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今天這篇文章屬于月復(fù)盤

什么是數(shù)據(jù)指標體系？

看了下百度百科，竟然沒有數(shù)據(jù)指標這個詞條，看來這個詞大家平時還用的不多啊。那只有間接偷懶一下，分別查下指標和數(shù)據(jù)這兩個詞條的含義，在組合起來看看。

數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)是指對客觀事件進行記錄并可以鑒別的符號，是對客觀事物的性質(zhì)、狀態(tài)以及相互關(guān)系等進行記載的物理符號或這些物理符號的組合。它是可識別的、抽象的符號。

指標：衡量目標的參數(shù)，預(yù)期中打算達到的指數(shù)、規(guī)格、標準，一般用數(shù)據(jù)表示。

——來源《百度百科》

數(shù)據(jù)是對事物結(jié)果的歸納，指標是衡量目標的方法。

組合一下，數(shù)據(jù)指標就是可以對結(jié)果進行歸納的一種目標衡量方式。

說人話就是可以將某個事物結(jié)果量化，形成數(shù)值化的度量方式，用來衡量目標。

數(shù)據(jù)指標就是一種定量思維方式的體現(xiàn)，他至少有兩個作用：

1 想不出來數(shù)據(jù)指標，說明是對這塊事（團隊要做的事）沒有一個清晰的認知

2 想得清楚數(shù)據(jù)指標，卻做不出來，說明對整個團隊缺少掌控，不能推動落地

不能建立數(shù)據(jù)指標，根本沒法做數(shù)據(jù)驅(qū)動，所以數(shù)據(jù)指標其實是想真實反應(yīng)我們的團隊是什么狀態(tài)，我們做的事是什么狀態(tài)的一個指向標。

究其原因，組織執(zhí)行力、產(chǎn)品健康度需要某種程度的量化，數(shù)據(jù)指標的作用從更宏觀的角度看是這樣的：

其中牽引指標就對應(yīng)我們的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標，牽引指標不健康的時候可以預(yù)警是不是團隊方向跟目標走偏了，leader要考慮調(diào)整目標還是修正團隊方向。

結(jié)合數(shù)據(jù)分析來說，數(shù)據(jù)指標就是將復(fù)雜、抽象的業(yè)務(wù)拆分組合，并找到可以直觀明確的衡量這些組合的度量方式，并可用數(shù)字來量化。同時他們是相互獨立的，可以窮盡的。

但要完整的衡量一個事務(wù)或者業(yè)務(wù)，一個數(shù)據(jù)指標往往是不夠的。如同描述一個人，僅僅描述身高，體重等等單一維度不能反應(yīng)一個人的全貌一樣，單一的某個數(shù)據(jù)指標是不能反應(yīng)整體情況的，這時候需要建立指標體系——一系列有邏輯關(guān)系的數(shù)據(jù)指標，通過多維度的數(shù)據(jù)指標來評估業(yè)務(wù)狀況。

對于一般互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或者產(chǎn)品來說，數(shù)據(jù)指標體系是用來系統(tǒng)的揭示業(yè)務(wù)水平狀況和用戶行為的主要方式。

為什么要建立指標體系？

數(shù)據(jù)指標本質(zhì)是用數(shù)據(jù)說話，對業(yè)務(wù)進行精準的號脈。

1. 統(tǒng)一衡量業(yè)務(wù)好壞的標準

傳統(tǒng)企業(yè)或者小企業(yè)可能不會有數(shù)據(jù)指標體系的概念，也不會下大工夫來建設(shè)數(shù)據(jù)指標體系，但卻并不能完全脫離，或多或少都會涉及數(shù)據(jù)指標，只是不夠全面、不能統(tǒng)一、不成體系。

一般衡量業(yè)務(wù)好壞主要看財務(wù)指標，例如收入、毛利率、凈利率等。對于一些創(chuàng)新類、探索類的業(yè)務(wù)可能會關(guān)注用戶量、GMV、轉(zhuǎn)化率等。不管業(yè)務(wù)處在什么階段，我們都需要一些數(shù)據(jù)指標能夠?qū)ζ溥M行衡量。

