面對新的現實和新的趨勢，英特爾將如何出拳？

歐德寧的經歷很曲折。他賣過熱狗，當過伙計，拔過豬毛，搞過營銷，干過財務……在掌管英特爾3年之后，命運又和他開了一個不小的玩笑。今年1月英特爾宣布，2008年第4季度利潤暴跌90%。這也是20年來該公司發生的首次季度性下降。

在個人電腦芯片行業縱橫馳騁多年的英特爾覺得有點冷了。

歐德寧覺得有點冷了。

商業模式微調

被譽為營銷奇才的歐德寧激情不滅。在技術行業的凜凜寒風中，他燃起了一堆火。

2月10日，歐德寧在美國華盛頓發表演講時宣布，英特爾計劃未來2年內投資70億美元對其美國工廠進行升級改造，使這些工廠能夠利用新的32納米生產工藝生產芯片。英特爾發出的信號似乎有些令人困惑，因為就在1月21日，它還表示打算關閉在美國的2座工廠及在亞洲的2座封裝測試廠，并裁員6000人，目的是削減成本。

在一些分析師看來，所有這些都表明，英特爾已走到十字路口，不得不進行艱難抉擇。

作為英特爾核心業務的個人電腦芯片利潤率正在不斷下降。分析師們預期，今年第1季度該公司的利潤率可能會由53%下滑至40%左右，其部分原因在于英特爾進入了低利潤率的上網筆記本。為了提振需求，英特爾又不得不下調其處理器價格（最大幅度達45%）。面對這種情況，英特爾不得不設法控制成本，以遏制利潤率快速下滑。

英特爾的難題是，在削減成本的同時如何保持它在生產方面的優勢？從長遠來看，投巨資對生產進行升級改造無疑是必要的，但在利潤率不斷下降的情況下，其負擔也顯而易見。英特爾的死對頭AMD因不堪重負已經剝離了生產業務。這無形中增強了AMD抗英特爾“價格打擊”的能力，甚至形成性價比優勢。這對英特爾顯然非常不利。當然，英特爾仍坐擁豐富的現金，其市場份額也遠高于AMD。

目前看來，英特爾仍無意效仿AMD，不過它也進行了策略性的調整。

3月3日，英特爾與臺積電公司宣布簽訂合作備忘錄，雙方將就技術平臺、基礎知識產權及SoC系統單芯片技術進行合作。根據該備忘錄，英特爾將向臺積電開放其Atom處理器的核心技術。這意味，未來臺積電很可能會代工生產Atom處理器。有分析師表示，這是英特爾的重大戰略轉變，因為向來重生產的英特爾此前從未在其戰略性產品生命周期之初引入合作伙伴進行生產。

英特爾此舉雖無奈卻不乏明智。由于芯片廠的建造、升級和運營耗資巨大，因此要求產品必須能創造相對較高的利潤，才能彌補由此產生的巨大成本。英特爾的普通芯片均能做到這一點。但是，如果用這些工廠來生產低價芯片，英特爾的利潤率將很難得到保證，而Atom就是一款低價芯片，如果由自己生產，英特爾將難以承受成本重壓。

與英特爾不同的是，臺積電擅長低利潤率生存。在最近的一個季度，臺積電的毛利潤率僅為31.3%，比英特爾約低23%。如果英特爾的毛利潤率降到臺積電的水平，它就可能會陷入虧損。此外，由于Atom這樣的產品需求波動可能會很大，不確定性很強，外包給臺積電還能在一定程度上降低英特爾的風險，并借臺電積之力，將新市場的競爭者扼殺在萌芽之中。

盡管商業模式并未發生根本性轉變，但自歐德寧上任后英特爾的戰略卻發生了微妙的變化。

2006年AMD出人意料地暫領風騷之后，英特爾迅速做出反應，制訂了一項新戰略，即“嘀嗒”戰略。根據這項戰略，奇數年被稱為“嘀年”，偶數年被稱為“嗒年”。在“嘀年”，英特爾側重于收縮，通過提高生產效率顯著降低成本，使它在產品價格下降的情況下仍能盈利。在“嗒年”，英特爾將采取擴張戰略，推出全新的處理器微架構，使其新平臺功能更強大，能效比更大。該戰略使英特爾能夠更靈活地應對市場的變化。

多元化路上的荊棘

在某種意義上，削減成本實乃消極之舉，雖有助于維持現狀，卻無法直接推動業績的持續增長。近年來，英特爾一直努力實現業務的多元化，以應對主業成熟所帶來的挑戰。但是，迄今為止，其多元化道路走得并沒有預期的那么順利。

