柳传志二十年驭人成就柳氏联想
在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。
——先是拿下科學家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，孕育出了“少年聯想”：
柳傳志三顧茅廬，為倪開設“特區”，將倪送上“神壇”。倪光南的“智慧”變成“聯想漢卡”和“聯想微機”，終于因為技術投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被柳“掃地出門”。股份和身份盡失，真是“賠了夫人又折兵”。
——接著南下香港搞定商人呂譚平，運用呂譚平的資源和人脈為聯想的長遠發展掃清了制度上的障礙，不再帶著鐐銬跳舞，使得聯想進入“快速發育期”。
柳傳志熟悉內地市場開拓，呂譚平擅長國際市場運作，柳傳志和呂譚平一拍即合。柳傳志有錢，呂譚平有力，瞎子背瘸子，聯想做大。這時候，呂譚平管理能力跟不上，將香港聯想拉入深淵，終被“不念舊好、只顧眼前”的柳傳志“鈔票換兵權”，請出聯想。
——然后催生出孫宏斌、楊元慶和郭為這幾個“娃娃少帥”，靠著這幾個“娃娃少帥”敢打敢拼的勁頭，聯想一躍成為中國的標桿性企業，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業家”。 “惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。”短短兩年，一批20多歲的年輕人就這樣被柳傳志“拔”到重要的管理崗位上接受鍛煉和考驗，孫宏斌試圖“越位”成“諸侯”，柳傳志“挽救未果”，毫不留情地將他“投入大獄”。楊元慶、郭為“言聽計從”，終于“碩果累累”，被柳傳志扶上戰馬。只不過，馬韁仍然緊握在柳傳志手中……柳傳志沒資格見前IBM高管
當然，支撐“商業戰略”成功的關鍵就是“人事戰略”上的成功，“人事戰略”的成功就少不了“與人斗爭”。 2004年12月8日上午9點23分，柳傳志宣布：聯想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部。不管最終的結果是一場傳奇還是一場鬧劇，就目前的事態來看，柳傳志走到今天這一步，正應了中國的一句老話：“三十年河東，三十年河西，風水輪流轉”，20年前的柳傳志，何曾敢想到今天？
“大概那個時候你還沒有資格見到我。”1984年到過中國，曾為IBM全美第三把手這樣說過柳傳志；聯想創業初期，柳傳志代表香港導遠公司第一次參加IBM的代理會，柳傳志孤零零地坐在最后一排的角落，沒有得到任何說話的機會；三年前IBM主動上門“投懷送抱”，今天IBM個人電腦事業部被聯想收購，IBM的全球高級副總裁淪為柳傳志的下屬。
20年的時間，不可思議的背后，可以說都是柳傳志“商業戰略”和“人事戰略”拿捏到位的結果。在商業策略方面，柳傳志的思想總能比別人“快半拍”。比如，他能夠提前走出研究室，將研究成果和市場對接；為了試探性的國際化，創造聯想生存的最佳環境，在中國市場體制還不健全的時候，他率先在香港成立公司；香港聯想上市又使得柳傳志比同行業的國內企業搶先一步掌握了在資本上的主動權，拉大和國內對手的距離；當柳傳志發現國有企業開始出現改制的苗頭之后，搭上了改制的第一班車，完美地解決了產權問題；最后又在IBM急于出售個人電腦事業部的時候，借助收購完成“大聯想”的布局。所以，柳傳志商業戰略上比別人“快半拍”的戰術運用的非常成功。當然，支撐“商業戰略”成功的關鍵就是“人事戰略”上的成功，“人事戰略”的成功就少不了“與人斗爭”。柳傳志有個著名的戰略思想：搭班子，定戰略，帶隊伍，其核心，就是人事戰略的巧妙布局。柳傳志的“與人斗爭”，其實不是低層次的“爾虞我詐”，而是為了實現“大聯想”在“人事戰略”方面獨特的“政治安排”。在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。
