书籍分享——《创新者的窘境》
書籍分享——《創新者的窘境》
作者簡介
克萊頓?克里斯坦森：哈佛商學院教授，1942年出生于美國鹽湖城，2020年1月病逝于美國波士頓。1975年在楊百翰大學以優異表現獲得經濟學榮譽學士，并獲“最佳畢業生”稱號；1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位；1984年，他與幾位麻省理工學院教授共同創辦了一家高科技制造公司，并出任董事長兼總裁；1992年重返哈佛商學院任教授一職。因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。1997年，當《創新者的窘境》英文版出版時，克萊頓?克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創新技術管理領域的權威地位；他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略，創新管理這門學科更是他的首創，教學中克里斯滕森發現"顛覆性技術"這一理念，并成為其首創者，他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓、市場等方面，代表作包括《創新者的窘境》、《創新者的解答》、《創新者的基因》等。
克里斯坦森教授曾經獲得各種學術大獎，包括美國生產與運營管理學會頒發的1991年度技術管理最佳論文獎“威廉·阿伯內西獎”，美國管理科學研究院頒發的1992年度“最佳學術論文獎”，1993年度最佳管理史學論文獎“紐科門特別獎”，《哈佛商業評論》頒發的1995年度最佳論文獎“麥卡錫獎”等。
內容簡介
一本書，讓志在必得者戰戰兢兢，讓猶豫不前者胸有成竹，掀起激蕩決策者的腦力風暴，嘗試給自己的思維來一次升級。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數經理羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創新和執行能力聞名，但是在面對某些市場或技術的變化時，卻無法保持其領頭羊的地位。一家成功的公司，如何保證它的產品不會被新的技術擠出市場？如何成功利用創新取得優勢？
在這本書中，作者向我們展示了多個成功運用新技術，取得競爭優勢的公司。這些新技術都在他們各自的領域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗。
何為“創新者的窘境”？隨著時代的發展，為何會經常出現諸多曾經優秀的企業最終沒能逃避衰敗滅亡的命運。“顛覆性技術”的創立者克里斯坦森教授在其巨著《創新者的窘境》一書中，深刻向讀者揭示了“破壞性技術”這一專有名詞。告訴讀者何時該放棄看似正確的市場，何時不聽客戶的反饋倒是正確的做法；為什么看似無懈可擊的完美管理反倒會讓大企業走向衰敗之路；如何發現未來企業賴以生存的市場并取得先機；應對來勢洶洶的新技術浪潮，企業又該如何扭轉頹勢。
在書中教授通過不斷分析計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，告訴讀者兩種創新模式，即延續性創新與破環性創新。前者指那些延續了行業對產品性能改善幅度的技術創新；后者指那些重新定義了產品性能的技術創新。面對市場發展，兩種不同創新模式彰顯出兩種完全不同戰略方向。在書中教授指出，優質企業在研發和采用延續性創新技術方面總是處于領先地位，但卻沒有任何一家因開發延續性技術的新興企業進而搶占了更大的市場份額。所以教授告訴讀者，面對延續性技術，我們可以做追隨者；而面對破壞性創新，我們一定要做領先者。二者主要區別在于“價值體系的變化”，即人們用以評價產品的標準變化，而沒有預測到這種變化的競爭者失敗的未來路徑。
1、后來者如何居上---實現破壞性技術創新5原則
那么破壞性技術創新如何取代舊有技術，并成為行業領先者。教授通過分析計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，一針見血地告誡讀者，企業跨越到全新曲線，實現破壞性技術創新過程，重點需要遵從五個原則。
原則一，企業依賴客戶和投資者以獲得資源。讓企業開辟一個新興市場，創建一個自主的組織，讓它的成本結構適合于在多數以低收益為特征的突破性技術中獲利。
