Spotify模式并非“敏捷涅磐”
通過員工的成長，Spotify實現了企業的管理和運作方式對團隊和敏捷實踐的支持。但Spotify并非一種“敏捷涅槃”，如果一個團隊持續成長和改進，并不斷地分解為新的團隊，這樣的團隊是難以達到高效的。Spotify的團隊和領導力教練Joakim Sundén建議，人們應對愿景勇往直前，但是在達成愿景的過程中應小步前行。
\\Sundén在Lean \u0026amp; Agile蘇格蘭2017大會上談及了一些并不能在Spotify完全發揮作用的做法，以及Spotify是如何致力于去解決它們的。InfoQ以問答、總結和文章方式報道了該大會。
\\InfoQ采訪了Sundén，內容涉及：那些不能在Spotify完全發揮作用的做飯是如何影響產品的；Spotify工程經理和技術帶頭人的日常工作情況，以及他們對Spotify成功的貢獻；管理者在一對一會面中應討論什么，以及一對一會面是如何對他們的工程師有所裨益的；如何讓改進得以發生。
\\InfoQ：對于那些不甚了解“Spotify模式”的人，您能否做一個概要的介紹？
\\\Joakim Sundén：應澄清的是，我們從來沒有提出過“Spotify模式”這一稱呼，我們只是向人們介紹我們當前正在做的事情。我認為的確可以言簡意賅地稱其為一種“模式”，但其并不能成為一種應“遵循或模仿”的方式，應使用該詞匯的兩種不同場景定義。在與非Spotify公司人員交流時，我將其理解為僅是關于組織結構以及小隊（Suqad）、分部（Chaper）、部落（Tribe）和公會（Guild）的一切內容，外加一些大眾工程師文化的視頻，所有這些構成了所謂的“Spotify模式”，并且人們在該模式上投影了自己的“敏捷涅槃”理念。如果的確是后者，那么人們無疑會在加入Spotify后感到大相徑庭。
\\\InfoQ：在Lean \u0026amp; Agile蘇格蘭大會上，你談及了一些做法并不能在Spotify完全發揮作用。在此您能給出一個例子嗎？
\\\Sundén：不要誤解我的意思。我熱愛Spotify，熱愛我們在此所能培育出的企業文化和工作方式，但這遠非一種“敏捷涅槃”。例如，一個令很多切實具有敏捷體驗的人感到驚訝的事情就是，Spotify并非普遍地采用了敏捷工程實踐，諸如如TDD、結對編程、整潔代碼和簡單設計等。如果大家看到一個小隊頻繁地實行其中的任何一種敏捷工程實踐，那么這完全是一個例外情況，我們的規章制度并非要求如此。事實上，許多小組甚至不會遵循通常的敏捷團隊做法。他們可能計劃了會議，但并沒有跟隨計劃的執行方式，或是表現出他們如何能改進計劃。使用看板的團隊很少使用WIP限制，即便他們這樣做了，很多時候他們也會忽視了這些WIP限制。我并非想表示上面介紹的情況適用于我們所有的團隊，我們的企業中還有大約150個團隊是我知之甚少的。但是上述內容來自于我的觀察，來自于我與數十個團隊一起六年多的共事，并且與很多別的教練和Spotify員工的交流。
\\\InfoQ：難道這不會影響到產品嗎？
\\\Sundén：如果我們開展更多的敏捷實踐，并更加遵循這些敏捷實踐，我是否認為我們的產品會更好？是的，我的確是這樣認為的。但其中總是存在著改進的空間，我知道這些實踐能給出哪些變化。我們時常力圖去改進這些事情，這就是我們一直雇用很多敏捷教練的原因。你也必須看到，超增長多年來一直是Spotify的運行常態。當然，這在很多方面有力地支撐了Spotify，但是這也導致了一些挑戰。它使得團隊保持持續成長和改進，并不斷地分解為新的團隊，因此團隊難以達到高性能。另一方面，我愿意認為我們的文化在一定程度上彌補了我們所缺乏的。我力圖避免在大的項目和大的版本上工作，而是轉而信任自治團隊能去實驗，發現對于我們的戰略需求和目標的很好解決方案。與我去過的其它地方相比，公司的管理和整體運作方式切實地支持了團隊和敏捷實踐，而非是團隊和敏捷實踐的補充。
\\\InfoQ：能為我們介紹一下Spotify的工程經理和技術帶頭人的日常工作嗎？他們對Spotify的成功有何貢獻？
\\\Sundén：他們最大的也是最重要的貢獻，就是控制了企業的人員規模沒有翻番。增加員工不僅意味著要招聘新員工和開發已有員工的能力，而且要培育這些員工去融入到Spotify所提供的繽紛環境中。超增長、高度自治和信任文化、開發和透明，這都意味著很多人只有在得到幫助的情況下，才能認清并了解我們日常所面對的所有信息、機會和決策。在這種被我稱為“持續文化入職”的過程中，我們的分部領導起到了非常大也是非常重要的作用。不少分部領導與他們的直接報告人每周都進行一對一會面，為這些員工提供支持，并督促他們在企業中的成長進步。這些員工就變得相當固定，職業中的固定點有助于一個人畢其職業生涯成為Spotify雇員。
\\\InfoQ：他們在一對一的交流中會探討什么內容？這是如何對工程師產生幫助的？
\\\Sundén：通常一對一交流中，很多時間專門針對工程師的需求，無論什么樣的需求皆可。從更為正式的事情（例如建立并跟隨自己的開發計劃，并為此找到正確的教練和導師）到更為正式的對話（例如關于現在正在生活做什么）。一對一也為反饋和識別提供了很好的時間和場所。有時它可以是關于運行中的故障排除，有助于工程師找到可以交流的人，或是理解事情的工作機制。有時分會領導不得不引發一些阻礙，但是通常情況下主要是工程師們自己幫助自己，發展自身在企業中良好運作的能力。
\\\InfoQ：對于那些想要促成企業改進的教練及其他的改進代理人，您有哪些建議？
\\\Sundén：這個問題要根據情況的不同而定……。通常我會建議在身體力行去解決問題前，應先試圖去理解問題。這是否應該是現在去解決的問題？盡量避免華而不實（hand waving）和主觀臆斷（Opinion），找出真正發生的情況。一個著手去做的好方式是讓人們給出他們對所有一切都很完美情形下的意象場景。這將人們置于一個積極的框架中，有助于他們專注于偉大的成果。一旦你確信自己正致力于實現一個值得花費時間的改進機會，那么嘗試一下時間上受限的小規模實驗，這些實驗是你切實去執行的。使用你所學到的技能去給出下一步。我已經發現，人們應對愿景勇往直前，但是在達成愿景的過程中應小步前行，這種組合是很好的組合。
\\\查看英文原文： The Spotify Model is No \"Agile Nirvana\"
總結
以上是生活随笔為你收集整理的Spotify模式并非“敏捷涅磐”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
