“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池，面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理”

• PPT閱讀1??? ?視頻導讀? ? ?PPT閱讀2? ??創(chuàng)新者的窘境(干貨版)

作者簡介

1952年生于美國鹽湖城，哈佛商學院教授，首創(chuàng)“創(chuàng)新管理”學科及“破壞性技術”理論，被譽為"顛覆大師"“創(chuàng)新大師”。他的破壞性技術理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說："自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"

導言

《創(chuàng)新者的窘境》，作者是克萊頓·克里斯坦森。本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領導地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓，書中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。

創(chuàng)新是企業(yè)制勝不可或缺的要素。大企業(yè)的管理運作一直被人們推崇，被視為其他企業(yè)發(fā)展的風向標。但大企業(yè)在遭遇某種形式的創(chuàng)新變革中，卻又紛紛隕落，令人不明就里。“成也蕭何，敗也蕭何”。誰又知道，良好的管理成就了大企業(yè)，同時也是致其馬失前蹄的主因！到底出了什么問題？關于創(chuàng)新者陷入的窘境該如何應對？

• 延續(xù)性技術：大多數(shù)新技術都會推動產(chǎn)品性能改善，這些技術稱為“延續(xù)性技術”。它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產(chǎn)品的。
• 破壞性技術：它帶來了新的價值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品，通常更便宜、更簡單、更便捷。

引言：大企業(yè)失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業(yè)經(jīng)營之道中也同樣適用。

我們驚奇于為什么大企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時，無法繼續(xù)保持行業(yè)領先？它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見并積極投資新技術研發(fā)，卻仍然喪失市場主導地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計算機制造商數(shù)字設備公司等，都逃脫不了相同的命運。

正如人類實現(xiàn)飛行，是終于懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對于企業(yè)，也只有探尋發(fā)現(xiàn)市場規(guī)律，并遵循它，才能更好地規(guī)避發(fā)展的風險，以實現(xiàn)持續(xù)領先。

一、大企業(yè)為什么會失敗？

1. 受制于客戶：用戶控制了企業(yè)資源分配的模式，導致企業(yè)難以主動去做一些新的突破

頂級企業(yè)獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議，并積極投資于能滿足客戶需求的技術、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但后來遭遇失敗，也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應與客戶保持密切聯(lián)系”，有時可能是致命的錯誤。

• 案 例：在商業(yè)史上，經(jīng)歷廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉(zhuǎn)變的硬盤行業(yè)，即是典型例子。其最重要的破壞性技術創(chuàng)新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業(yè)開發(fā)了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因為當時他們的客戶并不需要8英寸硬盤。之后，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，最后全部被淘汰出局。在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業(yè)以同樣的模式重新洗牌。

2.? 組織與管理：一些新興出現(xiàn)的小市場，無法解決大企業(yè)的增長需求，導致錯失

組織上的障礙，可能是導致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風險規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當產(chǎn)品結構需要改變時，企業(yè)的組織結構體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創(chuàng)新。

3. 能力和突破式技術：新技術的最終用戶和應用領域無法預知，失敗是通往成功的必經(jīng)之路。

評估優(yōu)秀企業(yè)失敗的原因，需要區(qū)分不同的技術能力創(chuàng)新，即突破式創(chuàng)新，和以成熟技術能力為基礎的漸進式創(chuàng)新。而企業(yè)一般憑借經(jīng)驗或等級來構建某種產(chǎn)品的技術能力，成熟企業(yè)更善于優(yōu)化已成熟的技術；新興企業(yè)則更善于利用突破性新技術。當技術變革破壞了企業(yè)以前培養(yǎng)的能力價值時，它們將會遭遇失敗。

