這是奶爸碼農(nóng)第56篇原創(chuàng)文章，點擊上方藍(lán)字關(guān)注

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學(xué)院的教授，由于癌癥并發(fā)癥于2020年1月23日逝世，因其1997年的著作《創(chuàng)新者的窘境》聞名于世，是“顛覆性創(chuàng)新”理論的開創(chuàng)者和奠基人，曾兩度獲選世界上最有影響力的在世管理思想家稱號。

01

為什么大企業(yè)會失敗

歷史上有無數(shù)輝煌的企業(yè)最終難逃衰敗的結(jié)局，人們往往會歸咎其官僚組織無法應(yīng)對變化，僵化的文化無法進(jìn)行創(chuàng)新，大企業(yè)變得的傲慢不再聽取客戶建議等等。

但是，事實往往相反。柯達(dá)首先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但依舊堅持其膠片相機(jī)的戰(zhàn)略，最終被索尼、佳能等數(shù)碼相機(jī)企業(yè)顛覆；諾基亞的塞班系統(tǒng)是首先被廣泛使用的智能手機(jī)操作系統(tǒng)，但依舊沒能抵擋iPhone、Android等后來者的沖擊，在短短幾年內(nèi)就從市場第一跌落。

大企業(yè)往往能夠做出創(chuàng)新，有著良好的管理能力，有著充足的資源，能夠傾聽客戶的建議并且做出改進(jìn)，但依舊難逃失敗，這是為什么？

兩種創(chuàng)新模式

市場存在兩種創(chuàng)新模式：延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新往往是針對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，例如在硬盤市場，延續(xù)性創(chuàng)新就是在5.5英寸大小的基礎(chǔ)上不斷提高速度與容量，而破壞性創(chuàng)新就是能夠發(fā)明出更小的3.5英寸硬盤從而創(chuàng)造出新的市場。

大企業(yè)往往善于延續(xù)性創(chuàng)新，而小企業(yè)更擅長破壞性創(chuàng)新。

價值網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)曲線

每種技術(shù)都有其生命周期，在晚期階段隨著時間的推移其產(chǎn)品性能會趨于穩(wěn)定，并且逐漸被另一項技術(shù)所替代。

這里面最令人迷惑的是創(chuàng)新性技術(shù)并不是原有技術(shù)的延續(xù)，尤其在前期創(chuàng)新性技術(shù)在性能方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如原有技術(shù)，因此發(fā)現(xiàn)并且持續(xù)投資創(chuàng)新性技術(shù)是非常困難的。

最近類似的例子就是電動汽車，在電動汽車剛剛出現(xiàn)的時候，其續(xù)航能力大概只有幾十公里，而同時期的汽油車已經(jīng)有超過500公里的續(xù)航能力了，再加上充電的不便，因此，在電動汽車的初期大家都不會覺得有很大威脅。

但現(xiàn)在看來，Tesla作為電動車的代表已經(jīng)成為未來汽車的代名詞，其市值已經(jīng)超過了通用和豐田的總和。Model 3系列汽車無論在價格、性能、續(xù)航能力方面都已經(jīng)和汽油車相差無幾，逐步被大家所接受進(jìn)入主流市場。

回不去的低端市場

企業(yè)總是會不斷追求更高的利潤、更高的收益，于是大企業(yè)總是會朝向東北角前進(jìn)，追求更高的性能、更高端、更高利潤率的市場。

在這種追求高利潤率的推動下，企業(yè)的資源分配也不可避免的向上遷移。這時，即使在企業(yè)中某些部門出現(xiàn)了創(chuàng)新性技術(shù)也無法得到資源的投入，從而不可避免的錯失了機(jī)會。