所以，當柳傳志宣布“聯想集團新的董事局主席將由楊元慶先生出任，新的CEO將由Stephen M.Ward.Jr.先生出任”的那一刻，楊元慶完成了一個階段的使命，進入了“學徒期”。而Stephen M.Ward.Jr.這位已經在IBM工作了26年的職業經理人，也許只不過在此時扮演一個“過渡者”的角色。3年之后，當聯想已經完全整合了IBM PC業務的人員、渠道、品牌、客戶之后，當聯想在奧運會上作為著名國際品牌出現的時候，Stephen M.Ward.Jr.的使命可能就完成了。
聯想20年，所有關鍵性的人物，在柳傳志“大聯想”的布局當中，每個人的命運莫不如是，這好像就是他們難以逃避的宿命……倪光南VS柳傳志 一場恩怨情仇的故事
柳傳志設“特區”，倪光南“入甕”
柳傳志甚至在公司宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”
1984年11月1日，聯想集團的前身——中國科學院計算機研究所新技術發展公司成立，柳傳志他們決定在計算機西文漢化的方向上尋找突破。這個方向一確立，作為領導層的柳傳志、王樹和和張祖祥不約而同地想到他們在中科院計算機研究所的同事，也是這個領域最有權威的專家倪光南。于是，他們向倪光南表達了希望他加入公司的想法。
倪光南最希望看到自己的研究成果能夠“為人民服務”，如果加入柳傳志他們的計算所公司，可以幫他實現這個愿望，他求之不得。但是，1984年的中國，知識分子內心的“清高”和“孤傲”在倪光南身上體現得淋漓盡致。要他倪光南加入公司可以，但是要滿足他的三個條件：“一不做官，二不接受采訪，三不出席宴請。”三個條件的淺層次含義是：“我要一心一意搞科研。”深層次含義是：“我是獨立的，我的技術你們可以用，但我本人不受你們的控制！”柳傳志他們本來看中的就是倪光南的技術，對于倪光南的要求，他們無條件的支持！
計算所新技術發展公司的第一任總經理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總經理。到了1986年，王樹和離開公司當上了所長助理，柳傳志升任為總經理。為了讓倪光南能夠最大限度地發揮自己的才能，同時將“心”留在公司，柳傳志為倪光南單獨開設了一個“特區”：倪光南可以不參與公司的事務性工作，可以拒絕參加任何他不想參加的會，公司的紀律對他沒有任何約束力。柳傳志甚至在公司宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”不管誰和倪光南產生矛盾，柳傳志的答復是：“只要你和老倪發生矛盾，無論什么理由，都是你的不是。”雖然，倪光南將“不接受采訪”作為加入公司的一個條件，但是，每任公關部總經理上任，柳傳志定的基調都是“宣傳好倪光南”。科學院獎給柳傳志一套房子，柳傳志也讓給了倪光南。
當倪光南后來被柳傳志“掃地出門”的時候，很多人說柳傳志是“兔死狗烹”和“鳥盡弓藏”的小人。其實不然，柳傳志對待倪光南絕對不是簡單意義上的“過河拆橋”。按照柳傳志最初的理解，當他將倪光南請上“神壇”而獲得了公司發展必不可少的技術之后，他應該想到，如果有一天公司不需要倪光南的技術了，他這個總經理該如何將倪光南請下“神壇”。柳傳志最初的想法，一定要在請倪光南走下“神壇”之前給予他充分的物質財富，最初的高額工資和獎金，以及后來和柳傳志一樣多的股份說明了這一點。不過，柳傳志沒有想到的是，倪光南更在乎精神上的“認可”和“尊重”。然而，心高氣傲的倪光南沒有搭理柳傳志，他認為柳傳志開始變“軟”了，柳傳志會繼續低著頭站在他這一邊。然而，倪光南想錯了。此一時，彼一時，柳傳志不是10年前的“小柳”，聯想也不是10年前的計算所公司，對于聯想公司來說，倪光南的價值更不能和10年前同日而語。