4. 價值網(wǎng)絡層面的原因：組織為維護現(xiàn)有模式的核心能力，既定流程和價值觀，無法應對市場的破壞性變化。

價值網(wǎng)絡即一種大環(huán)境。企業(yè)在這個大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對此采取應對措施，解決問題，以應對競爭并爭取利潤最大化。不同的價值網(wǎng)絡，反映了不同的產(chǎn)品結構、產(chǎn)品性能屬性排序、成本結構等，這些都影響著企業(yè)對創(chuàng)新項目贏利的判斷。在價值網(wǎng)絡內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經(jīng)濟價值的理解。這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報。在成熟企業(yè)中，預期回報反過來推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現(xiàn)不佳的原因。

• 價值網(wǎng)絡決定成熟企業(yè)的決策模式

克里斯坦森研究表明：面對破壞性創(chuàng)新，成熟企業(yè)的決策由其所處的價值網(wǎng)絡決定，包括6個步驟：

① 破壞性技術首先由成熟企業(yè)研制成功

• 案 例：例如8英寸硬盤在市場出現(xiàn)的前兩年，數(shù)據(jù)控制公司工程師已研制成功。還有數(shù)碼相機，也是由柯達首先研發(fā)卻不被采用，柯達由此錯失機會。

② 市場營銷人員隨后收集主要客戶反饋

• 案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發(fā)現(xiàn)他們并不感興趣，最后決定將開發(fā)計劃束之高閣。

③ 成熟企業(yè)加快延續(xù)性技術開發(fā)步伐

• 得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足客戶當前的需求，開始加大投入費用將延續(xù)性產(chǎn)品做得更精、更細、更高端。

④ 新興企業(yè)出現(xiàn)，破壞性技術市場逐步形成

• 案 例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術的新興企業(yè)。開始時，它難以得到當前主流客戶的青睞，經(jīng)過反復探索和市場尋找，最終在微型和便攜式計算機、臺式個人電腦那兒找到應用領域。

⑤ 新興市場向高端市場轉(zhuǎn)移

• 破壞性技術產(chǎn)品的性能逐步成熟，當達到可滿足主流客戶需求時，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場，向高端市場轉(zhuǎn)移。此時，成熟企業(yè)大多無力招架。

⑥成熟企業(yè)在維護客戶基礎方面棋慢一招

• 隨著新興企業(yè)侵入主流市場，它們憑借成本和設計經(jīng)驗等優(yōu)勢，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業(yè)，就算幸存下來，也難以獲得大的市場份額。

• 價值網(wǎng)絡體系對創(chuàng)新的五項意義

①企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力影響深遠。

②價值網(wǎng)絡內(nèi)，已知參與者的已知需求是創(chuàng)新成功的關鍵。

③忽略無法解決當前客戶需求的技術，可能造成致命打擊。

④進入破壞性技術能創(chuàng)造價值的價值網(wǎng)絡，是成熟企業(yè)引領該技術商業(yè)化進程的唯一方式。

⑤新興企業(yè)在戰(zhàn)略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。

5. 回不去的低端市場：不滿足主流市場的新技術，被舍棄后，結果在新興市場大放異彩

領先企業(yè)能很快進入高端市場，卻不容易進入低端市場。其原因在于企業(yè)“向高端市場移動的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由進入規(guī)模小、需求不明確，且利潤率更低的低端市場。畢竟，高端市場良好的增長前景和贏利能力，看上去總比新生價值網(wǎng)絡更有吸引力。因此，在優(yōu)秀企業(yè)中，凝聚人力物力的，總是那些計劃提高產(chǎn)品性能、邁向高端市場、能實現(xiàn)高利潤的提案。

• 案 例：在1.8英寸硬盤這一破壞性技術出現(xiàn)時，作者曾拜訪一家硬盤企業(yè)CEO，該企業(yè)已經(jīng)研發(fā)出第4代了，但賣不出，認為根本沒有市場。事實上，作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認為，那些大硬盤制造商并不銷售該硬盤。如此巨大分歧，就因優(yōu)秀企業(yè)，將資金、人力資源分配到他們認為將給企業(yè)帶來利潤和更大發(fā)展的項目上。
• 北美綜合性鋼鐵企業(yè)，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時，竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術的鋼鐵廠，最終喪失大部分領地。其原因也是小型鋼鐵市場在質(zhì)量、成本和利潤上處于市場最底端，對成熟企業(yè)毫無吸引力。