2008年10月，英特爾發布了其電視中央芯片。其媒體處理器CE 3100可以使電視具備完全瀏覽互聯網的功能。不過，到目前為止，在個人電腦芯片領域，呼風喚雨的英特爾打出的這一拳卻如同落到了棉花上，包括索尼和夏普等在內的眾電視機廠商并沒有做出積極響應。

這已不是英特爾多元化努力所遭遇的第一次挫折。

歐德寧的前任貝瑞特曾試圖通過多樣化戰略保持英特爾的高速增長。貝瑞特曾經在網絡泡沫高峰期投入數十億美元發展新業務，涉及的領域包括手機芯片、數碼相機和其他電腦外設等，其中僅1999年和2000年2年間，英特爾就投入87億美元進行28項收購。今天看來，收效并不明顯。最大的挫折莫過于XScale通信芯片。

90年代末，英特爾指控數字設備公司（Digital Equipment Corp）侵犯專利。后來，兩家公司和解，英特爾從中獲得一項技術，并以此為依托開發出了XScale芯片產品線，進入手持設備芯片市場。XScale被用在諸多產品上，包括存儲設備和網絡設備。

貝瑞特當時的想法是進入增長勢頭迅猛的手機和通信設施芯片市場，有效避免PC芯片市場飽和對其業績造成的不利影響。然而，天不遂人愿。據一些分析師估計，英特爾通信芯片業務每年的銷售總額僅在3億美元左右，對英特爾業績的貢獻微乎其微。終于，2006年6月底，英特爾以6億美元現金將其通信芯片業務賣給了Marvell通信公司。

貝瑞特任內英特爾在多元化方面的挫折并不表明貝瑞特沒有眼光。實際上，有許多英特爾沒有做成的業務其他公司都做成做大了。那么，為什么這樣一家霸主卻頻頻在新市場損兵折將呢？

從外部原因分析，一是英特爾的強大引起了其他公司的疑慮和恐懼。以其電視芯片為例。電視廠商之所以將英特爾拒之千里之外，主要是不希望英特爾主宰這一芯片市場。他們擔心，一旦像電腦制造商那樣采用英特爾的標準化芯片，其利潤的很大一部分將被英特爾收入囊中，而電視機行業本來利潤率就不高。第二個外部原因在于現有對手過于強大。英特爾所涉足的一些市場并非“藍海”，而是充滿血腥的“紅海”。2005年底，英特爾與美光科技公司合資生產NAND 閃存芯片。2007年，英特爾在該業務上的營業虧損額超過了24億美元，市場份額僅有3.2%！在該市場，三星仍是當之無愧的領袖，市場份額遠遠超過英特爾，達到了40.2%。3年前，英特爾成立了數字化醫療業務部。英特爾顯然很看好這個市場。據美國一家市場調查公司估計，到2012年，美國僅家用護監視儀的市場就將達到25億美元。但是，在英特爾之前，已有霍尼韋爾和飛利浦等公司捷足先登。面對這些對手，英特爾在個人電腦芯片領域的經驗很難成功復制。

從內部來看，公司內的資源配置導致其核心業務對其他業務產生了抑制作用。葛魯夫和貝瑞特任內，在英特爾的戰略中，微處理器處于至高無上的地位，以至于其他業務無法在它周圍萌芽。任何員工只要從事的不是個人電腦芯片業務就會被視為二等公民。正如該公司一名前芯片設計師所言：“臺式機事業部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣。” 貝瑞特將微處理器業務比作石碳酸灌木。石碳酸灌木是一種生長在沙漠中的高大樹木，會分泌出一種有毒的油，殺死在它附近生長的所有植被。

然而，在多元化的道路上，歐德寧并不想退縮。

早在2005年初，英特爾就宣布進行重大重組，新設5個事業部，即移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。大規模重組體現了計算與通信融合的特點。歐德寧試圖通過改變英特爾以往計算與通信截然分開的情況，有效整合公司資源，把握住3C融合的潮流，并以此為契機大力開拓消費電子和醫療衛生業務。

Atom處理器就反映出了英特爾這個思路。Atom處理器于2008年正式推出，目前主要用于上網筆記本，但這并非英特爾的最終目的，其意在于增長迅猛的智能手機。據預測，今年全球個人電腦銷量下降幅度將超過5%，而智能手機市場增長可達32%，其誘惑力可想而知。現在，英特爾正從硬件和軟件兩方面入手，開拓智能手機芯片市場。

