产品经理和项目经理有哪些区别？
1.產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的差異
首先，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不太一樣。
產(chǎn)品經(jīng)理是 Product Manager ，主要是負(fù)責(zé)市場調(diào)研、用戶研究并根據(jù)用戶的需求，定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式、運(yùn)營推廣方式等。接下來去推動(dòng)相應(yīng)產(chǎn)品的相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，協(xié)調(diào)研發(fā)、測試、市場、運(yùn)營等，確定和組織實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以及其他一系列相關(guān)的產(chǎn)品管理活動(dòng)。從產(chǎn)品的研發(fā)、運(yùn)營、成熟、衰退，一個(gè)生命周期的整體把控。
項(xiàng)目經(jīng)理則是 Project Manager ，負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等目標(biāo)，還要監(jiān)督控制、協(xié)調(diào)管理整個(gè)項(xiàng)目過程，滿足項(xiàng)目干系人的需求和期望。
簡單總結(jié)起來，產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事，最重要的是了解和發(fā)現(xiàn)用戶需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品去滿足用戶的需求，用好的用戶體驗(yàn)去更好地滿足用戶需求；而項(xiàng)目經(jīng)理則是把事情做正確，需要把項(xiàng)目做的完美，在時(shí)間、成本、資源約束的情況下完成項(xiàng)目目標(biāo)。
其次，從行政權(quán)力來分析，他們也不太一樣。
在產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動(dòng)者，但他并不是老板。作為產(chǎn)品經(jīng)理，雖然針對產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)力，可以對產(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要調(diào)動(dòng)很多資源來做事，因此如何做好這個(gè)角色是需要相當(dāng)技巧的。
而項(xiàng)目經(jīng)理是有自己的下屬的，他有一個(gè)屬于自己做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。從理論上來說，項(xiàng)目經(jīng)理是比產(chǎn)品經(jīng)理更有管理能力和權(quán)力的那個(gè)人。
最后，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)又結(jié)合的比較緊密。
產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開來是比較難的，在工作過程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的。比如說，產(chǎn)品經(jīng)理也需要時(shí)不時(shí)地跟項(xiàng)目經(jīng)理了解下項(xiàng)目的相關(guān)進(jìn)度，很多產(chǎn)品經(jīng)理存在這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：需求文檔確定了，進(jìn)入項(xiàng)目階段之后就不管了。不及時(shí)跟進(jìn)開發(fā)的進(jìn)度，也不去測試服務(wù)器測試代碼質(zhì)量，最糟糕的結(jié)果就是，產(chǎn)品快要上線的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)開發(fā)質(zhì)量和原先的產(chǎn)品需求定義相差太大。
一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒有項(xiàng)目經(jīng)理的，這個(gè)過程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要是要完成市場調(diào)研及需求確認(rèn)的過程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后，一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開發(fā)負(fù)責(zé)人或測試負(fù)責(zé)人，這個(gè)時(shí)候問題就來了，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會(huì)再指定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終按時(shí)保質(zhì)保量上線。可是，在實(shí)踐過程中產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步。
2.不和諧的地方，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面
1）對工作量的評(píng)估
產(chǎn)品經(jīng)理一般對某個(gè)項(xiàng)目的上線運(yùn)營是要背KPI指標(biāo)的，所以對項(xiàng)目的上線時(shí)間一般會(huì)以比較理想的狀態(tài)去進(jìn)行評(píng)估，另一方面是產(chǎn)品經(jīng)理如果自身在前期的市場調(diào)研及用戶需求確認(rèn)環(huán)節(jié)耗費(fèi)了大量時(shí)間，則給到開發(fā)、設(shè)計(jì)的時(shí)間就少了很多。往往比較容易出現(xiàn)的一種情況是，產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)估的30個(gè)工作日就可以搞定的項(xiàng)目，在項(xiàng)目經(jīng)理的看來需要變成45個(gè)工作日，而且人家項(xiàng)目經(jīng)理還說了，這只是保守估計(jì)。
出現(xiàn)這種對工作量評(píng)估差異的情況，主要原因還是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)和情緒上的偏差，一個(gè)是主人翁的精神，一個(gè)是執(zhí)行者的角色，這樣就會(huì)出現(xiàn)是為了做任務(wù)而做任務(wù)的情況，并沒有任何的主人翁意識(shí)和緊迫感。個(gè)人建議產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行需求講解的時(shí)候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯，一定要說實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價(jià)值，提供團(tuán)隊(duì)成員主人翁意識(shí)，這樣在協(xié)調(diào)工作量問題的時(shí)候會(huì)好很多，而且后續(xù)的過程當(dāng)中也會(huì)順暢很多。
2）對需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理天生就需要對需求非常敏感，在產(chǎn)品迭代的過程中，衡量一個(gè)需求要不要做，什么時(shí)候做，做到什么程度，往往是從市場和用戶那里出發(fā)的。而項(xiàng)目經(jīng)理則不一樣，項(xiàng)目經(jīng)理看需求，往往是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說會(huì)影響性能卻又給不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能。
這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理對需求的實(shí)現(xiàn)就出現(xiàn)了分析和沖突，一方面產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然不愿意犧牲用戶體驗(yàn)和需求，去做技術(shù)上的妥協(xié)；另一方面又不得不考慮項(xiàng)目經(jīng)理的相關(guān)推論，還要結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間計(jì)劃、節(jié)點(diǎn)等，去考慮究竟該如何實(shí)現(xiàn)需求。個(gè)人建議是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩個(gè)人，最好是要有一個(gè)人能夠拍板，如果實(shí)在不行，則叫一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者老板來拍板。
理論上來說沒有任何功能是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的，所以我還是比較偏向于由產(chǎn)品經(jīng)理來評(píng)估決定到底要不要做這個(gè)需求。
3）對需求變更的容忍度
需求變更對產(chǎn)品經(jīng)理來說，倒像是一種家常便飯，試想哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在開發(fā)的過程中，不是經(jīng)常變更需求的。當(dāng)然，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目開發(fā)的過程中，變更需求的頻率過高，或者有些需求變更是顛覆了原有的產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的，那么這樣的產(chǎn)品經(jīng)理則不是那么靠譜了。
靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理則對需求有著更為有力的把控，變更需求的頻次較低，且不會(huì)出現(xiàn)大的、顛覆性的改動(dòng)。但即便如此，也依然逃脫不了需求變更的魔咒，誰讓市場環(huán)境本就是瞬息萬變的呢。可是開發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個(gè)功能辛辛苦苦開發(fā)出來，馬上接到通知說這個(gè)功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個(gè)人都會(huì)覺得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說不要就不要了，說改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度。
出現(xiàn)需求變更的情況，具體可以采用如下措施：
一是要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通工作；產(chǎn)品經(jīng)理積極地去與團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估需求變更，是變更還是不變更，如果變更，要評(píng)估一下影響范圍有多大，是當(dāng)前迭代變更還是下一個(gè)版本去迭代。 二是要嚴(yán)格控制版本，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率，做好迭代周期的規(guī)劃。參考文獻(xiàn)：產(chǎn)品經(jīng)理VS項(xiàng)目經(jīng)理，這些異同點(diǎn)你get了嗎？
謝謝作者分享！
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的产品经理和项目经理有哪些区别？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
