(Scenario planning) (转载)
什么是情景規(guī)劃？
情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。
高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進入到可能的情景中預(yù)演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時，我們將能從容和周密地加以應(yīng)對了。
情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼?卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學(xué)家。
作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。
因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來，關(guān)于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”（Technology Foresight Program）針對各項產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊，運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。
[編輯]殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻
殼牌公司認(rèn)識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié)應(yīng)當(dāng)針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。
70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：“ 20到30年后我們會怎么樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’ 的事情展開共同的探討？”。
1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。
1982年皮埃爾?瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產(chǎn)，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得?舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。
正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應(yīng)手。2002年2月，美國《BUSINESS 2.0》雜志推出了一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光。”
[編輯]情景規(guī)劃的作用
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認(rèn)為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。
系統(tǒng)思考
情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同，就是不以犧牲復(fù)雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結(jié)果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規(guī)劃絕對不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
同時，進行情景規(guī)劃不是充當(dāng)占卜士和預(yù)言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗事實的推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個人偏見。
改善心智模式
同時，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾?瓦克說，“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設(shè)計一些未來情景，讓管理者會質(zhì)疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。”
情景規(guī)劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導(dǎo)組織的變革，那么對組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價值。誠如皮埃爾?瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
激發(fā)雄心、遠見和想象力
《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進行模擬決策，并反復(fù)檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。
[編輯]情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建
情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點
由于學(xué)習(xí)和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學(xué)習(xí)。不是說人們可以有空就學(xué)、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學(xué)習(xí)不再是獨立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進學(xué)習(xí)的做法形成項顯明的對比。雖然持續(xù)的培訓(xùn)和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業(yè)運作的關(guān)系則步那么緊密。
情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化
社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動。否則，所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過又是一個曇花一現(xiàn)的管理理念。
[編輯]如何進行情景規(guī)劃？
游戲
情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現(xiàn)實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往采取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有25%的內(nèi)容被接受。
阿里?德吉斯（Arie DeGeus）曾經(jīng)在殼牌工作了38年，他指出，在企業(yè)環(huán)境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學(xué)生視為權(quán)威，因為他們認(rèn)定教師比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時，他肯定認(rèn)為自己對企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規(guī)劃師走進董事會會議室講授公司戰(zhàn)略，他的權(quán)威就消失了。如果聽講者不承認(rèn)你是權(quán)威，你就根本無法講授了。
因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲來學(xué)習(xí)。游戲可以顯著地促進學(xué)習(xí)，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復(fù)雜的問題是通過游戲認(rèn)識的。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。
描述未來世界
進行情景規(guī)劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當(dāng)前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。
結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃
情景規(guī)劃的程序如下：
- 問題界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點；
- 界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素；
- 對情景變數(shù)予以分類、評量及選定，設(shè)計情境組合；
- 確認(rèn)各項可能的情境組合是否被決策人員了解；
- 分析、闡釋及選定情景組合；
- 運用情景組合協(xié)助組織策略決策。
案例研究：南非
南非是能夠說明情景規(guī)劃作用的最具說服力的例子之一。情景規(guī)劃曾在改變該國人民觀念方面做出了一定貢獻。
80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負(fù)責(zé)角本計劃工作的克萊姆·山特，委托他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會發(fā)生什么樣的變化。
山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進行了會談。在此基礎(chǔ)上，他和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現(xiàn)在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火，從而導(dǎo)致一系列悲劇性的后果。但同時，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發(fā)動一場內(nèi)戰(zhàn)，結(jié)果會怎么樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復(fù)與其他國家的貿(mào)易往來，結(jié)果又會怎樣呢？正如山特自己所說的那樣：
“當(dāng)所有人都對南非的前途悲觀失望，認(rèn)為內(nèi)戰(zhàn)必打無疑時，我們卻將一個光明的未來呈現(xiàn)在他們的面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)爭論的方向。
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總結(jié)
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