Scrumban最初是一種從Scrum向精益看板轉(zhuǎn)換的機(jī)制，現(xiàn)在它已經(jīng)支持雙方向的轉(zhuǎn)換，并可以應(yīng)用到項(xiàng)目和精簡BAU(常規(guī)商業(yè)運(yùn)營)工作流。能夠?qū)嵤㏒crum和精益方法的相互轉(zhuǎn)換自然是很好的。但當(dāng)你的客戶不具備實(shí)踐這些方法的條件時(shí)，你如何去幫助他們實(shí)現(xiàn)一個(gè)靈活的敏捷模型呢？當(dāng)一個(gè)客戶當(dāng)下沒有使用Scrum、精益看板或者其它任何一種敏捷方法時(shí)，他們?nèi)绾尾拍軓腟crumban這類方法中獲益呢？萬一Scrumban方法關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目或BAU工作流出狀況了呢？你如何去幫助一個(gè)“十分努力才勉強(qiáng)運(yùn)行”的客戶提升呢？

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敏捷咨詢顧問Ian Mitchell認(rèn)為，成功實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)換的第一步是實(shí)現(xiàn)透明度，利用好看板。

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我認(rèn)為使用一個(gè)看板（Kanban board）就可以達(dá)到這個(gè)效果。在這個(gè)看板上，我們用卡片來代表不同工作。團(tuán)隊(duì)選擇的是Scrum方法還是要其它方法并不重要。重要的是這個(gè)項(xiàng)目中有這么一塊板子，并且這個(gè)板子是可見的。我認(rèn)為最初階段的目標(biāo)就是展示現(xiàn)狀…誰都在做什么。在這個(gè)階段我不會(huì)試圖去推動(dòng)進(jìn)程。我追求的只是在板子上進(jìn)行信息的首次呈現(xiàn)。

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通常，最初人們會(huì)認(rèn)為自己有很多工作要做。現(xiàn)在我將通過標(biāo)注人們真正做的工作來糾正這一觀點(diǎn)。我們暫且將這些工作都放在“正在進(jìn)行”狀態(tài)欄中，并查出是不是有阻礙它們的事情。我將把內(nèi)部阻礙與外部阻礙分離開——即團(tuán)隊(duì)自身就可以解決的阻礙、必須依靠外界力量來解決的阻礙。我也標(biāo)注出開發(fā)者認(rèn)為自己很快就可以完成的工作——貼在待辦欄的第一個(gè)。除此之外，我對過程不做其它假設(shè)。客戶可以采用“瀑布模式”（waterfall scheme），也可以不采用。

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對于一個(gè)典型的看板，相比于大部分人認(rèn)為開發(fā)者應(yīng)該做的，Ian對開發(fā)者實(shí)際做的和開發(fā)者期待自己做的更感興趣。

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有些展示的工作和實(shí)際任務(wù)完全無關(guān)。因此，如果這些工作在消耗某些團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間的話，我希望這些工作是可見的。\u0026#xD;\n

在這個(gè)階段，我們對于看板上出現(xiàn)的卡片數(shù)量并沒有限制。\u0026#xD;\n

狀態(tài)（看板上每一列的標(biāo)題）分別是“待辦的工作”、“正在進(jìn)行中”、“在測試中”（或“在審查中”）以及“完成”。此外還會(huì)有一個(gè)“有障礙的”，盡管這一欄的卡片可能會(huì)被貼的亂七八糟。\u0026#xD;\n

團(tuán)隊(duì)的定義可能是模糊的，沒有明確的說明哪些人是團(tuán)隊(duì)成員哪些人不是。\u0026#xD;\n

卡上的文字是抽象的…可能只是兩三個(gè)字，但在從事這項(xiàng)工作的人能很好地理解這些卡片。\u0026#xD;\n

卡片不一定與合適的、符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的用戶故事相關(guān)聯(lián)。\u0026#xD;\n