企業(yè)不斷往東北角前進(jìn)，給低端市場留下充足的空間，創(chuàng)新性技術(shù)的市場往往都出現(xiàn)在低端市場。

創(chuàng)新者的窘境

大企業(yè)在市場領(lǐng)先的時候，往往會陷入創(chuàng)新者的窘境，這通常是由下面幾個原因造成：

• 良好的管理決策正是導(dǎo)致它們從行業(yè)龍頭地位落馬的原因

• 傾聽客戶的需求讓領(lǐng)先企業(yè)忽略了破壞性的創(chuàng)新

• 追求利潤最大化，忽略低端市場，從而錯失了破壞性創(chuàng)新出現(xiàn)的機(jī)會

似乎越是管理良好，追求高利潤率，努力傾聽客戶的企業(yè)越是難以跨越創(chuàng)新性技術(shù)的鴻溝，這就是創(chuàng)新者的窘境，那么，要如何破除這樣的窘境呢？

02

如何才能成功

應(yīng)對創(chuàng)新性技術(shù)需要完全不同的方式，原有的延續(xù)性的管理方式并不能很好跨越創(chuàng)新的鴻溝。因此，需要企業(yè)在文化、組織、流程等方面都做出改變，以適應(yīng)瞬息萬變的技術(shù)變化。

獨立的小機(jī)構(gòu)

創(chuàng)立一個獨立的機(jī)構(gòu)，使這個機(jī)構(gòu)直接面向確實需要這種技術(shù)的新興客戶群體。這樣，他們可以全心全意的投入，并且相應(yīng)的增長可以驅(qū)動機(jī)構(gòu)不斷發(fā)展。

每一種創(chuàng)新過程都是艱難的。但當(dāng)項目實施機(jī)構(gòu)內(nèi)的大多數(shù)人員都在不斷地詢問為什么要開展這個項目時，實行創(chuàng)新項目的難度又將被無限擴(kuò)大。

只有那些能夠解決重要客戶的需求，能對機(jī)構(gòu)的贏利和增長需求產(chǎn)生有利影響，而且參與其中能夠提高有能力的員工的職業(yè)發(fā)展前景的項目，才能得到機(jī)構(gòu)內(nèi)工作人員的理解和支持。

IBM一直是大型機(jī)的霸主，但在個人電腦市場出現(xiàn)的時候依舊保持了競爭力。原因是IBM公司在遠(yuǎn)離紐約州總部的佛羅里達(dá)州成立了一家獨立的機(jī)構(gòu)。這個獨立的機(jī)構(gòu)有權(quán)向任何供應(yīng)商采購組件，可以通過自己的渠道銷售產(chǎn)品，它還建立了一個與個人電腦市場對技術(shù)和競爭力的需求相符的成本結(jié)構(gòu)。

機(jī)構(gòu)與市場匹配

企業(yè)核心的三個要素：資源、文化與價值觀。

如上圖所示，對于延續(xù)性技術(shù)而言，可以由主流機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而應(yīng)對破壞性技術(shù)就要求成立獨立的機(jī)構(gòu)。

當(dāng)機(jī)構(gòu)遭遇變革時，管理者首先必須確定，他們是否具備成功所需的資源。然后，他們需要再問一個不同的問題：機(jī)構(gòu)是否具備成功所需的流程和價值觀？

競爭首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性，最后是價格。

第1種戰(zhàn)略一般性選擇就是將延續(xù)性技術(shù)的軌線提升到市場的更高級別，從而在更簡單、更便捷，或是更便宜的破壞性方法出現(xiàn)時，最終選擇放棄更低端的客戶。

第2種戰(zhàn)略就是在一個特定的市場級別，時刻與客戶的需求保持步調(diào)一致，從而緊跟每一輪競爭基礎(chǔ)的變革浪潮。

第3種戰(zhàn)略就是利用市場營銷計劃來加深市場軌線的坡度，使客戶的需求能夠跟上技術(shù)人員所能提供的性能改善速度。

《創(chuàng)新者的窘境》是克萊頓·克里斯坦森最著名的理論著作之一。

同時，創(chuàng)新者有一系列叢書，也推薦給到大家。

03

智能商業(yè)下的組織變革

全新的商業(yè)時代呼喚著全新的企業(yè)形態(tài)，全新的企業(yè)形態(tài)又離不開全新的組織結(jié)構(gòu)，我稱之為賦能型組織。創(chuàng)造力是賦能型組織往前邁進(jìn)的核心動力，需要多元化的團(tuán)隊予以支撐，從而構(gòu)筑一張無所不能的自組織協(xié)同網(wǎng)。