沒有指標對業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)衡量，我們就無法把控業(yè)務(wù)發(fā)展，無法對業(yè)務(wù)質(zhì)量進行衡量，無法看清楚業(yè)務(wù)發(fā)展是否到達階段性目標。而且某些復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單一數(shù)據(jù)指標衡量很可能片面化，需要搭建系統(tǒng)的指標體系，才能全面衡量業(yè)務(wù)發(fā)展情況，促進業(yè)務(wù)有序增長。

當組織有全面、統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標體系時，可以統(tǒng)一度量衡，減少轉(zhuǎn)化、翻譯（口徑解釋）等工作，降低組織內(nèi)的溝通成本。

2. 指導產(chǎn)品的研發(fā)和運營工作

產(chǎn)品的研發(fā)和運營其實很依賴數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)指標不僅僅能幫助大家看到業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)果，還能幫助大家看清產(chǎn)品研發(fā)和運營的過程，能夠及時調(diào)整策略，更萬無一失的達到目標。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品的研發(fā)和運營等部門是促進公司發(fā)展的核心組織，通過完善的數(shù)據(jù)指標體系和數(shù)據(jù)分析，來有效聚焦工作目標、指導成員工作。同時對指標體系內(nèi)的各層級指標間建立起清晰的關(guān)系，還能從指標體系出發(fā)，明確工作重點。最終做到以數(shù)據(jù)驅(qū)動，找到不足，提升業(yè)績。

3. 幫助建設(shè)數(shù)據(jù)分析體系

數(shù)據(jù)指標體系是數(shù)據(jù)分析體系的第一步，數(shù)據(jù)分析本質(zhì)就是根據(jù)數(shù)據(jù)指標的變化尋找業(yè)務(wù)問題、預(yù)測業(yè)務(wù)結(jié)果，數(shù)據(jù)分析工作在數(shù)據(jù)指標體系的指引下才有意義。

完善的數(shù)據(jù)指標體系業(yè)務(wù)可以讓數(shù)據(jù)的采集更有目的性，避免分析時的指標數(shù)據(jù)遺漏或缺失。雖然有些數(shù)據(jù)分析軟件可以對數(shù)據(jù)缺失值進行處理，但如果連指標都沒有，這種缺失肯定是軟件無法處理的。尤其是關(guān)鍵指標的缺失，將會造成分析結(jié)果的可信度下降。

數(shù)據(jù)分析體系的最終目的是幫助組織在內(nèi)部建設(shè)一套可運行的信息反饋機制，能夠持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)警風險，幫助決策者能夠做到“謀定而后動，知止而有得。

舉個例子，我們衡量一個公眾號前期的運營情況，可以用一個核心指標——昨日新增用戶數(shù)。

如果昨天新增用戶數(shù)是1000，這個猛然一看感覺這個公眾號運營的還不錯。但是再加個前日新增用戶數(shù)這個指標呢，如果前日新增用數(shù)是2000呢，那么新增用戶數(shù)直接是下降了50%了。我們加了一個比較的指標，讓我們對這個業(yè)務(wù)的發(fā)展認識就完全不一樣了。如果我們加入更多的指標，比如閱讀量、打開率等等，還會有更多的認識。

上面我們不斷增加指標的過程，也就是在梳理業(yè)務(wù)指標體系的過程，一個數(shù)據(jù)指標是沒有辦法衡量業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是一個指標體系就能把問題說的清晰明白。

一個好的指標體系對于組織而言，可以是一把統(tǒng)一溝通語言的尺子，可以是一臺統(tǒng)一方向的司南，可以是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)警風險的智庫

什么階段建設(shè)？

數(shù)據(jù)指標體系的建設(shè)是和業(yè)務(wù)的發(fā)展相輔相成的，當數(shù)據(jù)指標體系比較完善時，我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該也是比較成熟了。

如果業(yè)務(wù)才剛剛開始，我們就要建成完善的數(shù)據(jù)指標體系是很難的，而且是不切實際的。

就算勉強有，這樣的數(shù)據(jù)指標體系也是無根止水，因為業(yè)務(wù)是不斷變化的，運營方式也會不斷調(diào)整，大部分的數(shù)據(jù)指標都需要從業(yè)務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)運營過程中去提煉總結(jié)。