1994年6月5日，關于倪光南在上海建立設計中心的事情，柳傳志用便條的方式給倪光南的答復是：“不！”據倪光南回憶，這是“柳傳志十年里面第一次向我說‘不’……”有了第一次，第二次，一連串的“不”便開始了：柳傳志撤換了原來的財務總監，雖然倪光南說“你要是這樣做，我永遠和你沒完”；程控事業部改為子公司化為泡影，雖然倪光南說“我堅決和你干到底”；柳傳志重新制定議事規則，集體討論，最后總裁定，雖然倪光南說“應該董事長說了算，你這樣做違反公司法”……
倪光南突然發現自己在聯想“徹底失語”，他不甘心就這樣失去在聯想的“話語權”，他開始向柳傳志發難。倪光南直指柳傳志在香港聯想上市的時候玩了“陰謀”：北京聯想借給導遠公司的552.58萬美元，實際上造成國有資產損失1.2億資金。如果倪光南反映的情況屬實，柳傳志上斷頭臺則是板上釘釘的事。柳傳志和倪光南的關系全面惡化。
導遠公司借債持股雖然是柳傳志一手策劃，但整個過程的每個細節，柳傳志無一不隨時向中科院匯報，柳傳志在取得中科院的支持之后，方才按部就班地實行自己的計劃。因此，經過幾年反反復復地調查，從中科院到中央紀律檢查委員會，從國家監察部到國家審計署，最后到中國證監會，所有的調查都沒有發現柳傳志違法違紀的問題。直到這時候，倪光南才明白過來，柳傳志沒有玩“陰謀”，柳傳志玩的是“陽謀”。
面對倪光南的上告，柳傳志由傷心轉化成憤怒，他決定讓倪光南出局。但是，倪光南的身上不僅沒有“短板”，而且在歷史上功勛顯赫，聯想漢卡和聯想微機的研制開發對于聯想集團的作用有目共睹、不容抹殺。所以，柳傳志不可能將倪光南“一棍子打死”，他選擇了“以退為進”的策略。這個策略很奏效，中科院決定“舍車保帥”。
1995年6月30日上午，聯想集團董事會宣布解除倪光南總工和董事的職務。會議結束，柳傳志和倪光南各自默默地離開現場。聯想董事會的決定成了“民心所向”，沒有在聯想員工中間引起太大的“波瀾”。與柳傳志的“寬厚”和“仁義”形成強烈對比的是，倪光南卻“不念情誼”地步步緊逼，欲把柳傳志送進監獄而后快。伴隨柳傳志一次次地被證明為“清白”，倪光南一次次被證明為“誣陷”，在這個過程當中，聯想集團的業績也確實受到了一定的影響，這時候的倪光南有些“失道寡助”了。
呂譚平VS柳傳志 一場風花雪月的故事
呂譚平位高，柳傳志權重
合資公司成立的目的是做代理，做代理的關鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。
倪光南的漢卡是將電腦英文系統改變成中文的一個工具，但是，如果計算所公司不能夠拿到國外電腦的代理權，即使有了倪光南的漢卡，巧婦也難為無米之炊，計算所公司很難有量的突破。自然而然，1985年的柳傳志開始考慮能否取得國外品牌電腦的代理權。當時像IBM這樣的大公司根本沒有信心在內地尋找合作伙伴，他們一般都尋找香港的代理公司。所以，柳傳志的目光瞄向了香港，也就認識了香港商人呂譚平——IBM在香港眾多的代理公司之一。