原則二，小市場無法滿足大公司成長的需要。教授引用大小鋼廠的案例，告訴讀者，唯一途徑是建立一個專門圍繞破壞性技術創新的獨立部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要破壞性技術的產品的客戶手中。
原則三，無法分析尚未存在的市場。既有固化思維束縛住我們對于破壞性技術創新市場的判斷，經常會出現錯誤的預估，只有不斷去學習了解，才可以不斷掌握破壞性技術創新市場。
原則四，一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。我們必須在失敗和成功的過程中去創造一種新的潛能，當現有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時，新的潛能可以彌補這種缺陷。
原則五，技術供給可能與市場需求不一致。書中介紹，小鋼廠最初只能做一些大鋼廠廢棄的材料，后來逐漸成為可以與大鋼廠共同分得市場一杯羹的企業。其實小鋼廠就是利用破壞性技術的競爭者進入市場創造了一個低價位的真空地帶，密切關注市場趨勢，并了解它們的主流客戶是如何使用它們的產品的企業，才能在它們所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
2、創新的長期戰略與當下企業短期利潤追求要保持平衡
盡管有些破壞性技術創新成功取代了舊有技術，卻依然很難長期保持優勢地位。教授告訴讀者，資源分配導致破壞性技術創新永無出頭之日。大部分企業即便看到破壞性技術創新，也不敢輕易舍棄尚處于盈利階段的主營業務產品，久而久之，讓企業破壞性技術創新越走越遠。成熟企業并不是僅僅受到客戶需求的制約，還受到它們所固有的財務結構和企業文化的制約，這個制約因素能夠湮沒任何及時投資下一輪破壞性技術浪潮的理性聲音。
另外新興企業發展到一定階段總會進入高端市場，但成熟企業進入低端市場很難。新興企業會利用每一代新產品全力進軍高端市場，直到所生產的產品足以吸引更髙價值的客戶。正是這種不斷向上的流動性使得破壞性技術嚴重威脅到了成熟企業的地位。這一向高端市場移動的理性模式會在低端市場形成一個競爭真空，形成一種向上遷移的吸引力，吸引技術和成本結構更加匹配的新興企業參與競爭。為什么領先企業總是能夠很快進入高端市場，而進入低端市場卻如此艱難？價值網絡內總是存在一股力量，推動企業向上發展，進入區別于先前的新價值網絡。價值網絡的這種異常強大的影響力，體現在阻礙企業向低端市場移動。在優秀企業，凝聚人力物力的總是那些計劃提高產品性能，邁向高端市場，并且能給企業帶來更高利潤率的提案。（阿里推出的天貓，滴滴的專車）
企業的發展流量往往都是尋找利潤更高的或者規模更大的市場，對于創新企業，一定要找小眾或者利潤率低的市場切入。
全書提出了一個理論性強、具有廣泛適用性、并在管理上有實際意義的分析框架，便于解釋企業發展中遇到的破壞性技術以及這類技術如何促使一些歷史上管理最好的企業失去在行業中的領導地位。全書中教授重點向讀者傳達這樣一個信念，創新并不是企業核心能力，更不是提高競爭力的關鍵。這是一種創新是經過創新大潮后，創新者又面臨新的困境，即如何在促進創新文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。
3、延續性技術和破壞性技術
延續性技術和破壞性技術這兩個概念是理解創新者窘境的關鍵。“延續性技術”對應的英文是sustaining technology，強調新技術是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新。“破壞性技術”對應的英文是“disruptive technology”，“disruptive”是打破傳統的意思。因此破壞性技術有兩層意思。第一層意思是指，破壞性技術不是在原有技術軌跡延長線上發展的；第二層意思是指，破壞性技術甚至會打破原有技術發展的軌跡。
顛覆性創新理論里所說的破壞性技術，往往是那些不怎么先進，甚至是在主要性能方面比原有技術還差的技術。以硬盤行業為例，在硬盤行業發展中，每次技術革命都是由新企業主導的，主流技術和主流企業好像被施了魔咒一樣，難逃被顛覆的命運。
在硬盤驅動器行業的案例里，發生了兩個層面上的顛覆，一個是技術層面，另一個是企業層面。在技術層面，是一項剛開始看著比較“low”的新技術對一項傳統技術的顛覆，這也就是“破壞性技術”的概念。在企業層面，是一批采用破壞性技術的新企業對采用傳統技術的主流企業的顛覆，這就是“顛覆性創新”的概念。