在硬件方面，英特爾準備推出手機版的Atom處理器。這種處理器主要為上網筆記本而設計，并因上網筆記本的風行而銷量大增。2008年第4季度該處理器銷售額增長了50%，達到3億美元。但是，上網筆記本畢竟只是一個小市場。據Gartner公司估計，2008年第4季度上網筆記本銷量僅占PC總銷量的5%左右。

在軟件方面，英特爾儲備了一些優秀的Linux操作系統開發員。2009年3月，英特爾開發的Linux軟件Moblin 2將正式推出。該軟件將用于今年年中推出的新型便攜式電腦MID，并免費向硬件廠商提供。英特爾此舉有著深遠的意義。目前，多數智能手機都使用由ARM公司設計并許可給高通、三星和得州儀器等公司生產的芯片。顯然，英特爾希望這頓免費午餐能夠將諸多手機廠商吸引到自己身邊，并逐步構建起一個強大的生態圈，以此獲得新的發展。

明爭暗斗的盟友

多元化的努力重塑了英特爾的競爭藍圖。在誘人的機遇面前，英特爾要面對競爭態勢改變所帶來的挑戰。

英特爾開發的Moblin 2軟件直接與微軟的Windows Mobile手機操作系統形成了競爭，使得這對鐵桿盟友中間被插進了松動其關系的一刀。

自80年代個人電腦革命以來，兩家公司雖也發生過多次沖突，但因互有所求，雙方都努力將沖突保持在可控范圍之內，這也是所謂的Wintel聯盟得以維持的主要原因。隨著個人電腦銷量下降，電腦的某些功能正在越來越多地被高級手機和其他無需Wintel的設備所取代。

盡管個人電腦仍是技術行業的中流砥柱，但據IDC公司預計，未來3年其平均增長將放慢至9%。與此同時，智能手機的銷售卻有望增長18%。這種轉變為那些在以前做夢都不敢想超越Wintel雙雄的公司創造了有利時機。蘋果就是其中的受益者，其iPod和iPhone既沒有使用英特爾的芯片，也沒有使用微軟的軟件。像諾基亞這樣的手機制造商以及甚至某些初創企業也都有機會扮演更有影響力的角色。

英特爾和微軟都注意到了這個令其不安的趨勢。以前他們“并肩戰斗”，通過降價、加強營銷等手段抵御了競爭威脅，并維持了高利潤率。在新形勢下，原來緊緊捆綁在一起的英特爾和微軟開始拳腳相向。

英特爾正在大力推動能在許多小型低價電腦上運行的低功率芯片，而這些電腦有許多并不使用Windows為操作系統。它已不能無視新的現實。據悉，使用ARM芯片和Linux操作系統的產品大約只相當于Wintel產品的三分之一。如果英特爾無法縮小這個價格差距，到2012年將有50%以上的上網筆記本和移動互聯網設備使用ARM芯片。微軟也采取了類似行動。該公司正在試驗一版新軟件。這種軟件可應用于使用非英特爾芯片的設備。

越來越多的跡象表明，英特爾和微軟之間的明爭暗斗將會更加激烈。英特爾執行副總裁馬宏升（Sean Maloney）說得更直接：“英特爾與微軟的關系從來都不是排他的關系，過去幾年這一點已經愈發明顯”。當然，英特爾和微軟仍互相依賴。英特爾控制著個人電腦芯片市場的81%，而微軟在個人電腦操作系統的市場份額更是高達95%，雙方唇齒相依。

當然，對于英特爾來說，競爭未必是壞事。在商業界，因競爭而繁榮，因缺乏競爭而衰敗的例子并不罕見，英特爾亦如此。80年代IBM選擇英特爾的8088 CPU時，它堅持要求英特爾將芯片設計許可給其他生產廠，以確保IBM芯片的供應至少能有兩個來源。結果英特爾將其許可給了AMD，由此培養了一個“冤家”。不過，英特爾并未在競爭中落敗，反而越戰越勇。反之，在競爭程度相對較弱的市場，英特爾卻屢遭敗績，它與惠普合作的Itanium芯片就是一個例子。

在多元化的征途上，英特爾面對的已不再只是那個“小個子”AMD的叫陣，微軟、諾基亞或其他公司都會在某些市場與它遭遇并交手，而結局并不取決于英特爾目前的強大。

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總結

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