二、破壞性技術的5大原則

1.? 企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

如果投資模式無法達到客戶和投資者的要求，企業(yè)將難以為繼。因此，企業(yè)很難投入足夠的資源開發(fā)破壞性技術，而最終得到客戶認可時，發(fā)現(xiàn)為時已晚。

2.? 小市場不能解決大企業(yè)的增長需求

為了保持增長率，大企業(yè)需要專注于大市場。在追求贏利能滿足大企業(yè)的增長需求中，成熟企業(yè)在試圖進入更新、更小的市場時會越來越難，而這些小市場未來卻成為了大市場。

3. 無法對并不存在的市場進行分析

對需要依據(jù)市場數(shù)據(jù)才能做出決策的成熟企業(yè)，面對破壞性技術會變得無措，因為它們要求獲得數(shù)據(jù)的市場實際并不存在。

4. 機構的能力決定了它的局限性

機構能力的兩個主要表現(xiàn)：流程和價值觀。它們在某種環(huán)境下構成某個機構的能力，但在另一種環(huán)境下也決定了這個機構的局限性。

5. 技術供給可能并不等同于市場需求

破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術在新興市場上最大價值的特性。

三、如何管理破壞性技術變革

1. 把開發(fā)破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

資源依賴理念表明，成功企業(yè)的資源分配和決策流程，是以客戶為導向的。所以在客戶明確對破壞性技術說“不”時，與其說服企業(yè)內(nèi)的每一個人，不如創(chuàng)建一個獨立的機構，使它直面需要這種技術的新興客戶群體。

• 案 例：硬盤企業(yè)昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術時，成立了Plus公司，由此成功確立了優(yōu)勢地位。此外，在折扣零售業(yè)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)時，傳統(tǒng)零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴理念，創(chuàng)建了獨立于傳統(tǒng)業(yè)務部門的機構，成功渡過了這場變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統(tǒng)零售店內(nèi)部發(fā)展這項業(yè)務，則以失敗告終。

2.使機構與市場的規(guī)模相匹配

應對小市場無法解決大企業(yè)短期增長率問題，更多證據(jù)表明行之有效的方法是：讓小機構去利用小機遇；建立獨立分拆機構，或收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)，將破壞性技術的商業(yè)化推廣職責交給規(guī)模足夠小的機構。

• 案例：如Control Data公司專門成立了一家機構開發(fā)5.25英寸硬盤，遠離主流客戶，明確規(guī)模與市場發(fā)展機遇匹配，最后該項目取得了巨大成功。

3.發(fā)現(xiàn)新市場

針對破壞性技術變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個有關學習和發(fā)現(xiàn)的計劃，而非執(zhí)行的計劃。發(fā)現(xiàn)市場包括三個要素：

①保留資源:

企業(yè)成敗的差異，通常不在于最初戰(zhàn)略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復嘗試中找到正確方向。

②認知 :?

破壞性技術市場充滿未知，所以企業(yè)管理者很難決定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道：發(fā)現(xiàn)新興市場的過程是與失敗為伍的過程。

③制定詳盡計劃前采取行動

面對破壞性技術，須盡早行動，并利用以發(fā)現(xiàn)為導向的方法進入市場。這一方法要求管理者，一要根據(jù)沒有人能夠了解該技術產(chǎn)品的市場假設，制定業(yè)務計劃和目標。二要走出實驗室和跟蹤調(diào)研小組，去直接了解有關新客戶和新應用領域的知識。

• 案例：本田的超級幼獸摩托車就是發(fā)現(xiàn)市場的典型例子。起初，本田研發(fā)大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個全新的市場領域。