認識呂譚平之前，柳傳志吃過香港商人的虧，交過不少學費。對于呂譚平，柳傳志進行了幾次“考試”：1986年4月，柳傳志從呂譚平那里代理了500臺IBM機器。柳傳志將呂譚平的利潤壓得很低，但是呂譚平說沒有問題，這證明了呂譚平“不貪”，有合作的誠意。后來，柳傳志從呂譚平那里拿了一單兼容機生意，由于質量不是很好，柳傳志讓呂譚平給換了，呂譚平照辦，這說明呂譚平講究“誠信”。通過不斷地“考試”，呂譚平最終取得了柳傳志的信任。因為呂譚平和國外的PC公司都有較長時間的聯系，對于代理有著豐富的人脈關系和經驗，導遠公司本身就是多家國際電腦廠商的代理。因此，柳傳志決定和呂譚平合資成立一家香港公司，這樣北京的計算所公司就可以拐個彎獲得國外電腦的代理權。然后，柳傳志又進一步考慮到，合資公司一旦成立，代理國外品牌機勢必需要大量的資金，同是創業身份的導遠和計算所公司根本沒有錢，只能向銀行貸款，但“嫌貧愛富”的銀行根本不可能給他們這些小公司貸款。于是，柳傳志把父親柳谷書正在掌控的中國技術轉讓公司拉了進來。
1988年6月23日，計算所公司和導遠公司、中國技術轉讓公司合資成立一家新公司——香港聯想電腦有限公司。合資公司成立的目的是做代理，做代理的關鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。為了能夠讓呂譚平放開手腳“名正言順”地去開展工作，柳傳志說服了“對香港人不信任”的父親，最后還是讓呂譚平成為了香港聯想的總經理。柳傳志突然說：“我已經下定決心了，讓呂譚平出局！”
從1990年到1993年，倪光南帶領技術人員開發了一系列的聯想微機之后，代理國際品牌加上自產自銷聯想自己的品牌，在市場、渠道、技術、人才占盡先機的前提下，聯想集團橫掃當年中國的計算機市場，奠定了聯想在中國企業當中的霸主地位。
萬事俱備，只欠東風！在香港這樣高度市場化環境下浸淫多年柳傳志，他很清楚，一個企業要想“鯉魚跳龍門”，在適當的時候通過上市融資是解決企業發展瓶頸最好的辦法。于是，香港聯想上市被排上了柳傳志的工作日程。
上市融資就需要增資，中技公司放棄增資權，呂譚平不想放棄但苦于沒錢，柳傳志雪中送炭借給呂譚平552.58萬美元，呂譚平在柳傳志的支持下玩了一招“借債持股”。“吃人家的嘴軟，拿人家的手短”，從此，呂譚平受制于柳傳志，柳傳志掌握了香港聯想的實權。對于柳傳志來說，幫助呂譚平有幾層考慮：第一，呂譚平現在還不能離開香港聯想，在國際市場運作方面呂譚平仍然還有不可替代的作用；第二，現在的香港聯想還不是國有股一股獨大的時候，有港資背景比沒有港資背景強；第三，呂譚平確實為柳傳志在香港的發展幫了大忙，聯想集團的發展，呂譚平功不可沒，他希望呂譚平能夠得到應有的回報。
1994年2月14日，香港聯想順利上市。之后不久，倪光南在北京跳出來狀告柳傳志，柳傳志不得不回北京應戰。令他沒有想到的是，他一走，香港聯想就亂了。
生產板卡的QDI集團是香港聯想的子公司，由呂譚平一手創辦。柳傳志擔心呂譚平在他不在的時候還是過多地管理QDI，所以臨走之前將聯想美國分公司的總經理David調回香港管理QDI，柳傳志也特意叮囑呂譚平的副手馬雪征“看”好呂譚平。柳傳志沒有想到，“山中無老虎，猴子稱大王”，除了柳傳志，香港聯想沒有人可以壓得住呂譚平。事必躬親、為所欲為的呂譚平終于將香港聯想拖入了深淵。1995年，香港聯想內存條積壓在倉庫，虧損上億元。柳傳志馬上趕回香港救急。雖然賣了豪華轎車，將公司從高檔寫字樓搬進廉價寫字樓，還是沒有剎住虧損的巨大慣性。1996年4月，香港聯想公布了1995年到1996年的財年業績，總共虧損1.9億港幣。受這則消息的影響，香港聯想股票一路下跌，從1.33元跌到0.295元。如果此時銀行向其逼債，那么香港聯想就會很有可能破產。
1996年11月，香港聯想在柳傳志、馬雪征、郭為等人的努力下終于止住了香港聯想業績下滑的趨勢，楊元慶的異軍突起又使得北京聯想成為柳傳志打翻身仗的重要砝碼，柳傳志決定將北京聯想和香港聯想進行整合。耐人尋味的是，會議的地點，柳傳志既沒有選擇在香港，也沒有選擇在北京，柳傳志一等人飛往了美國舊金山，其中并沒有呂譚平。北京聯想注入香港聯想，呂譚平自然繞不過，談到呂譚平的時候，柳傳志突然說：“我已經下定決心了，讓呂譚平出局！”
