談到IPD，就會和IBM、華為建立聯系，華為的高速發展IPD可謂功不可沒，但是其他企業引入IPD后又如何呢？恐怕不盡如人意者居多，IPD為何失敗？這個問題很有研究價值，搞了這么長時間的IPD，應該找到成敗的原因了。

IPD成敗取決于什么？

所有的IPD失敗與成功取決于是否發現了IPD背后的管理邏輯。

任何組織運行都建立在某種邏輯上，無論你是否能夠感知，這種邏輯都會存在，否則早已無序，不管什么樣的企業，處于什么樣的階段都會遵守這種邏輯運行。如果沒有掌握管理邏輯，解決問題只能依托經驗與習慣。

理解組織的管理邏輯，光靠經驗是不夠的，否則早就把成功移植到了自己的企業中，這時需要的是管理科學，這也是為何在以前的文章中反復強調經驗管理時代已經結束，以德魯克為代表的經驗管理流派使命也即將終結，沒有管理科學任何新實踐都會付出巨額代價。

華為的IPD就是這樣的一個過程，耗時之長，成本之高，堪比IBM自己當年在實踐中摸索過程，這說明IBM、華為也未能徹底掌握IPD背后這套科學邏輯，只能通過不斷實踐、在問題中獲取解決方案，而這種方式同樣在其他企業中復制，直接導致失敗樣本數量巨大。

所有IPD的失敗均來自于經驗主義，根本沒有理解背后的管理邏輯，由于沒有理解IPD背后的邏輯，二手設計已經作用不大，更何況很多企業是三四手的設計,看似一套套的方法，無一不是經驗總結。

IPD在傳統企業中必敗無疑

IPD最佳實踐來自于IBM在上個世紀末經歷的那場變革，因此可以判斷IPD絕不是給傳統企業準備的，任何傳統企業中的IPD都將以失敗告終，這一點不需要再論證。

在IBM咨詢引入之前，華為也屬于一家典型的傳統企業，采用的是一種分工與協作式的產品開發模式，該模式是將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由于項目成員溝通不順暢，所以產品開發周期長，市場反應速度慢，內部消耗大。

而IPD是一種集成化、系統化的產品開發模式，與傳統模式截然相反。IBM為華為建立了許多跨部門的業務團隊，如PMT、ITMT等，其中PDT是最典型，團隊成員分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT的帶領下共同完成由IPMT下達的產品開發目標。可見，IPD是不同功能的有效集成。

IPD與傳統產品開發模式的區別背后是不同的管理邏輯，反映在了不同的組織形態與管理模式上。

IPD成功的基本要素

IPD的管理邏輯詳見《進化：組織形態管理》一書，這是一本管理科學著作，不同的組織形態有不同的管理邏輯與管理模式。

IPD要想成功，需要三個基本要素：矩陣型結構、全流程業務管理、角色管理系統，稱之為新組織設計“三引擎模型”，這三個要素建立在一套全新的管理邏輯下，IBM、華為的IPD背后都有“三引擎模型”的身影。

為何是矩陣型結構？因為矩陣型結構是在企業中第一次出現了橫向管理線條，讓跨部門協同成為了可能，這讓IPD有了生存的土壤，傳統職能型結構無論如何優化，都不可能達到預期效果。不需要仔細觀察都能看出，IPD必須由矩陣型結構支撐。

為何是全流程業務管理（FPM）?全流程業務管理是一種集成化、系統化的業務管理方式，與IPD相比適應范圍更廣泛，聚焦一個完整業務流程的效率，實現了所有職能單元、業務單元的有效集成，這是企業核心管理系統之一，IPD僅僅是全流程業務管理中的一個必要組成部分。“端到端”就是全流程，沒有全流程業務管理就不會有IPD。

為何是角色管理系統？角色管理系統讓責、權、利直接與人匹配，角色=人+工作，當工作改變時，人必須相應改變，這讓角色變得更加靈活，不僅釋放了人的價值創造能力，而且讓人可以在業務流程上自由活動，極大的拉近了角色與客戶的距離，提高了企業反應速度與市場應變能力，IPD的制度就是以角色管理為基礎構建。

以前并沒有特別關注IPD，是因為企業內部協同問題還不明顯，但是這幾年來，跨部門協同問題已經成為了企業轉型的最大障礙之一，所有的內部消耗都產生于此，中國企業轉型必須能把所有功能（職能）集成在一起，否則根本過不來這一關，因此全流程業務管理將成為未來企業變革的核心內容，這與IBM、華為當年的變革如出一轍。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的华为ipd产品开发流程_IPD（集成产品开发）成败取决于什么？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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