第七章 績效管理

一、績效管理的概述
（一）為什么要做績效管理？
績效管理系統的目的通常由三個：戰略目的、管理目的以及開發目的。

• 戰略目的
  企業組織通過績效管理的系統來激勵員工朝著組織目標方向工作。績效管理是隨著企業的經營戰略、經營目標的變化而變化的。
• 管理目的
  1、績效管理主要承擔著績效考評的功能：大部分企業中都是員工晉升或降職、加薪或減薪、辭退或錄用的依據，績效管理在很大程度上是為了讓不同工作表現的人得到不同的待遇，以激勵員工更愿意朝著公司期待的目標結果工作，以及實現企業內部相對公平的一種辦法。
  2、績效管理的目的主要是監管員工的工作，起到管理的目的：有的企業在初創的時候通常是沒有績效考核的，人多后，他們需要一個專門的部門或者專業人士，幫助監管每個人的工作。
• 開發目的
  對雇員進一步的開發，以使他們能夠更加有效地完成工作。

（二）如何判斷一個績效管理系統是好的？

• 戰略一致性
  指績效管理系統引發與組織的戰略、目標和文化一致的工作績效的程度。
• 效度
  指績效管理系統所評判出來的一個人的工作績效的好壞是否反應一個人真實工作的好壞程度。程度越大，效度越高。
• 信度
  指績效衡量系統的一致性程度。（兩個部門的評價標準不一樣，事先必須統一標準。）
• 可接受性
  1、HR設計的非常完美，效度和信度都不錯，但由于太過復雜，需要花費很多時間對其評價，這樣的系統不能稱為好的績效系統。
  2、從公司的角度，覺得設計的績效管理系統很合理、很完美，但是有些指標員工覺得不可能達到，不可接受。這個時候，這套系統的可行性也要大打折扣。
• 明確性
  明確性是指績效管理系統在多大程度上能夠為雇員提供一種明確的指導，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求。

（三）績效的定義與性質
員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。績效的性質中值得強調的是它得多因性、多維性與動態性。

• 績效的多因性
  指績效的優劣并不取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。
  
• 績效的多維性
  指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。
• 績效的動態性
  員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。

（四）績效考核的概念

• 從設計角度看績效考核是一項系統工程，涉及公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。
• 從執行的角度看績效考核是收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。
• 從管理的角度有新觀點認為：績效考核是計算企業的合力的過程。
• 從效果的角度看績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。

（五）績效考核的周期

• 績效考核周期的概念
  績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。通常包括月考、季度、半年、一年幾種周期。
• 確定績效考核周期的方法
  1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。
  2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也應不同。
  3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯系在一起的。
• 績效考核的內容
  1、德——主要包括思想作風、職業道德等方面。
  2、能——包括學識水平、工作能力和身體能力三個方面。
  3、勤——指勤奮精神。它要包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。
  4、績——就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。
• 績效管理與績效考評的區別
  1、績效考評是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發展。
  2、績效考評是事后考評工作的結果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考評僅是績效管理中的一個環節。
  3、績效考評側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。
  4．績效考評往往只出現在特定時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。

二、績效管理的流程
1、績效計劃 2、績效跟進 3、績效考核 4、績效反饋

三、績效考核的方法

四、績效考核的誤差

• 考評指標理解誤差
  由于考評人對考評指標的理解差異而造成的誤差。
• 光環效應理解誤差
  當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，這就是光環效應。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以個人為單位進行考評，這樣可以有效地防止光環效應。
• 趨中誤差
  考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。
• 近期誤差
  由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。
• 個人偏見誤差
  考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。
• 壓力誤差
  當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。
• 完美主義誤差
  考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。
• 自我比較誤差
  考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。
• 盲點誤差
  考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。
• 后繼效應
  后繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內考評結果的記錄，對考評人在本期內考評所產生的作用和影響。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的人力资源管理：理论与实务第七章的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。