一、管理總論

管理的含義—管理是通過計劃、組織、控制和領導來協調人力、物力和財力資源，更好地達到組織目標的過程

管理的應用范圍—組織是管理的載體，管理就是組織的管理。管理學是研究組織的管理過程和活動規律的學科。

管理的效率和管理的效果—效率是指管理活動的輸入和輸出的管理，輸入底，輸出高，則效率高；效果指管理實現預定目標的程度，管理實現了目標，才認為管理是有效果的。管理活動既要追求效率，又要追求效果，努力用盡可能低的成本實現組織目標

管理的特性—綜合性、應用性、科學性、藝術性

管理的一般環境—經濟、政治、社會、技術

管理的具體環境—供應者：原材料供應商、銀行、學校等；顧客：服務對象，組織能否成功的關鍵在于是否能滿足顧客的需求；競爭對手：市場和資源方面的競爭；政府管理部門：制定各種政策和法規制約組織；其他利益集團：如工會、消費者協會、環境保護組織等非營利組織，向政府反映情況、制造輿論等方式，影響組織管理活動

環境與管理的關系—環境對管理職能的發揮具有重要影響；環境對管理者具有選擇作用，環境的復雜程度不同，對管理者的素質和要求也不同

管理者的角色—明茨伯格的管理者角色理論，十大角色(人際角色、信息角色、決策角色，3、3、4)，掛名首腦、領導者、聯絡者；監督者、傳播者、發言人；企業家、干擾應對者、資源分配者、談判者。

管理者的技能要求—有3個，技術技能、人際技能、概念技能；高、中、低三層管理者，所需的人際技能比例都一致，高層管理者技術技能比例底，概念技能比例高，低層管理者技術技能比例高，概念技能比例低

二、管理理論的演進

古典管理理論—泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的行政管理理論

行為科學理論—人際關系學說、層次需求理論、雙因素理論、X-Y理論

人際關系學說—否定古典管理理論的“經濟人”假設，提出“社會人”假設，工人除了追求收入，還有社會和心理方面的需要；企業中存在非正式組織；新的領導能力在于提高員工的滿意度。

層次需求理論—馬斯洛，由低到高：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現的需要

雙因素理論—赫茲伯格，保健因素：有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，具備了，并不能激勵員工，如工作環境和外在因素；激勵因素：有些因素具有了，可以很大程度上激勵員工，不具有，也會造成員工的不滿意，如薪酬、獎金等；

X-Y理論—麥格雷戈，X：人的本性是壞的，需進行強制、監督、指揮、并懲罰的方式威脅，一般人胸無大志，滿足于平穩的工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的困難工作；Y：人本性并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這種工作對他是一種滿足還是一種懲罰，人們愿意承擔責任，并且熱衷于發揮自己的才能和創造性

管理科學理論的特點—

解決問題的程序—

提出和分析問題；

將問題的主要影響因素抽象為可量化符號；

在這些主要因素（符號）間建立數學關系模型；

模型求解；

模型檢驗或討論；

付諸實施。

三、決策

決策的概念—指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案采取行動的分析判斷過程

決策要有明確的目的

決策要有若干的可行方案

決策要進行方案之間的比較和分析

決策的結果是要選擇一個合理的方案

決策是一個分析判斷的過程

不同角度對決策分類—①按重要性：戰略決策、戰術決策、業務決策；②按問題所處的條件：確定型決策(穩定或可控的條件下)、風險型決策(自然狀態有兩種或兩種以上，不知道會發生哪一種，但是概率可以確定)、不確定型決策(自然狀態有兩種或兩種以上，切發生的概率不能確定)；③按問題的重復程度：程序化決策(組織中反復出現，通過一定的程序、標準、規則可解決)、非程序化決策(未出現過的，無據可循)