組織創(chuàng)新革命

組織創(chuàng)新歷史上經(jīng)歷了三次革命：工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命和管理革命。

工業(yè)革命以蒸汽機(jī)發(fā)明為起點，實現(xiàn)了技術(shù)與科學(xué)對于傳統(tǒng)經(jīng)驗的超越。生產(chǎn)力革命開始的標(biāo)志是1866年德國科學(xué)家西門子發(fā)明了大功率發(fā)電機(jī)，從此人類社會進(jìn)入電氣時代。管理革命將知識體系化、流程化、軟件化、自動化，進(jìn)而提升整個公司的管理效率。

目前，我們正在經(jīng)歷第四次創(chuàng)新革命：創(chuàng)造力革命。隨著人工智能的發(fā)展，機(jī)械化的工作將被機(jī)器替代，人的未來就在于創(chuàng)造力的工作。

從管理到賦能

未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。管理之所以過時，是因為管理不能帶動創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是未來最重要的生產(chǎn)要素，促成創(chuàng)造的唯一方法就是賦能。

領(lǐng)導(dǎo)者的目的不是管理，而是支持。

團(tuán)隊成員的驅(qū)動力不是傳統(tǒng)的勞動報酬，而是成就感和社會價值。賦能型組織的核心價值在于賦能，通過提供平臺，讓一群創(chuàng)造者更好的連接和協(xié)同，從而發(fā)揮更大的價值。

打造全新的賦能型組織需要做到以下三點：

• 匹配創(chuàng)造者的興趣、動力和合適的挑戰(zhàn)

• 打造共同創(chuàng)造的氛圍，讓企業(yè)價值觀、使命感和員工吻合

• 通過組織設(shè)計，刺激人和人之間的有效互動

自組織協(xié)同網(wǎng)

基于科層制結(jié)構(gòu)、以管理為核心的傳統(tǒng)公司架構(gòu)，會演變?yōu)橐再x能為關(guān)鍵詞的創(chuàng)新平臺。這種全新的組織結(jié)構(gòu)能讓一群創(chuàng)造者更自由地聯(lián)結(jié)、更順暢地協(xié)同、更高效地共創(chuàng)。

未來需要打造的是由小團(tuán)隊構(gòu)成的、有自主決策能力的超級團(tuán)隊，他們能夠接觸到第一線的信息，并且能夠?qū)Υ俗鞒鰶Q策。通過信息共享，打破團(tuán)隊之間的信息深井，思考如何使得團(tuán)隊利益最大化。

賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號施令。?

如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。?

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁。園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，團(tuán)隊中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊目標(biāo)。?

曾鳴曾作為阿里巴巴的的首席策略官，負(fù)責(zé)規(guī)劃阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)略，《智能商業(yè)》中就提到未來企業(yè)組織要如何應(yīng)對創(chuàng)造力革命時代。

《賦能》是美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官提出了為了應(yīng)對錯綜復(fù)雜的環(huán)境，需要打造靈活敏捷的團(tuán)隊，在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網(wǎng)絡(luò)，通過打破信息深井，賦能小團(tuán)隊取得成功。

04

寫在最后

在當(dāng)今社會，技術(shù)變革無處不在，周邊環(huán)境充滿了不確定性。技術(shù)、組織、文化、流程各個環(huán)節(jié)都會讓一個如日中天的企業(yè)走向沒落。

因此，需要企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)變革時候，采用合理的組織去應(yīng)對，需要有開放、透明的文化氛圍去支持，下放決策幫助小團(tuán)隊獲得成功。

-End-

『奶爸碼農(nóng)』從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作10+年，經(jīng)歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國內(nèi)外IT公司，目前在美團(tuán)負(fù)責(zé)餐飲相關(guān)大前端技術(shù)團(tuán)隊，定期分享關(guān)于大前端技術(shù)、投資理財、個人成長的思考與總結(jié)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的企业如何避免创新者的窘境的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。