4.? 建立適合破壞性創(chuàng)新運作的機構

機構的能力往往受資源、流程和價值觀三個因素的影響。

當機構能力不適于執(zhí)行破壞性技術新任務時，可選擇采取三個方法創(chuàng)造新能力以應對變革：

• 第一，收購另一家流程和價值觀與新任務匹配的公司。
• 第二，試圖改變當前機構的流程和價值觀，但因兩者本質(zhì)上的固定，實現(xiàn)同一機構建立兩套完全不同的流程或價值觀很難。
• 第三，成立獨立機構，針對新問題開發(fā)一套新的流程和價值觀。

5. 深刻理解客戶需求與技術供給

破壞性技術的普遍特征：

• 一是預示了競爭基礎即將發(fā)生改變；
• 二是它在主流市場沒有價值的劣勢，正是在新興市場的優(yōu)勢；
• 三是其產(chǎn)品更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。

面對破壞性技術，領先企業(yè)需要深刻理解客戶需求和技術供給，重視其產(chǎn)品屬性的新市場。同時，需要在當前主流市場以外找到新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產(chǎn)品作為延續(xù)性技術參與主流市場的競爭。

四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個啟示

1.敏銳的市場遠見

對客戶來說現(xiàn)在不太實用的破壞性技術產(chǎn)品，日后可能足以滿足他們的需求。因此企業(yè)管理者需要有足夠的市場遠見。

2.創(chuàng)新管理反映了資源分配流程

能獲得所需資金和人員的創(chuàng)新計劃可能會取得成功。而不管形式、實際操作都不受重視的創(chuàng)新計劃，則無法獲得足夠的資源，成功概率也低。

3.市場與技術的匹配

這需要為破壞性技術找到看重其特性的新市場。它應當被看作是一種市場營銷挑戰(zhàn)，而非技術性挑戰(zhàn)。

4.機構能力的局限性

破壞性技術側重的新市場，通常要求成熟企業(yè)的當前機構具備不同的能力。這是因為機構能力是由以往的經(jīng)驗來確定和改進的，它的性質(zhì)也是由機構所處的價值網(wǎng)絡的特性所決定。

5.參考信息的積累渠道

破壞性技術可借鑒的信息，只能通過對市場和產(chǎn)品進行快速、低成本及靈活的創(chuàng)造性嘗試逐漸積累。

6.靈活的技術戰(zhàn)略

破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢，而延續(xù)性創(chuàng)新通常沒有。因此，在應對不同創(chuàng)新時，企業(yè)需要采取不同的戰(zhàn)略。

7.市場準入和流動壁壘

成熟企業(yè)大多忽視破壞性技術投資的最佳時期，因此常遭遇市場準入和流動的強大壁壘?？缭竭@些壁壘，第一，管理者須理解沖突的本質(zhì)；第二，管理者需創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，將機構的市場定位、經(jīng)濟結構、發(fā)展能力及價值等，與客戶的能力緊密聯(lián)系，讓客戶成為創(chuàng)新助力，而不是阻礙。

總結

對日新月異的世界，盲目的人，依葫蘆畫瓢。清醒者則在市場規(guī)律中靈活應變。創(chuàng)新成功的關鍵，是對不同類型的創(chuàng)新，采取合適的運作方式。

名詞解釋：

• 延續(xù)性技術：就是不斷完善現(xiàn)有的技術，往上走；
• 破壞性技術：剛開始時性能比不上主流，但是成本低、價格低、對低端消費者友好。
• 價值網(wǎng)和顛覆性創(chuàng)新：價值網(wǎng)就是企業(yè)在創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值過程中形成的價值網(wǎng)絡。這個價值網(wǎng)絡里的利益相關方，不僅僅有企業(yè)自己，還包括供應商、用戶、競爭者、合作者等。這個價值網(wǎng)絡也不僅僅只包括技術，還包括企業(yè)的組織結構、資源、政策等要素。對于原有主流企業(yè)而言，要想采用新技術，必須考慮新技術對企業(yè)價值網(wǎng)的影響，以及價值網(wǎng)對企業(yè)的約束。促使主流企業(yè)采取延續(xù)性技術創(chuàng)新最主要的原因是：延續(xù)性創(chuàng)新能夠保障它們價值網(wǎng)內(nèi)利益相關者的利益。而破壞性技術，往往會反之。價值網(wǎng)內(nèi)的相關要素主要包括客戶、產(chǎn)品、技術和組織四個方面。從用戶的角度看，企業(yè)價值網(wǎng)內(nèi)存在一個用戶網(wǎng)絡。從產(chǎn)品的角度看，企業(yè)價值網(wǎng)內(nèi)存在一個產(chǎn)品網(wǎng)絡。從技術的角度看，企業(yè)價值網(wǎng)內(nèi)存在一個技術網(wǎng)絡。從組織角度看，企業(yè)的內(nèi)部組織也是一個網(wǎng)絡。價值網(wǎng)的存在，約束了主流企業(yè)采用破壞性技術的積極性和可能性，使得它們更傾向于采用延續(xù)性技術。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它們最終被采用了破壞性技術的新企業(yè)所顛覆。

