常識之于戰略

雖然從事戰略規劃與產業相關工作有一段時間了，最近讀了大戰略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯《論大戰略》一書，和工作結合起來，又對戰略又有了一些新的理解。

之前一直對戰略有固定的認識：有限資源下的取舍。同時，沿著DSTE流程和BLM模型來看待戰略很多年，之前我們是在延長線上，面對特定領域的固定市場，面對相對固定的對手，從競爭入手，從市場格局入手，從市場目標驅動來做戰略分析，所以更加注重的是取舍。

毫無疑問，取舍依然是關鍵和必要的，但近期發現在產業處于劇烈變化的時候，我們可能需要重新理解戰略的重心，更加注重對機會成本的看待以及對自身的分析和理解。

第一、尊重常識：
開篇講到波希戰爭。時間穿梭到公元前480年，你將看到一幕非常震撼的場面。薛西斯一世——波斯的萬王之王，登上置于海岬上的王座，目視其軍隊集結。據歷史學家希羅多德記述，這是一支超過50萬人的軍隊，號稱百萬大軍。 當他看到50萬人正為他的一個決定而蓄勢待發的時候，當希臘拋棄城池，把海上作為最后的決戰地時，他毫不顧忌的忽略了自己的部隊根本無法海戰的事實，他認為沒有什么東西能夠抵擋他。他決意與希臘開戰，并把戰場選在了自己的短板、對方的長板上。而事實證明，失敗來的和他的決心一樣堅定。 同樣的故事是后來的拿破侖在俄國的潰敗。

當拿破侖還是一個炮兵指揮官的時候，他是很懂得審時度勢，很懂得變通的，所以打了很多勝仗。10年時間里，拿破侖率領軍隊先后吞并意大利，滅亡神圣羅馬帝國，占領德意志，威服奧地利。憑借輝煌功業，與偉大的亞歷山大和凱撒齊名。 輝煌的戰績讓他站在歷史的高點忽略一切，其中最重要的就是在嚴寒的莫斯科，戰備補給跟不上時，他與他的軍隊將面臨什么。

書中揭示一個困惑了我很久的問題，為什么大企業中很多的決策，運作看起來是違反常識的。就像諾基亞的埃洛普這樣的企業高層也大多是從基層做起來的，“猛將發于卒伍”，但為什么給下屬和團隊的指令卻顯得違背常識呢，或經常顯得急功近利。書中說到：“常識就像空氣一樣：越往高處走，就變得越稀薄。”我們已經深入理解不能按照延長線思維，“過去成功的經驗不是未來成功的向導”，但每個人都有成功的路徑依賴，依靠經驗和固定規則依然是深入我們基因的東西。所以，在自上而下的決策同時獲得自下而上的反饋，依靠開放組織、周邊伙伴和產業，以及開放創新來校驗和執行戰略決策顯得比較重要。

第二、在目標和能力之間做好均衡：

目標是遠處的港灣，能力是航行的船。而戰略就是根據風向、波浪和潮汐，不斷地調整船的速度和方向，讓它最終能到達港灣。好的戰略制定者，身上總是有兩種稟賦：第一，他踩的每個臺階都很實很具體；第二，他換臺階的動作都很快很及時。

這點對我們當前非常適用，我們長期在CT領域積累了大量專家、產品和經驗，但在邁向IT和計算領域的時候，我們習慣于拿起競爭對手標桿來分析，毫無疑問Intel，英偉達，甚至紅帽都是我們學習的對象。能否現在就切換到Intel模式，甚至在開源上就走RedHat模式？我們為什么不能一步到位？這是困惑我最大的地方。

結合近期實踐看，肯定是要結合我們自己的資源稟賦和組織現實，認知現實和能力現實來立足于當下，穩步推進，日拱一卒而非一日千里。

所以，對我們在一個成熟的商業組織從事開源產業發展工作的團隊和同事，當前最大的策略就是變化，就是不斷結合每一個階段成果不斷調整我們的步伐，策略，心里有教堂，但每一步都要時刻保持靈活性，通過不斷的實戰來提升團隊的開源操盤和運作能力，提升技術架構能力，提升對業務的理解，不斷讓能力和目標協同和均衡，達到進取與可行最佳狀態。繞過前進路上的各種沼澤，沙漠，峽谷和高山，最終到達目的地。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的常识之于战略的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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