完全理性假設的主要觀點及局限性—基于“經濟人”的假設，理想主義模式，主要觀點：

決策者擁有完整的情報信息

決策者有唯一而明確的決策目標

決策者沒有時間和成本的限制

決策者能找到所有可行方案，并清楚每個方案的結果

決策者清楚所有的評價標準，且這些標準不隨時間而改變

決策者完全具備分析和評估備選方案的能力

決策者進行決策的目的始終是為了獲得組織的最佳經濟利益

• 結合決策的過程理解記憶：收集信息、列出所有方案、分析和評估、確定方案、實施方案
• 局限性：上述每個方面實現起來，都比較困難

有限理性假設的主要觀點—主要觀點：人的理性是在完全理性的非理性之間的一種有限理性，其他方面與完全理性觀點相對描述即可

決策的基本過程—情報活動、設計活動、選擇活動、實施活動，或者是收集信息、列出所有方案、分析和評估、確定方案、實施方案

影響決策過程的因素—決策者、決策方法、決策體制、決策環境

群體決策的行為因素—群體的背景、群體內的關系、群體內的信息交流、群體內成員的吸引力、群體的氣氛、群體的通用規則、群體的計劃、群體的領導人

群體決策的特點—成員的價值觀和判斷準則存在差異；成員對決策問題的認識不盡一致；成員的目標和信息基礎存在差異；群體活動的結果取決于群體的構成和群體的作用過程

群體決策的優點—提供完成的信息；產生更多的方案；提高積極性和方案的接受性；提高合法性

群體決策的缺點—消耗時間和金錢；在最小共同基礎上的妥協；少數人的專制；屈從壓力；責任不清

用決策樹分析和求解多級風險性決策問題—考試說明327頁經典建工廠的例題

按照樂觀、悲觀、遺憾準則、折中準則(期望系數a，方案收益值=a*方案最大收益值+(1-a)*方案最小收益值)、同等概率原則(各自然概率發生的概率一樣，求最大值)求解不確定性決策問題—考試說明330頁經典例題

四、計劃與控制

計劃的概念—計劃是預先進行的行動安排，包括對事項的敘述、目標和指標的排列、所采取手段的選擇，以及進度的規定等

計劃的特征—目標性、領先性、普遍性、效益性

計劃的作用—彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制

計劃的類型—按照計劃廣度：戰略計劃、作業計劃；按照時間跨度：長期計劃、中期計劃、短期計劃；按照計劃的明確性：指令性計劃、指導性計劃

計劃編制的原則—統籌原則、重點原則、交互原則、發展原則、便于控制原則、經濟原則

計劃編制的步驟—共7個，估量機會和確定目標、確定前提條件、確定備選方案、評價備選方案、確定方案、擬定輔助計劃、用預算使計劃數字化

目標的概念—目標是一個組織在未來一段時間內所要達到的目的

目標的特征—層次性、多重性、網絡性、時間性

目標管理的概念—目標管理是一種程序和過程、組織中的上下級共同確定組織的目標，由此確定上下級的職責和分目標、并以此作為評價各部門和個人的標準

目標管理的實施步驟—制定目標和目標展開、逐級授權、過程管理、成果評價

目標管理的優點—更好地進行管理、發掘組織功效、有利于員工發展、開展有效的控制

目標管理存在的問題—目標管理的哲學假設不一定存在、對目標管理的原理闡明不足、目標設置的困難、目標的商定浪費時間、強調短期目標

控制的含義—控制是指按照計劃標準，衡量計劃的完成情況并糾正計劃執行中的偏差，以確保目標的實現

控制的前提—控制要有計劃、控制要有明確的組織機構、控制要有信息反饋

控制的重要性—組織活動的復雜性、組織環境的快速變化、管理失誤的不可避免及防微杜漸

控制系統的構成—

控制的目標體系：組織的目標，也就是控制的目的

控制的主體：各級管理者和職能部門

控制的對象：組織的活動

控制的機構、方法和手段

控制的類型—前饋控制(行動之前控制)、同步控制(行動期間控制)、反饋控制(行動之后控制)

控制的過程—確定控制標準、衡量實際績效、采取行動

有效控制系統具備的特征—準確性和客觀性、及時性、經濟性、指示性、靈活性、可理解性、標準的合理性與多重性、重點與例外相結合

網絡分析技術—繪制網絡圖、計算網絡參數等，參考手機題庫計算題原題

五、組織

勞動分工和專業化的概念—二者是相同的概念，是指把組織的任務分解成若干更小的組成部分，個人專門從事一部分的活動而不是全部的活動

勞動分工與專業化的優點—

有利于發揮個人的靈巧性

有利于縮短時間

有利于降低培訓成本

有利于使用專用設備

有利于完成符合目標

勞動分工與專業化的問題—過度的勞動分工使工作變得高度重復、枯燥、單調，容易讓員工產生厭倦和不滿

管理層次與管理幅度的關系—管理幅度是指管理者直接能管理的下屬的數量(科長、職員、OP的總人數，比如一共100人)；管理層次是指組織中職位等級的數量(科長、職員、OP，3級)

影響管理幅度的因素—

工作能力：主管和下屬的能力越強，幅度就可放寬

工作內容和性質：主管約接近組織高層，管理幅度越小；下屬的工作內容相似度越高，管理幅度越大；計劃不完善，管理幅度小；非管理實務多，管理幅度小

工作條件：助手的配備情況、信息手段的使用情況、工作地點的遠近

工作環境：環境越不穩定，管理幅度越小

直線與參謀管理的關系—直線指對組織目標直接做出貢獻的部門(如生產和銷售)，參謀幫助直線進行工作的(如人力、總務、安保、IT等)

