這是奶爸碼農第56篇原創文章，點擊上方藍字關注

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院的教授，由于癌癥并發癥于2020年1月23日逝世，因其1997年的著作《創新者的窘境》聞名于世，是“顛覆性創新”理論的開創者和奠基人，曾兩度獲選世界上最有影響力的在世管理思想家稱號。

01

為什么大企業會失敗

歷史上有無數輝煌的企業最終難逃衰敗的結局，人們往往會歸咎其官僚組織無法應對變化，僵化的文化無法進行創新，大企業變得的傲慢不再聽取客戶建議等等。

但是，事實往往相反。柯達首先發明了數碼相機，但依舊堅持其膠片相機的戰略，最終被索尼、佳能等數碼相機企業顛覆；諾基亞的塞班系統是首先被廣泛使用的智能手機操作系統，但依舊沒能抵擋iPhone、Android等后來者的沖擊，在短短幾年內就從市場第一跌落。

大企業往往能夠做出創新，有著良好的管理能力，有著充足的資源，能夠傾聽客戶的建議并且做出改進，但依舊難逃失敗，這是為什么？

兩種創新模式

市場存在兩種創新模式：延續性創新和破壞性創新。延續性創新往往是針對現有技術進行改進，例如在硬盤市場，延續性創新就是在5.5英寸大小的基礎上不斷提高速度與容量，而破壞性創新就是能夠發明出更小的3.5英寸硬盤從而創造出新的市場。

大企業往往善于延續性創新，而小企業更擅長破壞性創新。

價值網絡與技術曲線

每種技術都有其生命周期，在晚期階段隨著時間的推移其產品性能會趨于穩定，并且逐漸被另一項技術所替代。

這里面最令人迷惑的是創新性技術并不是原有技術的延續，尤其在前期創新性技術在性能方面遠遠不如原有技術，因此發現并且持續投資創新性技術是非常困難的。

最近類似的例子就是電動汽車，在電動汽車剛剛出現的時候，其續航能力大概只有幾十公里，而同時期的汽油車已經有超過500公里的續航能力了，再加上充電的不便，因此，在電動汽車的初期大家都不會覺得有很大威脅。

但現在看來，Tesla作為電動車的代表已經成為未來汽車的代名詞，其市值已經超過了通用和豐田的總和。Model 3系列汽車無論在價格、性能、續航能力方面都已經和汽油車相差無幾，逐步被大家所接受進入主流市場。

回不去的低端市場

企業總是會不斷追求更高的利潤、更高的收益，于是大企業總是會朝向東北角前進，追求更高的性能、更高端、更高利潤率的市場。

在這種追求高利潤率的推動下，企業的資源分配也不可避免的向上遷移。這時，即使在企業中某些部門出現了創新性技術也無法得到資源的投入，從而不可避免的錯失了機會。

企業不斷往東北角前進，給低端市場留下充足的空間，創新性技術的市場往往都出現在低端市場。

創新者的窘境

大企業在市場領先的時候，往往會陷入創新者的窘境，這通常是由下面幾個原因造成：

• 良好的管理決策正是導致它們從行業龍頭地位落馬的原因

• 傾聽客戶的需求讓領先企業忽略了破壞性的創新

• 追求利潤最大化，忽略低端市場，從而錯失了破壞性創新出現的機會

似乎越是管理良好，追求高利潤率，努力傾聽客戶的企業越是難以跨越創新性技術的鴻溝，這就是創新者的窘境，那么，要如何破除這樣的窘境呢？

02

如何才能成功

應對創新性技術需要完全不同的方式，原有的延續性的管理方式并不能很好跨越創新的鴻溝。因此，需要企業在文化、組織、流程等方面都做出改變，以適應瞬息萬變的技術變化。

獨立的小機構

創立一個獨立的機構，使這個機構直接面向確實需要這種技術的新興客戶群體。這樣，他們可以全心全意的投入，并且相應的增長可以驅動機構不斷發展。

每一種創新過程都是艱難的。但當項目實施機構內的大多數人員都在不斷地詢問為什么要開展這個項目時，實行創新項目的難度又將被無限擴大。

只有那些能夠解決重要客戶的需求，能對機構的贏利和增長需求產生有利影響，而且參與其中能夠提高有能力的員工的職業發展前景的項目，才能得到機構內工作人員的理解和支持。

IBM一直是大型機的霸主，但在個人電腦市場出現的時候依舊保持了競爭力。原因是IBM公司在遠離紐約州總部的佛羅里達州成立了一家獨立的機構。這個獨立的機構有權向任何供應商采購組件，可以通過自己的渠道銷售產品，它還建立了一個與個人電腦市場對技術和競爭力的需求相符的成本結構。

