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大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都遇到過(guò)這樣的困境----項(xiàng)目因?yàn)槭Э囟艽臁１热珥?xiàng)目竣工延遲不得不向客戶反饋延遲交房的壞消息甚至導(dǎo)致企業(yè)商譽(yù)的銳減以及發(fā)生不應(yīng)該的法律糾紛；或者因?yàn)轫?xiàng)目現(xiàn)金流的失控與斷裂導(dǎo)致樓盤(pán)的延誤甚至成為“爛尾樓”工程。

房地產(chǎn)企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項(xiàng)目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面臨的不僅僅是幾個(gè)純粹的房屋的建設(shè)或者銷(xiāo)售項(xiàng)目，而是將成百上千不斷發(fā)生和變化的項(xiàng)目進(jìn)行整合，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)質(zhì)是操縱眾多不斷變化的相關(guān)項(xiàng)目平臺(tái)。產(chǎn)生項(xiàng)目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是房地產(chǎn)業(yè)與國(guó)家政策及社會(huì)生活密不可分。政策與社會(huì)環(huán)境的一個(gè)小的變化或許就會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)的動(dòng)蕩。在這樣的快速變化、又資源有限的環(huán)境下，失敗與挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場(chǎng)需求和面對(duì)各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮管理方式的創(chuàng)新。可采取實(shí)施的新方法之一―項(xiàng)目管理（Project management），將對(duì)企業(yè)中項(xiàng)目的執(zhí)行和組織文化產(chǎn)生深刻的影響。
項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法不同。它起源于1958年美國(guó)研制北極星導(dǎo)彈。這是一個(gè)軍事項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，當(dāng)時(shí)美國(guó)有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作，管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的難度是可想而知了。這樣就需要管理的創(chuàng)新。項(xiàng)目管理的相關(guān)技術(shù)也就這樣不斷創(chuàng)新與發(fā)展起來(lái)。越戰(zhàn)過(guò)后的每一個(gè)美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)、軍事計(jì)劃，眾多的國(guó)際企業(yè)以及國(guó)內(nèi)的北京奧運(yùn)會(huì)、三峽工程、非典時(shí)期的小倉(cāng)山醫(yī)院7天建成的奇跡等等均是嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行的操作。多年的實(shí)踐證明：“項(xiàng)目管理”對(duì)于項(xiàng)目的完成有著不可替代的作用。60年代起，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）及以歐洲國(guó)家為主的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）的成立更大大推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展。以美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）頒布的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）為龍頭，各國(guó)根據(jù)實(shí)際情況也頒布了相關(guān)知識(shí)體系。我國(guó)在華羅庚、錢(qián)學(xué)森等思想的指引下于02年由中國(guó)項(xiàng)目管理研究會(huì)集結(jié)國(guó)內(nèi)外數(shù)百名項(xiàng)目管理領(lǐng)域?qū)＜摇⒔淌跉v經(jīng)十年潛心研發(fā)建設(shè)的中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系C-PMBOK正式投入運(yùn)行。標(biāo)志著中國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與國(guó)際接軌，對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新具有直接而又深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值和意義。

按項(xiàng)目管理（By Project management）是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項(xiàng)目上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式與界限。按項(xiàng)目管理意味著項(xiàng)目管理觀念滲透到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場(chǎng)、工程、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、組織變革等。項(xiàng)目管理者也不僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能夠勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至收尾的全過(guò)程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力、溝通等方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：

1、項(xiàng)目范圍管理

明確實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目的，確定項(xiàng)目目標(biāo)，分解出項(xiàng)目的主要交付成果，編寫(xiě)項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)，為項(xiàng)目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項(xiàng)目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項(xiàng)目管理所有內(nèi)容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項(xiàng)目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。

2、項(xiàng)目進(jìn)度管理

根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計(jì)實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項(xiàng)目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

3、項(xiàng)目成本管理

識(shí)別項(xiàng)目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項(xiàng)目預(yù)算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。成本管理是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。

4、項(xiàng)目質(zhì)量管理

明確項(xiàng)目的質(zhì)量要求及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計(jì)劃，確保項(xiàng)目交付結(jié)果滿足或超過(guò)客戶的期望，使客戶能滿意地接收項(xiàng)目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。

5、項(xiàng)目人力資源管理

根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐與激勵(lì)措施，使項(xiàng)目小組達(dá)成共識(shí)，有效實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)。

6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的損失。

7、項(xiàng)目溝通管理

識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。

8、項(xiàng)目采購(gòu)及合同管理

通過(guò)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，來(lái)獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購(gòu)及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購(gòu)流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。

9、項(xiàng)目綜合管理

根據(jù)以上8個(gè)模塊，結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過(guò)程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。

房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門(mén)的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營(yíng)管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)項(xiàng)目管理職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項(xiàng)目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項(xiàng)目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。

下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議：

首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該從“滿足部門(mén)的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求。”項(xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、策劃等部門(mén)基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門(mén)；跨部門(mén)溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來(lái)，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作。“矩陣型”職能形式實(shí)際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來(lái)，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，從而加強(qiáng)了各職能部門(mén)同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來(lái)講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項(xiàng)目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。

第三、培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專(zhuān)家，但現(xiàn)代項(xiàng)目管理下的項(xiàng)目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購(gòu)、合同、時(shí)間管理等方面的知識(shí)和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一般是配置一個(gè)懂管理的項(xiàng)目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專(zhuān)業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項(xiàng)目管理的推行過(guò)程中，普遍感到缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。

最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項(xiàng)目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項(xiàng)目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，決不能夠急功近利，撥苗助長(zhǎng)。

總結(jié)

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