不久之后，柳傳志就在自己的辦公室里，正式和呂譚平談到讓他退出聯想的事。近十年的交情，對于柳傳志的為人，呂譚平是了解的。柳傳志一旦下了決心，到和你正式攤牌的時候，你其實已經沒有回旋的余地。雖然有些無奈，但按照柳傳志建議的價格，導遠的股份悉數轉讓給聯想所得的錢，還了當年的借款，呂譚平和他的幾個伙伴已經是億萬富翁。所以雙方皆大歡喜，呂譚平心平氣和地被柳傳志請出了聯想，聯想的血統又變得純正起來。對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定“不可救藥”，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟。
1988年，除了倪光南和呂譚平受到柳傳志格外關注并且“照顧”之外，還有一個群體，柳傳志也是煞費苦心。柳傳志提著30萬港幣到香港成立合資公司之前，他特意對北京的幾位管理層發了話，聯想從今開始不僅要大量招聘年輕人，而且要大膽提拔年輕人，提拔錯了不是錯，但是不提拔、不培養卻是大錯。柳傳志開始謀劃聯想的未來。于是，一大批剛剛畢業不久或者還沒有畢業仍在實習期的年輕人加入了聯想，而且就像打了激素一樣飛速的成長。從1988年到1990年，聯想出現了一批“娃娃官”，分量最重的是楊元慶、郭為和孫宏斌。
1989年11月14日，倪光南的漢卡，加上呂譚平的代理，加上孫宏斌、楊元慶、郭為這群年輕人的努力，在柳傳志滴水不漏的“運籌帷幄”之下，計算所公司正式改名為聯想集團，聯想集團的營業額開始爆炸似的增長起來。
1990年，孫宏斌被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管范圍就是他在全國各地開辟的18家分公司。這個過程，聯想的老人們沒有過多參與，分公司的頭頭腦腦基本上都是孫宏斌任命，因此，孫宏斌在分公司擁有很高的威信。但是，聯想集團的分公司除了聽從孫宏斌的管制，他們同時還應該協調好與集團各個部門的關系。從某種意義上來說，后者比前者更重要。然而，聯想集團管理層發現他們對于分公司逐漸喪失了“應有的權威”，他們開始向柳傳志報告孫宏斌的情況。最后，一紙“孫宏斌權力太大，結黨營私，分裂聯想，聯想要失控！”的理由將柳傳志從香港請回了北京。
柳傳志回到北京之后馬上進行了調查，發現孫宏斌的事情確實不是“空穴來風”：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務不受集團控制，還有人說希望孫宏斌帶領分公司“獨立”出去。意識到問題嚴重性的柳傳志馬上宣布：孫宏斌調離業務發展部，調任業務部任總經理。
按照柳傳志當時的想法，雖然孫宏斌有些失控，但作為這樣的年輕人，的確是不可多得的人才。也許將他調到自己的“監控”范圍之內，自己有辦法讓他“成熟”和“聰明”起來，如果繼續“不識抬舉”，再對付也不晚。但令柳傳志萬萬沒有想到的是，當柳傳志調開孫宏斌和業務發展部的員工開會說明情況時，孫宏斌的下屬和柳傳志吵了起來。這時候，柳傳志對孫宏斌和他的團隊徹底絕望了。柳傳志想到了司法介入。但是，對于年輕人，深牢大獄能不去就不去，有可能會毀了他的一生。柳傳志還是想給孫宏斌最后一次機會。
柳傳志是聯想的總裁，他有權力直接開除任何一名不遵守企業規則的員工。但是，他卻有意識地讓孫宏斌去開除那幾個敢“挑釁”總裁的員工。然而，讓下屬無比愛戴的孫宏斌沒有讓下屬失望，一句“不同意”讓柳傳志徹底死了心！
幾天之后，孫宏斌的下屬要“卷款逃走”的話越來越多地傳到了柳傳志的耳朵里，柳傳志知道是到了該找孫宏斌談最后一次的時候了。于是，在北京西山賓館的一個房間，46歲的柳傳志對26歲的孫宏斌說：“我們都是能力強的人，我領導不了你。咱們好合好散，聯想的分公司你隨便挑一個，你自己去干”。孫宏斌回答：“不必了柳總，我才26歲，我可以從頭再干。”柳傳志想了想，結束了這次談話。