只有當業(yè)務(wù)比較成熟時，運營方式比較穩(wěn)定時，我們的數(shù)據(jù)指標體系才能初見成效，才能有效的運轉(zhuǎn)起來。

但并不是我們在業(yè)務(wù)不成熟時，就不應(yīng)該投入，除了一些可能貫穿這個業(yè)務(wù)階段的數(shù)據(jù)指標外，我們在業(yè)務(wù)的各個不同階段應(yīng)該去發(fā)掘提煉每個階段應(yīng)該關(guān)注的數(shù)據(jù)指標，不斷的迭代，隨著業(yè)務(wù)變化而變化。

比如收入、利潤率等財務(wù)類的指標應(yīng)該是業(yè)務(wù)整個發(fā)展階段都應(yīng)該關(guān)注的，除此之外，在業(yè)務(wù)發(fā)展前期我們可能更會關(guān)注新增用戶量、轉(zhuǎn)化率、拉新成本等指標，而在業(yè)務(wù)發(fā)展后期，我們可能更加關(guān)注活躍率、留存率、運營效率等指標。

數(shù)據(jù)指標體系不是一日建成的羅馬，需要持續(xù)不斷的投入，在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段有不同的小目標，當業(yè)務(wù)穩(wěn)定時，這些小目標就匯聚成了最終的大目標。

所以我們應(yīng)該在業(yè)務(wù)一開始的階段就要投入，不僅是為業(yè)務(wù)階段性的目標提供幫助，也是為最終的數(shù)據(jù)指標體系添磚加瓦。

資源需求

數(shù)據(jù)指標體系看似是個很專業(yè)的事情，需要很專業(yè)的人來干，其實不完全對。

數(shù)據(jù)指標體系的建設(shè)確實需要一些專業(yè)的數(shù)據(jù)人員，需要依賴一些工具，但這并不是最重要的。

就像上面說的，數(shù)據(jù)指標的目的是為了衡量業(yè)務(wù)好壞、幫助業(yè)務(wù)發(fā)展，因此數(shù)據(jù)指標建設(shè)最重要的是要對業(yè)務(wù)足夠熟悉，能夠深入業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的認識和了解甚至要超過業(yè)務(wù)負責人。

這樣看來似乎是老板或者業(yè)務(wù)負責人應(yīng)該是數(shù)據(jù)指標建設(shè)的第一負責人，確實如此...

在實際的操作中，數(shù)據(jù)指標體系一般也都是在老板和業(yè)務(wù)負責人的要求下去建設(shè)的，也只有拿到老板或者業(yè)務(wù)負責人的授權(quán)才好推動下去。

因為數(shù)據(jù)指標體系的建設(shè)涉及產(chǎn)品研發(fā)、運營、銷售，甚至財務(wù)、人力等方方面面，需要很強的協(xié)調(diào)能力。

因此數(shù)據(jù)指標體系建設(shè)的負責人最好是資深的數(shù)據(jù)分析人員、產(chǎn)品經(jīng)理或者運營人員，最好是一直跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的同學，這樣能極大的減少熟悉業(yè)務(wù)的成本。

另外最好與老板或者業(yè)務(wù)負責人有比較好的關(guān)系，有穩(wěn)定的溝通匯報渠道，因為他們才是數(shù)據(jù)指標體系的最大受益人。這樣既能隨時溝通，保證信息和認知一致，同時也能給自己提升影響力，更方便的協(xié)調(diào)各方資源。

其他人力投入還需要一些數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理（也可以是數(shù)據(jù)分析師）和數(shù)據(jù)開發(fā)同學，他們主要負責執(zhí)行工作。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理或者數(shù)據(jù)分析師需要定義數(shù)據(jù)指標的概念、口徑等，并整理成冊，方便各方查閱，統(tǒng)一認知，在后期還要進行數(shù)據(jù)指標可視化呈現(xiàn)和分析。數(shù)據(jù)開發(fā)同學需要根據(jù)數(shù)據(jù)指標口徑清洗數(shù)據(jù)，建立好數(shù)據(jù)模型，方便數(shù)據(jù)分析同學取用。

