來了又走，走了又來，IT行業本來就是一個人員比較動蕩的行業，而人員的動蕩情況受兩個因素影響：1.個人發展空間；2.薪酬 ?對于薪酬管理體系每個公司各異，不好多加評論。但是對應個人發展空間這塊，我覺得是一個團隊甚至公司需要去思考的問題。我在上一家公司上班時，入職培訓有枚大牛嘩啦啦講了他前10年的跳槽經歷，每一家都是業界的知名企業，每次跳槽的原因都是個人的發展空間受限制（個人看不到發展前景），最后他來到了這個公司10年，這10年他一直都在，從沒離開，他說原因很簡單：“在這里公司很大的發展空間，至少到現在現在我沒看到瓶頸”。這就是一個典例，那么為什么會遇到發展空間的問題呢？除了員工本人需要思考，其實團隊的領導們更需要思考，為什么員工會離開這個團隊，是否出現職業規劃不符合員工的特長，是否在因分工的不當導致員工發展受限，還是在人才培養上除了問題。。。。。。？

我覺得用人之道重在四方面：1.人才識別 ?2.人才培養；3.人才使用；4.人才保留

人才識別：只有適合的人才能做好事，這是前提。

人才培養：這個問題用人之道的基礎，沒有好的人才培養方式和策略，就容易導致人才使用的不當。其實在我們團隊我不止一次強調人才培養的重要性，可是好像大家對這個問題遲遲不重視，一直保持之原有的放養政策，其實放養政策在團隊比較小時看不出差異，但團隊大了，就會暴露出人才培養的漏洞。怎樣更好的培養人才呢？導師制幾乎是每個公司都有的人才培養方式，但這個方式大家都用了，具體用法卻大有不同，如可能一家公司，給新員工安排的導師會根據新人的所屬地、性格特征、個人實力和個人發展方向去評估，在優秀的牛人中進行導師篩選，而另一家公司對人才培養的規劃是比較混亂的，更多是一統化，所有新員工都接受著相似的引導，而新員工的導師整體的水平也沒有達到導師的標準，因而經常出現由于人才使用不當，導致員工不能做他擅長的事，工作的成效和對團隊的貢獻大大打折扣，也有一部分人因此被列入“比較弱”/"不合適"的行列，其實這對員工和對團隊來說都是一種遺憾，這樣可能導致員工自己潛能沒被挖掘而離開。從新員工的培養準備上我覺得第一家公司明顯有優勢，即使沒有第一家公司那么好的導師資源，那么如何更好的培養新員工，很大程度上依賴于導師的指導和反饋，這就涉及到導師培養，培養導師的人才培養能力，人才技能識別能力和人才使用、去留的評估能力是人才培養的一大重任。從而更好的通過導師去挖掘其亮點，對人才進行個性化的培養。

個性化培養是人才培養的另一大重點，有些團隊會出現一種錯誤的培養方式：優秀的人少指導，較差的人多指導，其實這會導致優秀的人漸漸的不優秀了，大家的能力都差不多了，從而團隊也培養不出突出的人才。其實我覺得對優秀的人需要加快他的培養速度，更快更好的指導、培養讓他成為更優秀的人，最后可以是團隊的中梁砥柱，并讓他更好的通過分享、指導等方式去帶動提高整個團隊整體水平，而不是削減培養力度。

人才使用：如何做到知人善用是用人之道的關鍵，每個人都有自己的特點，個人的優勢，假如大家都去走同樣的事情，那么整體的使用率就很低，所以需要因材施用，每個人的教育、經歷、心路歷程和追求各不相同，會形成不同的風格，這些風格會在實踐中去體現，那么這就涉及到兩個問題：1.展現的機會；2，展現的評估。首先在不明確一個人的優勢時，需要多提供不同的機會去處理不同的事務，通過實踐的反饋看效果，跟進各個崗位的特征進行人員發展、分配的評估，做到擇人優勢，知人善任。

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總結

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