4、價值網和顛覆性創新
要深入理解破壞性技術能夠給強大的主流企業帶來顛覆性影響的原因，我們得先了解一下價值網。簡單來說，價值網就是企業在創造價值、傳遞價值和獲取價值過程中形成的價值網絡。這個價值網絡里的利益相關方，不僅僅有企業自己，還包括供應商、用戶、競爭者、合作者等。這個價值網絡也不僅僅只包括技術，還包括企業的組織結構、資源、政策等要素。
對于原有主流企業而言，要想采用新技術，必須考慮新技術對企業價值網的影響，以及價值網對企業的約束。促使主流企業采取延續性技術創新最主要的原因是：延續性創新能夠保障它們價值網內利益相關者的利益。而破壞性技術，往往會反之。
價值網內的相關要素主要包括客戶、產品、技術和組織四個方面。從用戶的角度看，企業價值網內存在一個用戶網絡。從產品的角度看，企業價值網內存在一個產品網絡。從技術的角度看，企業價值網內存在一個技術網絡。從組織角度看，企業的內部組織也是一個網絡。
價值網的存在，約束了主流企業采用破壞性技術的積極性和可能性，使得它們更傾向于采用延續性技術。隨著產業的發展，它們最終被采用了破壞性技術的新企業所顛覆。
5、主流企業為何會面臨“創新者的窘境”
主流企業被顛覆的原因可以總結成“五所不能”：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。“看不見用戶”說的是，主流企業有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業的信條，但這些主流企業很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業或個人。
“看不起需求”說的是，剛剛出現的小市場往往不能解決大企業的增長需求。“看不懂模式”說的是，基于破壞性技術的新商業模式往往是主流企業看不懂的。“學不會組織”說的是，主流企業已有的機構、慣性和流程等因素會制約它適應新形勢，采用破壞性技術的能力。“跟不上市場”說的是主流企業在錯失采用破壞性技術的最佳時機后，會因為沒能夠及時積累市場轉型需要的能力而一再錯過機會。
主流企業之所以會面臨“創新者的窘境”，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為其價值網限制了管理者的思維方式。
6、管理決策過程和破壞性技術變革
管理者只做對企業有意義的事情，而什么是有意義的事情，則由企業所處的價值網絡來決定。在成熟企業里，為什么延續性技術項目總是能戰勝破壞性技術項目，得到更多的資源呢？看看成熟企業的決策模式。
步驟1：破壞性技術首先由成熟企業研制成功
這個和我們的認知完全不同，都以為是由新企業研制成了破壞性技術，但實際上很多都是成熟企業研制了破壞性技術，但沒有應用到合適的市場，因為破壞性技術在主流市場不受歡迎。
比如，計算機的圖形可視化界面其實是施樂公司研制的，但卻被蘋果和微軟拿到了另外一個市場中，發揮了巨大的作用。
步驟2：市場營銷人員隨后收集公司主要客戶的反饋
主要客戶往往不接受破壞性技術或產品，以為它們不完善，主要特性不符合主流客戶的要求。然后市場營銷人員會否定破壞性技術，然后推動管理層也否定破壞性技術。有時候即使管理者同意利用企業的各種資源來開發具有市場破壞性的產品，但在做出如何實際分配時間和資金的日常決策過程中，工程師和營銷人員會以確保企業的最大利益為出發點，他們自覺或不自覺地剝奪了及時啟動破壞性創新項目所必須的各種資源。
步驟3：成熟企業加快對延續性技術的開發步伐
為了滿足當前客戶的需求，企業會加大對延續性技術的投入，因為這意味著更多的銷售額和利潤。而且相對于投資破壞性技術的風險要小得多，因為客戶是現成的，客戶需求也是已知的。
而且成熟企業會更關注成熟企業之間的競爭，因為如果失敗將意味著失去領先地位，所以往往會忽視對新興企業從低端市場發起的攻擊做好防御。
步驟4：新企業已經出現，破壞性技術市場在反復嘗試中逐漸成形
使用破壞性技術的新企業難以吸引成熟的客戶，不得不去尋找新客戶。就是在沒有明確的市場營銷戰略的情況下推出其產品的——實際上就是單純地賣給任何愿意購買其產品的人。在不斷的反復嘗試中，這些產品的主要市場應用領域終于出現了。
步驟5：新興企業向高端市場轉移