Q：為什么主流企業(yè)會被顛覆？

A:主流企業(yè)之所以會面臨“創(chuàng)新者的窘境”，不是因為它們的傳統(tǒng)業(yè)務本身出了問題，而是因為其價值網(wǎng)限制了管理者的思維方式?？梢钥偨Y成“五所不能”：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。

• “看不見用戶”：主流企業(yè)有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業(yè)的信條，但這些主流企業(yè)很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業(yè)的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業(yè)或個人。
• “看不起需求”：剛剛出現(xiàn)的小市場往往不能解決大企業(yè)的增長需求。
• “看不懂模式”：基于破壞性技術的新商業(yè)模式往往是主流企業(yè)看不懂的。
• “學不會組織”：主流企業(yè)已有的機構、慣性和流程等因素會制約它適應新形勢，采用破壞性技術的能力。
• “跟不上市場”：主流企業(yè)在錯失采用破壞性技術的最佳時機后，會因為沒能夠及時積累市場轉(zhuǎn)型需要的能力而一再錯過機會。

Q：為什么成熟企業(yè)會失敗？

A：因為成熟企業(yè)不研發(fā)“破壞性技術”。成熟企業(yè)所有的投資和決策是基于主流用戶需求的，為此，成熟企業(yè)不斷完善技術和產(chǎn)品，而新型的小機構則研發(fā)“破壞性技術”，這種技術成本低，價錢低，性能低，但是滿足了邊緣小眾用戶需求，甚至隨著技術完善，主流用戶也會喜歡上這種新產(chǎn)品。成熟企業(yè)在新興市場上就沒有地位了。例如：大型計算機-->PC-->Pad/手機，當時研究大型計算機的公司肯定有技術開發(fā)PC，但是當時PC不是主流用戶需求，也不能給成熟企業(yè)帶來大利潤，成熟企業(yè)沒有投入去做，可后續(xù)PC取代了大型計算機。

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破壞性技術創(chuàng)新滿足邊緣小眾用戶需求，逐步因為價格低和友好的用戶體驗取代主流技術。

Q：為什么成熟企業(yè)不投入研究“破壞性技術”？

A：成熟企業(yè)不投入研究“破壞性技術”是合理的管理決策的結果，因為1. 企業(yè)主要有影響力的消費者不喜歡；2. 新市場規(guī)模小，滿足不了成熟企業(yè)的利潤規(guī)模；3. 結果無法預知，經(jīng)常失敗；4. 成熟企業(yè)的價值觀和企業(yè)運作方式不是培育“破壞性技術”的土壤；5. ?找到合適的消費者不容易，是一個新興的市場；

Q：成熟企業(yè)要保持活力，跟上時代趨勢要怎么辦？

A：1. 成熟企業(yè)內(nèi)部小機構來做，合理分配資源；2. 即使是小市場，也能帶來小機遇和小利潤；3. 失敗了不斷嘗試；4. 新建立價值觀和企業(yè)運作方式；5. 集中精力找消費者，而不是改善技術。

思維導圖

《創(chuàng)新者的窘境》思維導圖

總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品读书《创新者的窘境》的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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