管理上最大的問題在于不重視預(yù)算與核算的管理。從管理層到員工，很少有經(jīng)營的念頭，只是一味地埋頭做事。西方企業(yè)總結(jié)了當(dāng)今幾百年的經(jīng)營理念，最終把企業(yè)一切活動的評價都?xì)w結(jié)到唯一的、可度量的標(biāo)準(zhǔn)上：錢來度量。
by——華為

作為一個IT部門的管理者，看到這一段話應(yīng)該會有非常深的感觸。只知道埋頭做事，對成本和效益毫無概念，這就是IT部門最顯著的特征了。正是IT部門這種定位，帶來了更加嚴(yán)重的后果：

很多管理者在制定工業(yè)計劃和措施時，很少考慮成本因素，好像一切活動都不要錢一樣。如此，變革和 IT 項目的評審及實施，在需求受理階段誰也不考慮資源和成本因素，業(yè)務(wù)部門一味地提需求，反正是免費(fèi)的晚餐，有沒有資源是 IT 的事，而 IT 部門也沒有可信服的標(biāo)準(zhǔn)來衡量 IT 投入與業(yè)務(wù)收益之間的關(guān)系，常常是在工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出能力的情況下，還被迫接受大量需求。硬著頭皮做出來的 IT 產(chǎn)品，質(zhì)量根本無法保證，造成業(yè)務(wù)不滿意，再投入更多資源去修復(fù)缺陷，如此惡性循環(huán)。
by——華為

是啊，IT部門實在是苦逼，看不到盡頭的需求，無休無止的加班，業(yè)務(wù)部門永遠(yuǎn)在抱怨……這一切的一切，都源于IT部門的定位：是一個技術(shù)支持部門而非業(yè)務(wù)部門。這兩者最大的區(qū)別在于：

沒有業(yè)績目標(biāo)。

沒有成本概念。因為IT部門的成本就是人力成本嘛，也基本沒有對外采購。

缺乏主動性。當(dāng)然，這個鍋IT部門不背，因為壓根就沒有主動權(quán)嘛。
歸根結(jié)底，就是IT部門缺乏經(jīng)營意識！
造成的結(jié)果就是：反應(yīng)遲鈍、效率低下。大家都對IT部門不滿意。如何打破這個僵局？

其實，每個家庭的日常生活中，要置辦什么家具、購買什么物品，都是根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)能力來做決定的，按‘預(yù)算管理’是一件再自然不過的事。但一到單位，錢好像就再也不是問題了。再深入一步考慮，無論企業(yè)做什么事，怎么做事，最終目的是活下去。而活下去的前提是有合理的利潤，說白了還是要?dú)w結(jié)到財務(wù)指標(biāo)上。因此，以預(yù)算來管理和衡量所有業(yè)務(wù)活動，是簡化管理流程，提高企業(yè)整體效率最有效的手段。
by——華為

我認(rèn)為，作為IT部門的主管，一定要有經(jīng)營意識。每個月成本固定，并不是沒有成本。既然投入了成本，就要想著收益，出來做生意不能賠錢對不對。如果成本不能減少，就該想辦法增加收益能夠覆蓋掉成本。
那這個收益是什么呢？其實很簡單，就是業(yè)務(wù)部門提的需求實現(xiàn)后能夠給業(yè)務(wù)部門帶來的利潤。我們一定要以這個財務(wù)指標(biāo)作為需求是否合理的唯一評判標(biāo)準(zhǔn)，才能夠主動地、有選擇性地去承接業(yè)務(wù)部門的需求。
一個需求如果需要投入3人月，安排的人員成本是8萬，但根據(jù)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)顯示，實現(xiàn)這個需求，大概只能讓業(yè)務(wù)部門每年增加不到5萬的利潤。你就可以問一句：你確定要花8萬去賺這5萬嗎？我這里還有一堆的能賺幾十萬的需求都排不上呢。我估計提需求的就會縮回去不敢出聲了。
如果當(dāng)前有一個解決公司主營業(yè)務(wù)瓶頸，使業(yè)務(wù)量和利潤能夠翻倍的項目。這個項目已經(jīng)占用了IT部門的全部資源的情況下，別的需求就都可以靠邊站了。要插隊？耽誤了進(jìn)度、影響了質(zhì)量誰負(fù)責(zé)？估計也就沒人敢冒天下之大不韙，跳出來要IT部門加班了。
這樣一來，IT部門就可以掌握主動權(quán)。有了主動權(quán)，不說地位水漲船高，至少日子也就不用過得那么苦逼了，漲工資發(fā)獎金也就有理有據(jù)了。

另一方面，IT部門也需要提升自身的交付能力。作為IT部門的主管，有責(zé)任給員工提供快速成長的機(jī)會，全面提升員工的能力，而不是讓他們當(dāng)搬磚工人。當(dāng)然人和人能力不同，是無法做到絕對公平的，但我們可以做到公正。何為公正？我認(rèn)為就是：
能者多勞，多勞多得！
特別是部門規(guī)模較小的時候，減少崗位的設(shè)置，讓員工成為一專多能的人才，更有利于提升效率。

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總結(jié)

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