第二天一早，柳傳志親自主持企業發展部的會議。在會上，柳傳志宣布自己暫時擔任企業發展部的經理，孫宏斌另作安排。從這一天開始，孫宏斌便被軟禁在西山賓館的小樓里。1990年5月28日，孫宏斌被轉移到了看守所。兩年后，1992年8月22日，在孫宏斌拒絕承認自己有罪的情況下，法院以“挪用公款13萬元”的罪名判處孫宏斌有期徒刑5年。
對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定“不可救藥”，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟，一方面是沒有多少精力和時間在這方面糾纏，另外一方面，他決不允許聯想在這些事情上承擔不必要的“風險”。對于柳傳志來說，聯想比天大！但是，孫宏斌事件留下的后遺癥卻使得柳傳志十分的被動。聯想的老人們本來就對年輕人的“大舉入侵”以至于“攻城掠地”郁悶已久，這次正好借著這個事件對柳傳志提出了“質疑”：究竟提拔這么多年輕人走上領導崗位是利還是弊？
非常有意思的是，柳傳志用行動回答了他們的“質疑”。集團辦公室主任郭為馬上被柳傳志任命為集團公司業務二部的主任經理，全面整頓全國的18家分公司，收拾孫宏斌留下來的“殘局”。年輕人孫宏斌給柳傳志出的難題，柳傳志交給另一個年輕人郭為去解決。讓年輕人接受考驗和磨難，幾乎成了柳傳志和年輕人“斗爭”屢試不爽的一招。
郭為沒有讓柳傳志失望，在重慶，冒著被“扔到嘉陵江里”的危險，在成都，頂著威脅家人的電話恐嚇，郭為順利地完成了18家公司的“整編”。于是，柳傳志得以繼續強有力地推行他的“年輕人才使用戰略”，其中最重要的兩步棋是：1991年，28歲的郭為進入11人的總裁室，擔任集團公司的企劃部總經理，楊元慶被任命為CAD部的總經理。
后來，孫宏斌刑滿釋放，他向柳傳志真誠道歉，在柳傳志的全力幫助下，經過10年的時間，孫宏斌成就順馳地產的同時也成為一位有影響力的企業家。柳傳志在年輕人身上的“用心”可見一斑。楊元慶、郭為VS柳傳志 一場伯樂識馬的故事 楊元慶異軍突起，柳傳志悉心調教
柳傳志不斷地告誡楊元慶“要有理想，但是不要理想化!”，但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。
楊元慶、郭為和孫宏斌三人，都是碩士研究生，年齡相差不過幾個月，但郭為比較幸運，第一次面試他的正是柳傳志本人。那時的郭為離畢業還有一段時間，一番簡短的交談之后，郭為還在猶豫，柳傳志卻已經相中了郭為。“我們一定會將公司開到美國去，開到海外去，我們會集體出國！”一番信誓旦旦之后，郭為被柳傳志的“豪言壯語”所打動，研究生還沒有畢業就開始了在聯想的工作。由于成功“策劃、實施在人民大會堂召開的聯想進軍海外誓師會”，一個月之后，郭為成為公關部的經理。
16年后，當聯想集團收購IBM個人電腦事業部的新聞發布會熱烈舉行的時候，會場上沒有郭為的身影。作為神州數碼的總裁，雖然名義上已經和聯想集團徹底“分家”，但骨子里都是流著一樣的血液。真不知道，當柳傳志站在臺上宣布收購的那一剎那，只能躲在別處的郭為，回想起16年前柳傳志在面試他時所說過的話，回想起由他策劃并勝利召開的第一次“進軍海外誓師會”，郭為會作何感想？不過，2008年的聯想集團有沒有可能重新將神州數碼收回，那時的郭為有沒有可能成為聯想集團的總裁，未必不是郭為的另外一種結果。