機構與市場匹配

企業核心的三個要素：資源、文化與價值觀。

如上圖所示，對于延續性技術而言，可以由主流機構負責，而應對破壞性技術就要求成立獨立的機構。

當機構遭遇變革時，管理者首先必須確定，他們是否具備成功所需的資源。然后，他們需要再問一個不同的問題：機構是否具備成功所需的流程和價值觀？

競爭首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性，最后是價格。

第1種戰略一般性選擇就是將延續性技術的軌線提升到市場的更高級別，從而在更簡單、更便捷，或是更便宜的破壞性方法出現時，最終選擇放棄更低端的客戶。

第2種戰略就是在一個特定的市場級別，時刻與客戶的需求保持步調一致，從而緊跟每一輪競爭基礎的變革浪潮。

第3種戰略就是利用市場營銷計劃來加深市場軌線的坡度，使客戶的需求能夠跟上技術人員所能提供的性能改善速度。

《創新者的窘境》是克萊頓·克里斯坦森最著名的理論著作之一。

同時，創新者有一系列叢書，也推薦給到大家。

03

智能商業下的組織變革

全新的商業時代呼喚著全新的企業形態，全新的企業形態又離不開全新的組織結構，我稱之為賦能型組織。創造力是賦能型組織往前邁進的核心動力，需要多元化的團隊予以支撐，從而構筑一張無所不能的自組織協同網。

組織創新革命

組織創新歷史上經歷了三次革命：工業革命、生產力革命和管理革命。

工業革命以蒸汽機發明為起點，實現了技術與科學對于傳統經驗的超越。生產力革命開始的標志是1866年德國科學家西門子發明了大功率發電機，從此人類社會進入電氣時代。管理革命將知識體系化、流程化、軟件化、自動化，進而提升整個公司的管理效率。

目前，我們正在經歷第四次創新革命：創造力革命。隨著人工智能的發展，機械化的工作將被機器替代，人的未來就在于創造力的工作。

從管理到賦能

未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。管理之所以過時，是因為管理不能帶動創造力。創造力是未來最重要的生產要素，促成創造的唯一方法就是賦能。

領導者的目的不是管理，而是支持。

團隊成員的驅動力不是傳統的勞動報酬，而是成就感和社會價值。賦能型組織的核心價值在于賦能，通過提供平臺，讓一群創造者更好的連接和協同，從而發揮更大的價值。

打造全新的賦能型組織需要做到以下三點：

• 匹配創造者的興趣、動力和合適的挑戰

• 打造共同創造的氛圍，讓企業價值觀、使命感和員工吻合

• 通過組織設計，刺激人和人之間的有效互動

自組織協同網

基于科層制結構、以管理為核心的傳統公司架構，會演變為以賦能為關鍵詞的創新平臺。這種全新的組織結構能讓一群創造者更自由地聯結、更順暢地協同、更高效地共創。

未來需要打造的是由小團隊構成的、有自主決策能力的超級團隊，他們能夠接觸到第一線的信息，并且能夠對此作出決策。通過信息共享，打破團隊之間的信息深井，思考如何使得團隊利益最大化。

賦能的含義就是賦予他人能力，從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，避免深井式的發號施令。?

如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。?

領導者不應該像英雄，而應該像園丁。園丁式的領導者負責締造組織環境、維系組織氛圍，團隊中的成員才能發揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。?

曾鳴曾作為阿里巴巴的的首席策略官，負責規劃阿里巴巴集團的戰略，《智能商業》中就提到未來企業組織要如何應對創造力革命時代。

《賦能》是美軍特種作戰司令部指揮官提出了為了應對錯綜復雜的環境，需要打造靈活敏捷的團隊，在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡，通過打破信息深井，賦能小團隊取得成功。

04

寫在最后

在當今社會，技術變革無處不在，周邊環境充滿了不確定性。技術、組織、文化、流程各個環節都會讓一個如日中天的企業走向沒落。

因此，需要企業在面臨破壞性技術變革時候，采用合理的組織去應對，需要有開放、透明的文化氛圍去支持，下放決策幫助小團隊獲得成功。

-End-

『奶爸碼農』從事互聯網研發工作10+年，經歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國內外IT公司，目前在美團負責餐飲相關大前端技術團隊，定期分享關于大前端技術、投資理財、個人成長的思考與總結。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的企业如何避免创新者的窘境的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。