what is Personnel
來了又走,走了又來,IT行業本來就是一個人員比較動蕩的行業,而人員的動蕩情況受兩個因素影響:1.個人發展空間;2.薪酬 ?對于薪酬管理體系每個公司各異,不好多加評論。但是對應個人發展空間這塊,我覺得是一個團隊甚至公司需要去思考的問題。我在上一家公司上班時,入職培訓有枚大牛嘩啦啦講了他前10年的跳槽經歷,每一家都是業界的知名企業,每次跳槽的原因都是個人的發展空間受限制(個人看不到發展前景),最后他來到了這個公司10年,這10年他一直都在,從沒離開,他說原因很簡單:“在這里公司很大的發展空間,至少到現在現在我沒看到瓶頸”。這就是一個典例,那么為什么會遇到發展空間的問題呢?除了員工本人需要思考,其實團隊的領導們更需要思考,為什么員工會離開這個團隊,是否出現職業規劃不符合員工的特長,是否在因分工的不當導致員工發展受限,還是在人才培養上除了問題。。。。。。?
我覺得用人之道重在四方面:1.人才識別 ?2.人才培養;3.人才使用;4.人才保留
人才識別:只有適合的人才能做好事,這是前提。
人才培養:這個問題用人之道的基礎,沒有好的人才培養方式和策略,就容易導致人才使用的不當。其實在我們團隊我不止一次強調人才培養的重要性,可是好像大家對這個問題遲遲不重視,一直保持之原有的放養政策,其實放養政策在團隊比較小時看不出差異,但團隊大了,就會暴露出人才培養的漏洞。怎樣更好的培養人才呢?導師制幾乎是每個公司都有的人才培養方式,但這個方式大家都用了,具體用法卻大有不同,如可能一家公司,給新員工安排的導師會根據新人的所屬地、性格特征、個人實力和個人發展方向去評估,在優秀的牛人中進行導師篩選,而另一家公司對人才培養的規劃是比較混亂的,更多是一統化,所有新員工都接受著相似的引導,而新員工的導師整體的水平也沒有達到導師的標準,因而經常出現由于人才使用不當,導致員工不能做他擅長的事,工作的成效和對團隊的貢獻大大打折扣,也有一部分人因此被列入“比較弱”/"不合適"的行列,其實這對員工和對團隊來說都是一種遺憾,這樣可能導致員工自己潛能沒被挖掘而離開。從新員工的培養準備上我覺得第一家公司明顯有優勢,即使沒有第一家公司那么好的導師資源,那么如何更好的培養新員工,很大程度上依賴于導師的指導和反饋,這就涉及到導師培養,培養導師的人才培養能力,人才技能識別能力和人才使用、去留的評估能力是人才培養的一大重任。從而更好的通過導師去挖掘其亮點,對人才進行個性化的培養。
個性化培養是人才培養的另一大重點,有些團隊會出現一種錯誤的培養方式:優秀的人少指導,較差的人多指導,其實這會導致優秀的人漸漸的不優秀了,大家的能力都差不多了,從而團隊也培養不出突出的人才。其實我覺得對優秀的人需要加快他的培養速度,更快更好的指導、培養讓他成為更優秀的人,最后可以是團隊的中梁砥柱,并讓他更好的通過分享、指導等方式去帶動提高整個團隊整體水平,而不是削減培養力度。
人才使用:如何做到知人善用是用人之道的關鍵,每個人都有自己的特點,個人的優勢,假如大家都去走同樣的事情,那么整體的使用率就很低,所以需要因材施用,每個人的教育、經歷、心路歷程和追求各不相同,會形成不同的風格,這些風格會在實踐中去體現,那么這就涉及到兩個問題:1.展現的機會;2,展現的評估。首先在不明確一個人的優勢時,需要多提供不同的機會去處理不同的事務,通過實踐的反饋看效果,跟進各個崗位的特征進行人員發展、分配的評估,做到擇人優勢,知人善任。
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總結
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