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門的總經理。CAD部門的業務主要是代理惠普公司的產品。楊元慶的成長和郭為不同，倒是和孫宏斌有幾分相似，柳傳志給了一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拼命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達到1.8億。為了不讓楊元慶成為孫宏斌第二，柳傳志開始將楊元慶拉到身邊培養。接觸一段時間之后，柳傳志發現楊元慶是一個執行能力很強的“將”才，而不是運籌帷幄、決勝千里的“帥”才，楊元慶事業心很強，政治野心很弱。這樣的苗子，柳傳志最喜歡。
楊元慶此時還想出國，美國惠普總部也給他伸出了橄欖枝。郭為正在柳傳志的安排下到各個部門“輪崗”，“輪崗”的深層次含義就是為接柳傳志的班作準備。但是，人算不如天算，1993年底，由于國外計算機品牌的大量入侵，中國計算機產業陷入危機，一直飛速增長的聯想，第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認“打了敗仗”，柳傳志決定讓楊元慶留下來，將聯想的業績從低谷當中拯救出來。
1994年3月19日，香港聯想上市后一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理。在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對于楊元慶的表現基本上滿意，但就是在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些“急躁”，缺乏像郭為那樣的“全局觀”。柳傳志不斷地告誡楊元慶“要有理想，但是不要理想化!”但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。
有一天，當楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數同事發生爭論，柳傳志抓住這個機會，守著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬，劈頭蓋臉將楊元慶臭罵了一頓。在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志多年，他們還從沒有見過柳傳志發過這么大的火。楊元慶和孫宏斌不一樣，他很快明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學會了妥協，學會了做事要有全局觀，學會運用策略而不是蠻干。從此之后，柳傳志對楊元慶說的話，楊元慶一定會好好琢磨，細細推敲。
柳傳志對于楊元慶一邊“敲打”，一邊盡自己的所能為楊元慶掃清障礙。柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報：1996年財年結束的時候，聯想代表國產品牌機第一次登上國內市場的第一名，聯想電腦在楊元慶的帶領下開始在世界PC市場嶄露頭角。柳傳志內心的天平隨著楊元慶這顆新星的“冉冉升起”，開始慢慢地發生了變化，從郭為那邊偏到了楊元慶這邊。 楊元慶火候欠佳，柳傳志王者歸來楊元慶這個董事長的位子并非沒有作用，他既是讓楊元慶“速成”的“煉獄”，又是柳傳志手中用來牽制洋CEO的一張王牌。