當然數(shù)據(jù)的清洗可能還需要研發(fā)、IT、運營、銷售、財務(wù)、人力的各方配合，因為指標需要的數(shù)據(jù)不僅來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，還可能來源于銷售系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和人力系統(tǒng)等各個地方。

除了人力投入以外，可能還需要一些數(shù)據(jù)開發(fā)工具和數(shù)據(jù)分析工具。這些工具可以自建也可以采購，自建的話投入更多的人力即可，但一般中小企業(yè)或團隊采購的方式可能更劃算。

總的說來，要建設(shè)一個完善的可投入實際運用的數(shù)據(jù)指標體系，投入應(yīng)該是很大的

組織架構(gòu)適配

如上所說，數(shù)據(jù)指標體系只是整個數(shù)據(jù)分析體系建設(shè)的第一步，數(shù)據(jù)指標體系之后還有很多數(shù)據(jù)分析的工作，這才是利用數(shù)據(jù)指標體系產(chǎn)生更有價值的階段。

所以我們的組織架構(gòu)并不僅僅只為數(shù)據(jù)指標體系的建設(shè)去設(shè)立，可能需要為整個公司或團隊對數(shù)據(jù)的收集、運用去設(shè)立。

根據(jù)之前數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)經(jīng)驗，這個團隊需要具有跨業(yè)務(wù)部門共享公共數(shù)據(jù)的能力，能夠承擔數(shù)據(jù)中臺建設(shè)職責，這里面就包含了建設(shè)數(shù)據(jù)指標體系的能力。

為了能夠公正公平衡量各個業(yè)務(wù)好壞，它必須是一個且獨立于業(yè)務(wù)團隊的部門，這個團隊的負責人應(yīng)該直接向老板或相關(guān)高管匯報。

為了避免與業(yè)務(wù)脫節(jié)，對這個團隊的組織定位是懂業(yè)務(wù)，能夠深入業(yè)務(wù)，扎根業(yè)務(wù)。在個團隊內(nèi)部，可以由三個小團隊構(gòu)成：

數(shù)據(jù)分析團隊，這是數(shù)據(jù)指標建設(shè)的核心團隊，負責數(shù)據(jù)指標體系的規(guī)劃，指標口徑的定義和維護，分析報告產(chǎn)出等；

數(shù)據(jù)平臺團隊，負責構(gòu)建支撐數(shù)據(jù)指標體系的平臺，包括指標系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)地圖等；

數(shù)據(jù)開發(fā)團隊，負責清洗數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)建模，維護公共數(shù)據(jù)層，呈現(xiàn)各個數(shù)據(jù)指標結(jié)果，以及滿足各個數(shù)據(jù)指標定制需求。

適合的團隊構(gòu)成和組織定位是建設(shè)數(shù)據(jù)指標體系的必備工作，最好是獨立的部門，同時要避免與業(yè)務(wù)脫節(jié)，能夠深入業(yè)務(wù)，要與業(yè)務(wù)目標綁定。

路徑是什么？

數(shù)據(jù)指標體系建設(shè)的第一個難題就是指標管理的混亂，例如下面這些：

相同指標名稱，口徑不一；

相同口徑，指標名稱不一樣；

指標口徑描述不清晰；

指標命名難于理解；

指標定義和計算邏輯不清晰；

上面這些問題在沒有專門的團隊來負責數(shù)據(jù)指標體系這事之前也許可以原諒，但有了專門團隊之后，就不應(yīng)該出現(xiàn)。

所以數(shù)據(jù)指標體系建設(shè)的第一步就是建立好指標管理規(guī)范，根據(jù)業(yè)務(wù)需要迭代和更新指標內(nèi)容，最好是建立一個指標管理系統(tǒng)，能夠更加方便的更新和維護我們的指標內(nèi)容。指標管理也有些技巧可循，例如：