直線與參謀管理的矛盾—

年齡、教育等因素

對于職權構成的威脅：直線人員可能認為參謀人員是自身權力的威脅，而不去利用參謀人員，而參謀人員也可能因此抱怨沒有發回作用

對知識的依賴：參謀人員對自己的領域更專業，造成直線人員嚴重依賴，也會導致直線人員沮喪和不滿

觀念不同

如何正確發回參謀的作用—

明確直線與參謀的關系：明確二者的職責范圍，相互尊重，相互配合

授予參謀機構必要的權力，提高其積極性：傳統的參謀權(參謀人員無權處理問題，但有發言權)、事先咨詢權(執行部門行動前，先咨詢參謀部門)、事先征得同意的職權(直線部門采取行動前，必須征得參謀部門的同意，如開除員工)、職能職權(組織事先委派給參謀部門的職能)

直線人員應為參謀人員提供必要的信息條件

集權與分權的概念—二者是相對的概念，集權是指將決策權集中在上級，下級部門只能依照指示辦事；分權是指將決策權分配給下級部門，使其自主解決問題

如何考察組織的分權程度—

決策的幅度：下級所做出的決策范圍越廣，分權的程度越大

決策的頻度：下級所做出的決策數量越多、頻率越高，分權的程度越大

決策的重要性：下級做出決策的重要度越高，分權的程度越大

對決策的控制程度：對下級所做決策審核的要求越小，分權的程度越大

集權與分權的利弊分析—

集權的優點：形成政策和行動的一致性、使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤以減少損失、充分綜合利用總部有特殊技能的專家、有利于加強控制

集權的缺點：降低決策的質量、降低組織的適應能力、降低組織員工的工作熱情

集權與分權的影響因素—

工作的重要性

方針的統一性

經營規模

組織的工作性質

組織歷史

管理者的數量和質量

高層管理者的管理水平和控制能力

企業外部環境

授權的含義—授權是指管理者將其權力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監督下，擁有相當的行動自主權，完成組織目標

授權的基本過程—

職責的分派：明確下屬的職責

權力的委任：授予權利

責任的確立：完成組織目標的責任

監控權的確認：監控下屬的情況，調整或收回權力

授權的原則—

明確目標

權責相當：權力與職責相當

責任的絕對性：被分派的責任不可推卸

命令的統一性：下級只對唯一的上級負責

正確選擇下級

控制的必要性：保證下級正確的使用權力

部門化的主要方法—職能部門化、用戶部門化、產品部門化、地區部門化、過程部門化

五種組織結構的特點及缺點—

簡單式結構：適用于小企業，業務單一，沒有劃分只能的必要，決策權在經理手中，反應快速、成本低

職能式結構：根據活動的性質劃分部門(人事、銷售、財務、生產等)，職能目標明確，但部門間協調困難，容易各自為政，適合外部環境比較穩定，規模不大的組織

分布式結構：根據組織產出的產品或服務來劃分(A產品分部、B產品分部、C產品分部)，部門間緊密合作，但容易出現內部競爭，適用于外部環境比較復雜、規模較大、對顧客適應能力要求高的組織

混合式結構：職能和分布式結構的混合，運行成本高

矩陣式結構：與混合式結構類似，如下圖，人員利用充分，但是員工面臨多頭指揮的情況?

剛性結構和柔性結構的特征—剛性結構是組織有明確的組織結構、職責劃分，有明確的任務分工，管理權力高度集中在組織上層，工作效率高，很穩定，不能對多變的環境做出快速的反應；柔性結構與其相對

工作小組和委員會的特征—

工作小組是臨時性結構，為保證某種特定的任務而設立

委員會是執行某方面管理職能的一群人，具有群體決策的特征

組織設計的權變因素—組織環境、組織戰略、組織技術、組織規模

各種權變因素對組織設計的影響—

組織變革的動因—改善激勵、提高工作績效、加強協作、減少矛盾和沖突、降低成本、降低人員流失率

組織變革的類型—革命性變革、漸進性變革、計劃性變革

組織變革的阻力—心理原因產生的阻力、經濟原因產生的阻力、組織原因產生的阻力

組織變革阻力克服辦法—教育與溝通(使有關人員認清變革的需要和目標)、參與活動(讓有關人員參與變革，提高積極性)、促進與支持(給予有關人員心理上的支持、技能上的培訓)、獎懲結合(獎勵及時變革部門，批評、懲罰阻礙變革的部門)、利用群體動力

了解組織變革的三種模式：勒溫模式、卡斯特模式、吉普森模式—

勒溫模式：

卡斯特模式：

吉普森模式：

六、領導

領導的性質—領導是指，指導和影響個人或群體，在一定條件下使人們為實現共同的組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術