成熟企業對低端市場和新興企業對高端市場的看法并不對稱。成熟企業在審視新出現的，結構更簡單的硬盤市場時，會認為這些市場的利潤率和市場規模都不具有吸引力；與之相反，新興企業則認為，更加高端的高性能市場的潛在銷售額和利潤率極具吸引力。成熟市場的客戶最終接受了他們曾經拒絕過的新產品。
破壞性創新并不一定是從低端市場發起，特斯拉相對是從高端市場發起，然后逐步完善后再進入成熟、龐大的低端市場。
7、管理者創新戰略和發現新機會
尚不存在的市場時無法分析的，因此，管理者為應對破壞性技術變革而采取的戰略和計劃應該是有關學習和發現的計劃，而不是事關執行的計劃。
首先，對延續性技術和破壞性技術市場的預測。在推動破壞性創新產品的過程中，常犯的錯誤就是，想當然地認為對市場的預測是正確的，而不是假定預測是錯誤的。對于新的市場，誰都無法確定客戶想要什么，或者產品銷售量能達到多少。這種策略將推動企業采取更具探索性、更加靈活的產品設計和生產能力投資方法；在市場上摸著石頭過河，預留足夠的資源，以備在必要時根據他們已經了解到的情況重新調整項目的發展方向。
本田公司對北美摩托車行業的沖擊，也是源自一次偶然的機會，才讓本田確定了小型摩托車的市場定位；英特爾如何從硬盤存儲器市場落敗后，成為全球最大的微處理器制造商。是因為硬盤存儲業務受到沖擊，只有微處理器業務還有比較好的毛利，所以在停擺期間只能將資源傾斜到微處理器上。
本田和英特爾都不是提前做好了市場調研，做好的產品規劃，都是無意中找到了一個新的市場，開創了一個新的價值網絡。在所有有關破壞性技術的不確定因素中，管理者總是可以遵循這樣一條法則，即專家的預測總是錯誤的。
其次，失敗的理念與失敗的業務之間的比較。成功企業與失敗企業的主要差別通常并不在于它們最初的戰略有多么完美。在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系），這樣，新業務項目便能在第2次或第3次嘗試中找到正確的方向。那些在能夠調轉航向，轉而采用可行的戰略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。
另外，失敗的理念與失敗的管理者之間的比較。由于失敗是為破壞性技術尋找新市場的必經之路，管理者不能或者不愿拿他們的個人職業生涯來做賭注的事實，也構成了一股強大的阻力，妨礙了成熟企業進入由這些技術創造的價值網絡。
還有，學習計劃與實施計劃的比較。由于對市場需求或市場規模知之甚少，計劃必須服務于一個非常不同的目的，它們必須是學習計劃，而不是實施計劃。在開展破壞性業務時，管理者需要時刻銘記市場應用領域是不可知的，如此就能判斷出哪些是尋找新市場的最重要的信息，并能對信息的重要性進行排序。項目和業務計劃應反映出這些優先順序，這樣，在需要投入大量資本、時間和資金時，就能拼湊出關鍵的信息片斷，或解決重要的不確定因素。
我將這種發現破壞性技術新興市場的方法命名為“不可知營銷”。根據這種方法進行市場營銷，必須遵循這樣一個明確的假設，即：沒有人——不論是我們，還是我們的客戶——能夠在真正使用之前了解破壞性產品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。
8、金句與感悟：
一、面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。
二、價值網是企業在創造價值、傳遞價值和獲取價值過程中形成的價值網絡。企業往往深陷網中，難以自拔。
三、大企業不是“無所不能”的，它們通常有“五所不能”，即，看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。
四、大企業之所以會面臨“創新者的窘境”，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為企業所在的價值網限制了管理者的思維方式。
五、放下自己的傲慢無知，時刻承認“我錯了”，反求諸己，向內求，探尋自我內心本質。
六、始終懷著一顆好奇心，不斷提問，敢于質疑，打破傳統。
七、破“從眾效應”，切記人云亦云，不斷刻意練習，多與高手過招，多和不同領域的成功人士碰撞。
八、多去發現事物背后的底層邏輯，學會系統思考，不拘于現實與局部，深度思考。
總結
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