MIT最新的研究表明，世界大部分地區正在趨于一個共同的創新機制——使創新更容易管理，因為流程可以標準化，創新模式可跨地區復制。但中國是個例外，這個市場與世界其他地方不同，所需的創新也是如此。中國企業越來越多地從客戶、競爭對手和一線員工那里獲得用戶驅動創新，逆勢逆世界其他地方的趨勢。
看看飛利浦在紐約、倫敦或東京的商店提供的電動剃須刀，一個看起來很像另一個。但去上海，或者像煙臺這樣的中國小城市，你會看到一些不同的東西。在那里，飛利浦的產品來自當地創新，并為中國消費者本地化定制。

毫不奇怪，一家跨國公司愿意調整其產品以服務于大型市場——正如飛利浦高管評論的那樣，中國二線城市的需求市場可能比大多數歐洲國家更大。令人驚訝的是，飛利浦認為許多大國沒有必要進行這種針對特定市場的創新，但在中國卻這樣做了。在中國市場競爭有什么不同，以至于它要求采取與世界其他地方完全不同的方法？

在過去的三年里，MIT創新教授們對企業創新進行了兩次大型代表性調查。第一個審視了八個國家的創新實踐，其中大多數都非常發達。第二個特別側重于中國國內外公司的創新實踐。調研發現，在中國創新是不同的。在所尋找的任何地方，發現公司對企業創新采取了類似的方法。但在中國公司——無論是國內還是跨國的——在快速增長為許多行業創造不成比例的新客戶份額的市場中選擇了一條不同的道路，先進的數字基礎設施，包括廣泛的數字平臺，提供了訪問的手段。

企業創新的分道而出
這個研究表明，在中國以外，大公司正在趨向于尋找創新的模式。在內部，正在集中創新。如果他們沒有中央研發單位，積極建造它們。而且，他們越來越多地在硅谷等豐富的創新生態系統中建立中央控制的創新實驗室。與此同時，從單個業務部門內部尋求創新的胃口正在下降，來自這些來源的重要創新越來越少。

中國公司從客戶、競爭對手或運營員工那里獲得創新的可能性大約是其他地方的兩倍。在外部，公司正在迅速擴大其創新組合，以獲得專業知識，特別是數字技術方面的專業知識。越來越多的企業轉向眾包，并與大學、初創企業和第三方專家合作。與此同時，一些外部來源，如客戶和供應商，正變得越來越不重要。

但在中國發現的趨勢明顯不同，反映了產生更接近客戶的想法以推動更多以市場為主導的創新的取向。（請參閱下圖“中國與世界其他地區的企業創新來源不同”）中國公司利用客戶、競爭對手或業務部門運營員工作為創新來源的可能性大約是世界其他地方的兩倍。他們使用全職致力于創新的業務部門員工（而不是那些在日常工作的同時為創新做出貢獻的員工）的可能性也高出27%。這不僅發生在制造業和消費品中，也發生在許多其他行業。

中國與世界其他地區的企業創新來源比較，箭頭顯示了調查期三年企業的演變
進一步研究表明，這種創新方法的選擇在某種程度上本身是由市場驅動的。即使在中國，公司在為內部市場生產時也比出口時更能進行以市場為導向的創新，當它們完全供內部消費時，平均使用市場主導的創新來源比出口所有產品時多46%。因此，即使在中國企業中，那些試圖抓住國內客戶的企業也專注于市場主導的創新。

中國公司如何接近市場需求
中國企業創新機制的三種成分脫穎而出：讓客戶參與創新，利用競爭對手的創新，以及從面向市場的業務部門的員工那里獲得見解。讓我們仔細看看中國公司如何使用這些策略。

1.讓客戶參與創新。中國有這么多可贏家的客戶，競爭激烈；外國公司想進入中國市場，國內公司想保衛自己的領土。根據特定的消費者利基市場量身定制產品是逃避競爭對手困境的一種方式。但創建針對特定利基市場的新產品并不容易：它需要了解這些客戶并與他們一起創新。我們的研究表明，在中國，廣泛的數字平臺是公司如何與客戶一起創新的關鍵。總部位于中國的跨國海爾使用海爾開放伙伴關系生態系統平臺從數千名外部專家和數十萬客戶的在線社區中產生想法。

智能手機制造商小米采取了以客戶為中心的創新方法來推動其增長。它已將其產品范圍擴展到100多種智能消費電子產品，從智能電飯鍋到空氣凈化器和健康可穿戴設備。小米的產品開發專注于盡快將原型推向市場，并讓用戶積極參與更新技術和設計。在小米被稱為“粉絲”的用戶可以通過各種在線平臺提交推薦和問題，算法將此輸入分發給小米的相關員工。其結果是產品由社區共同開發，更適合市場需求。

2.利用競爭對手的創新。隨著快速增長和市場利基的規模與許多國家一樣大，中國經濟的競爭是強勁的。（市場競爭的常見衡量標準，赫芬達爾-赫爾施曼指數，將中國描述為在這方面更像發達國家，而不是新興市場。）正如其他地方所討論的，這導致了模仿產品：一家公司的創新是由其他公司的逆向工程和構建的。但這只是中國企業如何與競爭對手一起創新的一部分。中國公司技術能力的提高日益為創新過程中的直接合作打開了大門。