孫宏斌、楊元慶和郭為三個人當中，對于柳傳志來說，最不容易“對付”的就是郭為。比較柳、郭兩人做事的方法、處事的態度以及管理企業的思想和理念，郭為簡直像極了柳傳志。郭為很少給柳傳志惹禍，相反，每當聯想哪里著火的時候，柳傳志首先想到的就是讓郭為前去“救急”。每一次“救火”，郭為都做得非常漂亮。這也就愈發讓柳傳志感到，郭為是一個不可多得、能擔大任的奇才。但是，成也蕭何，敗也蕭何，柳傳志非常明白這個道理。對他來說，如果聯想的未來全部壓到一個人身上，這樣的風險就太大了，所以，當楊元慶憑借自己的業績逐漸奠定他在聯想的地位時，柳傳志找到了一個可以制衡郭為的人物。同樣的道理，郭為也成為柳傳志制衡楊元慶的一張王牌。不過，凡事有利就有弊，既能夠讓郭、楊兩人相互制衡，又能夠給他們量身定做一個合適的位置，這就需要柳傳志費一番心思了。
1997年聯想科技成立，聯想各地分公司整合進來，執掌聯想科技的郭為開始與楊元慶為了搶PC市場份額而“窩里斗”。柳傳志知道，楊元慶和郭為已經不是當年的孫宏斌。孫宏斌出道兩年，18家分公司就可以被他的威信打造的“固若金湯”，能力和威信一點不比孫宏斌差的楊元慶和郭為，經過近10年的積累，每一個人在大聯想文化下邊又形成了獨特的“楊氏文化”和“郭氏文化”，如果在利益權衡的過程當中，有一方受到傷害，最后一走了之，要么加入對手當中，要么自己就變成對手，那對于聯想的威脅就非常大了。柳傳志考慮再三，“分拆”是最好的方法。
2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和聯想神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月8日，聯想集團正式宣布神州數碼將從聯想股票中分拆。2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中正式接過聯想大旗。2001年6月1日，神州數碼在香港聯交所上市。
2001年，當外界將過多的目光投向聯想分拆時，IBM幾位高層卻悄悄地找到柳傳志，他們希望將IBM的個人電腦事業部賣給聯想。在此之前，關于聯想國際化的問題，柳傳志已經考慮了十幾年，“讓聯想成為一個在國際上有影響的大企業”一直是柳傳志魂牽夢縈的理想。創建香港聯想公司，重用呂譚平，1988年開始從高校大量招聘年輕人，香港聯想上市，通過股份制改造將聯想老人們撤下，然后送大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾學習，無一不是圍繞著聯想國際化的這條主線在走。但是，通過自己走出去開辟國際市場，無論是呂譚平還是楊元慶，最后都沒有成功。事實證明，在聯想業已形成的強大的文化壁壘下，在空降兵很難適應聯想文化的背景下，人才和管理是聯想國際化難以逾越的一道門檻。就在這個時候，IBM卻主動找上門來，這讓柳傳志一下子有了新的思路。劍走偏鋒，聯想這條“猛蛇”要吞下IBM電腦事業部這頭“大象”，雖然是險招，但是一旦成功，聯想就可以大大縮短成為一家國際公司的歷程。經過很長時間的考察和反復論證，柳傳志決定“賭”一把。于是，為了配合最后的收購，在正式收購之前，聯想啟用了新的名字——LENOVO，聯想成為2008年北京奧運會的贊助商，聯想的高層開始和IBM的高層在談判過程當中頻繁接觸、相互交流，為最后的收購作鋪墊和準備。
2004年12月8日上午，聯想收購IBM個人電腦事業部塵埃落定，作為新聯想的董事長，楊元慶實際上是“明升暗降”，他的權力至少在一段時間之內要被柳傳志架空，柳傳志一定會給新聯想集團的CEO——stephen M.Ward.Jr掃清障礙。但是，楊元慶這個董事長的位子并非沒有作用，他既是讓楊元慶“速成”的“煉獄”，又是柳傳志手中用來牽制洋CEO的一張王牌。有理由相信，聯想收購IBM個人電腦事業部之后，無論是誰站在臺前“表演”，柳傳志都會站在幕后“操控”，對于聯想來說，不管是過去, 現在，或未來，永遠都是柳傳志一個人的聯想。
《人力資本》 文/陳斌總結
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