領導的功能—

組織功能：制訂組織目標并做出決策，合理進行資源配置，指導組織中活動的開展和協調，提供必要的幫助，保證組織目標的實現

激勵功能：保證全體成員的積極性和創造性，三個方面：提高下屬接受和執行目標的自覺性，激發下屬實現組織目標的熱情，提高下屬的行為效率

領導影響力—影響力是指在人與人交往的過程中，影響和改變他人的心理和行為的能力；根據性質可分為權力影響力和非權力影響力

權力影響力的構成—法定權、強制權、獎賞權

影響權力影響力的因素—傳統的觀念(人們覺得是領導，就比其他人優秀)、職位因素(職位越高，影響力越大)、資歷因素(資歷越深，影響力越大)

非權力影響力的構成—專長權(領導者具有專門領域的技能，學識淵博)、感召權(領導者以身作則，德高望重)

影響非權力影響力的因素—品格、才干、知識、感情

領導理論的分類—特性理論、作風或行為理論、權變理論

權變領導理論要點—并不存在“最好的”或者“不好的”領導方式，領導需要隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，公式：有效的領導=f(領導者，被領導者，環境)，權變領導理論中較有影響力的有：

費德勒理論

領導生命周期理論

目標—途徑理論

激勵的含義—激勵就是引發和促進人們去進行某種特定行為的活動

激勵的目的—激勵的目的在于從組織的目標出發，通過某種手段，尋求組織目標和個人目標、行為上的一致性

激勵的過程—如下圖：

激勵的方式—物質性激勵、精神性激勵、競爭性激勵

過程型激勵理論的要點—

期望理論：激勵力=效價 X 期望值

個人努力 → 取得績效 → 組織獎勵 → 滿足個人需要程度

需要處理好三個箭頭兩側的關系

公平理論：如下圖公式，自己的投入和結果(報酬、晉升、領導的認可等)是否與其他人一樣

強化理論：四種類型，正強化、負強化、懲罰、自然消退

溝通的含義—溝通是指人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程

溝通的過程—發送者→編碼→通道(語言、郵件等方式)→譯碼→接收者

溝通的類型—

按溝通的功能：工具式溝通，滿足需要的溝通

按溝通的組織系統：正式溝通、非正式溝通

按溝通的方式：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通(手勢、表情、語調等)

按溝通的可逆性：單項溝通、雙向溝通

正式溝通渠道的類型—

自上而下的溝通：受制于復雜的組織結構，傳遞路線長

自下而上的溝通：同樣受制與復雜的組織結構，傳遞路線長，意思被曲解和帥選

橫向溝通：同級別之間的溝通，部門和個人之間有沖突

斜向溝通：溝通的雙方，既無隸屬關系，也不是同一級別(如我和秦科長之間溝通)

正式溝通網絡的類型—組織中正式的溝通方式

非正式溝通網絡的類型—組織中非正式的溝通方式，如小道消息的傳播

七、經濟組織的激勵與協調及行為管理??????

現代企業的內部治理與外部治理—內部治理的核心在于組織結構，有單層制和雙層制；外部治理：公司控制權市場

內部治理與外部治理的聯系—

治理與狹義管理的區別—治理強調發揮形式政府作用，具有支配或決定性影響；而管理更側重運用技能使部屬完成工作目標

現代企業組織的兩類基本問題—

協調的幾種主要機制—

科斯定理—

交易成本理論—

組織激勵的基本原理—

組織激勵的主要方式—

不對稱信息與代理理論—

經濟組織中行為管理的主要進展—

八、組織技術、流程再造與組織創新

先進制造技術的要點—

計算機集成制造系統：

并行工程：

準時生產管理模式：

精益生產：

敏捷制造：

制造資源計劃：

服務技術與制造技術的差異—

制造技術	服務技術
產品有存儲過程	生產和消費同時進行
標準產品	定制產出(依據客戶需求)
相對固定的邊界	客戶參與
有形產出	無形產出
資本密集型	勞動密集型

再造的概念—再造是指對企業流程進行基本的再思考和徹底的再設計，以取得在成本、質量、服務、速度等企業關鍵績效上重大的改進

再造的程序—內外部環境分析 → 企業戰略調整 → 問題診斷 → 目標設定新程序的設計 → 實施 → 績效評價和反饋

再造成功的要點—管理層的支持、創新和合作的氛圍、使用高素質人才、授權給團隊、拋開以前的限制、從最有益的地方著手、從客戶需求出發、使用信息技術

組織演進和組織生態學的要點—

組織創新—創新包括開發新產品、新技術、開辟新市場和新的原材料來源、建立新的企業組織幾個方面；網絡環境下的組織創新

組織學習—

總結

以上是生活随笔為你收集整理的高级管理学：精要的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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