可面向主題域管理，拆分原子指標和派生指標，制定指標命名規(guī)范，將指標進行分級管理等。

對于指標分級管理，我們一般將指標分為四級。

第一級是北極星指標，他是公司最重要且唯一的指標，當其他指標與它沖突時，以它為準；

第二級是公司級指標，是公司關(guān)注的重要指標，可以有多個；

第三級是部門或者產(chǎn)品線指標，一般是部門或者產(chǎn)品線關(guān)注的指標；

第四級一般是業(yè)務(wù)過程指標，反應(yīng)的是業(yè)務(wù)運營過程需要關(guān)注的指標。

所謂數(shù)據(jù)指標體系，肯定是能夠用數(shù)據(jù)衡量的指標才有意義，所以建設(shè)數(shù)據(jù)指標體系的第二步就是需要為給每個數(shù)據(jù)指標建立數(shù)據(jù)模型，提供數(shù)據(jù)支撐。

建立數(shù)據(jù)模型的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)的收集和清洗，這十分依賴每個公司的信息化建設(shè)完善度，對于一般的運營數(shù)據(jù)還好，數(shù)倉團隊就可以處理好。

如果涉及銷售系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就會比較麻煩，特別是采購的各個不同的廠商的系統(tǒng)，需要大量的成本來打通各個系統(tǒng)，否則需要大人力來提取和拆分各項數(shù)據(jù)，這個工作量就極大，而且容易出錯、效率低下，最頭痛的還是相關(guān)的人力協(xié)調(diào)。

不考慮數(shù)據(jù)的收集和清洗的話，數(shù)據(jù)模型建設(shè)其實是考驗的我們數(shù)倉設(shè)計能力和模型開發(fā)能力，當然現(xiàn)在市面也有一些現(xiàn)成的工具和平臺，不需要很強的技術(shù)能力就可以搞定。

但是也有一些點需要我們注意，例如盡量避免分散、煙囪式的數(shù)倉模型，最好建在一個可復(fù)用、可共享的平臺上，還可以用完善度、復(fù)用度和規(guī)范度來評估模型設(shè)計的好壞，這些都能夠提升我們開發(fā)的效率和質(zhì)量。

最后一步就是指標數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析，只有將有數(shù)據(jù)指標的數(shù)據(jù)反饋出來，數(shù)據(jù)指標才有意義。我們一般會為數(shù)據(jù)指標體系建立一套看板系統(tǒng)或報表系統(tǒng)。

在更高級的使用階段，可以實現(xiàn)自助取數(shù)的功能，讓業(yè)務(wù)人員能夠自主獲取自己需要的指標相關(guān)的數(shù)據(jù)，打破報表或者看板這種固化的分析思路，不用事事依賴分析師同學。

為了能夠進行更加全面的進行數(shù)據(jù)分析，還需要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全維度鉆取，因為分析師同學一般也只能依靠經(jīng)驗去判斷一個指標有哪些可分析維度。

如果我們的指標系統(tǒng)能夠提供一個指標的所有的可分析維度，并且能夠根據(jù)需要呈現(xiàn)指標在各個維度下的取值，甚至能夠不同維度組合進行層層下鉆，這樣就更容易找出指標波動的原因，這就是全維度鉆取。

這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的精益運營，能夠?qū)崿F(xiàn)從目標量化、持續(xù)跟蹤、異常診斷到?jīng)Q策反饋的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)閉環(huán)。

結(jié)語

數(shù)據(jù)指標體系來源于

要解決業(yè)務(wù)問題，得先搞清楚業(yè)務(wù)存在哪些問題

所以數(shù)據(jù)指標體系到底能解決什么業(yè)務(wù)問題才是最重要的，要能夠基于數(shù)據(jù)指標變化的表象，找到影響業(yè)務(wù)的原因，并幫助解決這個問題，那老板或業(yè)務(wù)方才會認可數(shù)據(jù)指標體系的價值。

同樣，數(shù)據(jù)指標體系的價值最終也是要回到業(yè)務(wù)價值上來，數(shù)據(jù)指標體系并不能直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值，需要深入業(yè)務(wù)當中，提煉出有價值的指標，建立數(shù)據(jù)評價體系，來反饋業(yè)務(wù)。

但一般來說數(shù)分對業(yè)務(wù)理解不會比業(yè)務(wù)負責人更多，容易淪為出報表的團隊，如何深入業(yè)務(wù)，如何1+1>2需要更多的思考，至少我現(xiàn)在沒有答案...

否則一旦發(fā)生裁員，這種說不清楚自己價值的團隊會很危險

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總結(jié)

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