各卡片所示工作的工作內(nèi)容可能有明顯的重疊。\u0026#xD;\n

某張卡片上的工作可能遠(yuǎn)比其它卡片上的工作復(fù)雜、耗時(shí)。但看板并沒有標(biāo)注這種差異性。\u0026#xD;\n

對完成的定義可能不符合真正完成的要求（如“所有代碼都已驗(yàn)收”），或者定義可能是重復(fù)的（如“完成測試”）。\u0026#xD;\n

很明顯，這個(gè)階段沒有什么最佳實(shí)踐。Ian認(rèn)為，在看板上不會(huì)有在制品（Work In Progress）限制，也不會(huì)有對速度以及其它指標(biāo)的鼓勵(lì)、督促或記錄。這是一種有爭議的方法，甚至有些人稱之為“歪門邪道”。很多敏捷指導(dǎo)，包括許多知識(shí)淵博的精益教練都提倡在敏捷轉(zhuǎn)換中首先要嵌入一個(gè)好的流程。如果非要使用看板的話，看板排在第二。

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Ian舉了實(shí)例：例如，Jim Coplien將最近看板的流行看作是Taichi Ohno推動(dòng)的一場對精益系統(tǒng)的侵吞運(yùn)動(dòng)。Coplien認(rèn)為開發(fā)者首先要有一個(gè)優(yōu)化整體流動(dòng)性的精益流程。他指出：“我們看到有些團(tuán)隊(duì)采用這種濫用的看板方法，將看板作為一種工具或方法，而不是作為一種‘世界觀’，也不事先構(gòu)建單件流水作業(yè)所需的基礎(chǔ)和規(guī)律。”Coplien還表示，當(dāng)最優(yōu)的實(shí)踐嵌入以后，我們甚至可能沒有必要再使用看板了。他提到了結(jié)對編程，并認(rèn)為這種方法是實(shí)現(xiàn)單件流水作業(yè)的催化劑，也會(huì)降低對透明性的需求。“好的結(jié)對編程是相當(dāng)無組織的，”他說，“因?yàn)榉答伭鞒淌窃诒镜剡M(jìn)行的，于是一下子間開發(fā)者就不需要文字化的看板了。”我考慮了這個(gè)觀點(diǎn)背后的理論依據(jù)。不過，我認(rèn)為看板具有重要價(jià)值是因?yàn)樗梢宰鳛樘峁┩该鞫鹊墓ぞ?#xff0c;而不是因?yàn)樗撬^的系統(tǒng)“世界觀”的一部分。我認(rèn)為這是為實(shí)現(xiàn)成功的敏捷方法所邁出的探索性的一步。你總要從某個(gè)地方起步…并且按我的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)敏捷方法的關(guān)鍵是清楚的認(rèn)識(shí)你現(xiàn)在所處的狀態(tài)。

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當(dāng)然我也看到了一些例外。例如，Jeff Sutherland帶著他的Scrum轉(zhuǎn)換“休克療法”投身到“過程改進(jìn)第一”的大陣營中，我也清楚這之后的基本原理。我認(rèn)為這種方法類似于學(xué)習(xí)外語時(shí)的“全浸入”方法。在我看來這是一項(xiàng)偉大的方法….如果你僥幸能夠成功的話。毫無疑問，“休克療法”可以帶來很棒的結(jié)果，而且其它方法可能需要很長時(shí)間才能達(dá)到這么好的結(jié)果。問題是很多客戶——我甚至可以說絕大部分客戶——在采用“休克方法”方法時(shí)并不具備很大的吸收能力。這并不是因?yàn)槿狈τ職狻Ｒ粋€(gè)組織很少進(jìn)行整個(gè)組織的轉(zhuǎn)換。實(shí)際上，你僅可以幫助整個(gè)企業(yè)中很小的一部分。你可以幫助那些依賴于非敏捷部門并且深受限制的人們，那些持?jǐn)硨B(tài)度的人們，或者那些在與其它部門交涉進(jìn)程緩慢的人們。看板上貼出的第一組卡片所描述的工作中，有百分之九十以上都將會(huì)因?yàn)檫@些依賴性而停滯。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并意識(shí)到需要尋求解決辦法已經(jīng)是客戶所能達(dá)到的極限了。所以我認(rèn)為首要的是展示什么在發(fā)生。這也是最初引入看板的原因。我希望可以做到透明度第一，這樣我就可以展示什么在進(jìn)行。當(dāng)然當(dāng)我們想要更好地實(shí)現(xiàn)敏捷方法時(shí)，我們要改進(jìn)流程，但這是第二位的事情。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的敏捷转型中的看板的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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