臺灣地區電子業者將三星視為“臺灣公敵”，事實上，它幾乎是全球電子業者的敵人。

　　這家韓國電子業巨頭十年之間奪取了日本企業在這一領域中縱橫30年的榮光，更是建立起了令人嘆為觀止的垂直整合帝國。

　　韓國政府的大力支持、日元升值韓元貶值等均被認為是三星反超日系電子企業的重要因素。

　　不過，更為關鍵的仍是它的空前規模的高效率垂直整合帶來的模式紅利。

　　三星原本也是日本業界的好學生。從上世紀60年代起，它模仿著日本企業們開始搭建“整機+關鍵零組件”的垂直整合模式。

　　不同的是，它最終做得更為徹底、更具效率。

　　日本電子業界品牌林立，索尼、松下、東芝、日立、NEC、三洋等分屬不同的綜合商社，各商社間又派生出血緣復雜的金融關系。在日本國外，他們往往抱團，但在日本國內市場中競爭又極為激烈。

　　這使得日本的垂直整合模式并不徹底，一方面品牌諸多，另一方面多數品牌的垂直整合也并非真正全面鋪開，而是各自有選擇地布局，如夏普布局面板制造，索尼、東芝等布局半導體等。

　　況且，這些努力中不少因決策失誤而最后陷入失敗。如日本各企業投資的DRAM芯片業務多次重組，卻仍陷于困境。又如液晶工業中最負盛名的先行者夏普，在追逐“高世代領先”策略中對龜山等工廠的投資達到1萬億日元，但開工率一直沒能超過50%。

　　東京CPI會社力研究所主席長谷川和廣說：“它們(日本電子企業)過多地、錯誤地投入資金，增加產能。這些產能變成了它們的負擔，導致了巨額虧損。”

　　而三星居然真正擁有了完全獨立的垂直整合王國，眾多關鍵零組件，從液晶面板，到CPU流片，再到存儲芯片，它都能自給自足。

　　“這使得三星的垂直整合更有規模效應和效率。”isupply(全球電子行業調研機構)半導體分析師顧文軍說。值得注意的是，三星超過一眾日企，是在本世代主體技術體系趨向成熟，日企也失去了上世代產品源頭性創新能力之后，規模與效率成為了東亞電子企業間競爭的主流因素。

　　同時，三星的這一模式真正顯示巨大威力是在上世紀90年代中后期三星自有品牌終端產品在全球范圍內打開局面之后，同步成長的品牌與自有供應鏈相互協同保證了這一模式的功效。

　　“強勢終端品牌對三星整體優勢有著顯著的放大作用。”一位臺灣電子業者說。

　　臺灣地區電子業者對此懷有深沉的痛。他們最早提出了“微笑曲線”理論：在設計與品牌之間，代工制造獲得的利潤最低。與日本、韓國相似，臺灣地區內需市場狹小，但不同的是PC代工起家的他們相較前兩者缺乏自有品牌的優勢。

　　他們也曾做過不少努力，但最終都陷于失敗。宏碁與明基分家、華碩也將其代工品牌和碩聯合剝離，至今他們都沒有走出一個宿命：代工與品牌不能兼得，所有相關嘗試無一獲得成功——他們由代工起家，后續再想做品牌則難消代工合作伙伴的猜忌。

　　而借助垂直整合模式及不斷增強的規模，三星甚至可以將日本、臺灣地區電子業者作為三星的“水庫”：當供應鏈產能緊縮，三星放單吸量，狙擊其他終端品牌對手;而當行業產能過剩時，三星則“開閘泄洪”，只收自家訂單，將其他關鍵零組件業者拋于水深火熱中。

　　這樣的把戲，三星輕車熟路地玩過很多次。2008年，因經濟危機肆虐，面板工業出貨急縮，三星電視業務則更多采購自家出產的面板，拋棄了臺灣的面板業者，任由其自行掙扎;當2009年時，三星又突然向臺灣面板業拋出大筆訂單吸貨，使得我國大陸整機廠商陷于面板缺貨窘境。

　　三星在DRAM存儲芯片領域還曾不惜自身虧損，巨額砸盤打壓價格將競爭對手逼上絕路，2009年初原世界第二大DRAM廠商奇夢達破產即與此有關。

　　更為可怕的是，三星這樣的怪獸同樣極善于學習，腳步迅捷。去年它已超過中芯國際，躋身全球前五大芯片Foundry(代工廠)之列。

　　“他們的學習、進步能力非常強，憑借龐大布局，接觸各類外部合作者，在與外部業者合作時也經常偷師，當然這與它連續多年每年幾十億、上百億美元的巨額投資有關。”顧文軍說。

　　華碩董事長施崇棠描述得更直接：“三星擅長模仿別人，再把對方宰掉。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的三星“打法”：先模仿对手 再吃掉对手的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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