戴姆勒就是一個很好的例子。到目前為止，中國是德國標志性汽車品牌增長最快的市場，也是對創新下一代電動汽車（EV）有強烈需求的市場。2019年，中國售出約120萬輛電動汽車，是歐洲的兩倍，是美國的四倍。戴姆勒認識到這一轉變，并于2020年1月宣布與中國汽車公司吉利成立一家全球合資企業，到2022年生產全電動汽車，作為其智能汽車品牌重塑的一部分。

3.從面向市場的業務部門的員工那里獲得見解。中國以外的許多公司越來越多地轉向集中運營的研發和創新實驗室，這些實驗室成功地產生了重要的創新。我們的研究表明，與此同時，公司對創新者不那么重視，他們的工作使他們更接近客戶。然而，在中國，這種轉變并沒有發生。相反，使用面向市場的內部創新者的做法正在迅速增長，并產生了一些公司最重要的新產品。

例如，海爾從維修技術人員和銷售代表那里獲得了許多產品創意，他們能夠直接觀察客戶實際使用或希望如何使用其產品。這可能意味著由于用戶反饋而改變其Crystal系列中的洗衣機特性，或者設計帶有內置折疊桌的冰箱，以瞄準在狹窄的宿舍里將其用作辦公桌的學生。

對全球創新者的啟示
許多在中國運營的外國企業都采用了當地的創新方法。事實上，我們的數據顯示，在這方面，它們與中國公司比與本國的公司更相似。

從歷史上看，飛利浦依靠美國、德國和波蘭的市場洞察力進行全球創新。但是，在致力于中國市場后，它決定投資于專門針對中國的創新。對于其專業的衛生業務，飛利浦制定了一項4D戰略：為中國設計，在中國做出決定，以中國速度交付，并將中國業務數字化。從2016年起，飛利浦從銷售設備轉向向客戶銷售整體解決方案，從而旨在與當地客戶更緊密地合作。自2018年以來，飛利浦與Digital Health China和「平安好醫生」建立了許多本地產品開發伙伴關系，以深入了解當地的偏好。中國特有的、新推出的Shinefly醫療保健平臺，包括圖像、放射學和PACS（圖片存檔和通信系統）模塊，價格更低，是一個創新成果。飛利浦還開始積極投資并與中聯健康公司和深圳高原道等當地領先競爭對手合作，共同創新新的醫療成像和患者監控解決方案。中國現在是飛利浦的四個最大的創新中心之一。該公司現在還開發專門針對中國二線和三線城市消費者的產品，目的是利用這些創新在東南亞發展新市場。

許多在中國運營的外國企業都采用了當地的創新方法。霍尼韋爾的經歷同樣能說明問題。自2013年以來，中國已成為霍尼韋爾在美國以外最大的市場。該公司的長期觀點和對創新本地化的大賭注發揮了重要作用。除了在過去二十年中建立了顯著的研發肌肉外，自2003年以來在上海建立了一個大型實驗室，過去五年在武漢、南京和西安建立了許多新實驗室，該公司還徹底改革了中國的創新流程。目的是建立一個端到端的創新組織，使創新更接近客戶。例如，它讓整個創新團隊與客戶建立聯系并與客戶同地辦公。在對水凈化裝置等產品使用中國標準而不是國際標準方面，它也變得更加靈活。此外，它意識到銷售團隊必須更多地成為一個客戶關系團隊，不斷注意到客戶不斷變化的升級要求。“漸漸地，我們骨子里有這種中國特色，”該公司中國戰略的建筑師Shane Tedjarati強調，他花了二十年時間改造霍尼韋爾。

正如這些例子所強調的，在中國建立本地創新中心或成熟的創新中心對外國公司來說已經不再是聞所未聞的。我們的研究表明，在中國創新的公司應該利用其業務部門的運營和專職創新員工，即使這與他們的母國經驗背道而馳。

外國公司還必須利用中國數字平臺的豐富格局——這是世界上最先進的。即使是市場上的新人，總部位于美國的Bissell，世界上最大的地板護理產品生產商，在新冠肺炎大流行期間，通過利用淘寶直播平臺來了解客戶的需求和需求，保持了彈性。通過阿里巴巴的天貓創新中心，公司可以訪問實時消費者數據，以加速創新。

我們的研究清楚地表明，世界大部分地區正在趨于一個共同的創新配方——這種配方使創新更容易管理，因為流程可以標準化，創新模型可以跨地區復制。但中國是個例外。它的市場與世界其他地方不同，所需的創新也是如此。這意味著想要獲得在中國的好處的全球公司需要接受，他們必須有一個雙重模式：一個是中國，另一個是世界其他地區。

原文作者：

Neil Thompson是麻省理工學院計算機科學與人工智能實驗室FutureTech研究項目的主任。Didier Bonnet是IMD商學院的戰略和創新教授。Mark Greeven是IMD商學院的創新和戰略教授。Wenjing Lyu是麻省理工學院數字經濟倡議的博士后研究員。Sarah Jaballah是Capgemini Invent的管理顧問。

資料來源：

Why Innovators in China Stay Close to the Market，麻省理工學院斯隆管理評論，2022年秋
Honeywell在中國成功的公式,華爾街日報，2021年10月22日

原文鏈接：專家建議｜一圖指引企業如何以4種精益方法規模化創新

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總結

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