創新，企業持續競爭的主旋律。一直以來，有兩大類創新模式被人們熟知，即技術推動創新(Technology Push)和市場拉動創新 (Market Pull）。

技術推動創新，指的是由于新技術的誕生，催生出某一創新產品或革新某一領域。我們今天生活中的許多東?，都離不開技術的創新。比如交流電的發明催生了燈泡、觸摸屏的發明帶來了今天的觸控手機、VR所帶來的全新購物體驗等。很多時候，新技術的發明都將帶來顛覆式創新，以摧枯拉朽之勢代替原有行業的產品形態與商業模式。

市場拉動創新，則往往是來源于市場對某一新產品或新解決方案的需求。 這類創新并不以技術革新為焦點，而多是以客戶的需求為指引。我們如今看到的幾家手機品牌在攝像頭上的白熱化競爭，就是市場拉動的結果。比起新技術帶來的顛覆式革命，市場拉動的創新則往往是改進型或者漸進式的。

技術于創新的重要性不言而喻，尤其是科技日新月異的今天。傳統的燃油汽?正在受到自動駕駛的沖擊，火箭運送快遞也似乎近在咫尺。盡管這些技術的成熟與規模化尚需時間，但坐以待斃顯然不是企業的應對之策。同時，消費經濟以來，用戶，就被推向了至高無上的地位。“以用戶為中心” “聽用戶的話” 成為了企業耳熟能詳的口號。但無論是單方面從技術推動，還是以市場即用戶為中心拉動的創新，于企業而言，都面臨一些窘境和難點。

(技術推動的創新和市場拉動的創新)

技術推動 - 技術策略制定與應用的窘境

1. 新技術層出不窮，企業該如何應對

Gartner每年都會推出新興技術成熟度曲線，發布那些未來五到十年內，可能會徹底顛覆社會和企業的技術。下圖是Gartner 2020年發布的新興技術。在這張圖中，Gartner僅僅介紹了30多種重點技術，其背后還有1700多種技術未被羅列。面朝這片“技術海”，企業該如何選擇？

(Gartner 2021年新興技術成熟度曲線，經重新繪制)

除了對技術趨勢的捕捉外，該成熟度曲線還描繪了另一個更為重要的信息，即技術的生命周期。 如圖所示，大多數技術都將不可避免地經歷過熱期、低谷期然后達到最終成熟期的發展模式。因此，針對處于不同成熟度的技術，企業要采取不同的措施，避免踏入采用過早或放棄過快的投資陷阱。比如2012-2016年，VR、AR熱潮爆發，技術正處于新技術建設和預期超出其能力的期望膨脹期，此時盲目信任該技術的海量資本涌入、創業熱情高漲、巨頭紛紛進場，反而忽視其適用性和技術性能。膨脹期過后，熱潮退去，面對隨之而來的低谷期，還有多少企業依然堅挺？

(技術成熟周期描述)

2. 技術有了，應用市場去哪找

技術的成功并不意味著商業的成功。一般而言，一項新的技術出來，產品的性能與規模化能力均不如現有成熟技術。誕生于新興企業的新技術面臨巨大的商業壓力，如果不快速找到一個合適的應用市場，創造合理的商業模式，則這類新興企業只能如曇花一現。而如果新技術研發于成熟企業內部，則容易受到本身成熟的商業模式和資源分配方式的限制。成熟企業的價值網絡中，穩定客戶的需求主導了企業的資源走向，對于更高商業利潤的追逐使得新興的技術無法在現有企業的價值網絡中得以發展。因此，不論是在成熟企業還是在新興企業，找到合適的技術應用場景，都成為迫在眉睫的難題。

市場拉動 - “以用戶為中心” 的誤區

1. 用戶說要什么，和他購買什么是兩回事

1985年曾發生著名的可口可樂換配方事件。可口可樂管理層曾希望更新配方，以新口味抓住年輕人。并為此聘請了超過2000名調查員詢問全美主要城市的顧客。研究結果極為樂觀，絕大多數受訪者愿意接受可口可樂換新口味。然而“事與愿違”，“新可樂”上市后，銷售一直沒有起色，一個多月后，超過一半的顧客聲稱不喜歡“新可樂”，二個月以后，喜歡“新可樂”的顧客只剩30%。可口可樂公司最終停止了“新可樂”在美國市場的銷售。

可樂的案例是一個老案例，但同樣的事情幾乎每天都在發生。我們常常看到企業在做用戶需求驅動的創新時，讓用戶針對當前的產品，提出明確的改進建議，并將此視作產品開發直接的需求說明。但用戶并不是一個深度自省的專家，無法剖析自己語言與行為的差異，很多時候表達出來的，可能并不是自己真實的訴求。所以聽用戶的話，如果只是望文生義，那么以用戶為中心將只會是一個偽命題。

2. 用戶無法描述他不知道的東?

大部分用戶更加擅?針對一個現有產品提出自己的真實感受和反饋意?，而無法描述一個全新的產品。Henny Ford 的經典語錄:“如果我去問客戶想要什么,他們一定會告訴我他想要一匹更快的?’。Steven Jobs 也曾表示，“人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。” 如果說，我們希望對現有產品的某些特征進行改變或者性能的提升，直接詢問用戶或許行之有效。但如果我們想要創造一個全新的產品，給市場帶來顛覆式的創新，僅僅聽用戶的話，恐怕無法獲得充分的靈感。而客戶對企業，尤其是創新型企業的期待，從來不是我描述什么，你制造什么。反之，他們希望企業能夠引領需求，創造出那些還未曾?過的產品。

真正的用戶需求根植于場景中

要找到真正的用戶需求，我們需要對產品與用戶的關系進行新的解讀。用戶購買產品，不是購買產品本身，而是購買產品的“意義”。這個意義可以幫助他們完成某個任務或者目標。如果用戶購買一匹?，是為了幫助他從A到B，那么?和?在此時具備同質的意義。如果用戶購買一匹?，是為了騎?消磨時光，那么?和其他同樣承擔消磨時光作用的產品，比如游戲機，具備同質意義。這就是福特發明汽?的秘密，是蘋果不去市場問用戶的秘密。他們在做的事情，是脫離現有產品形式本身，了解用戶在產品身上所尋找的意義，從而了解他們的真實需求，并且創新產品概念來引領需求。創新管理權威專家Roberto Verganti通過觀察總結這些企業的創新模式，提出了第三種創新，設計驅動的創新。一種通過深度挖掘用戶價值，賦予產品以意義，設計出前瞻性產品， 引領潮流的創新方法。

(Roberto Verganti 第三種創新)

回到可口可樂的案例中，20年后，哈佛商業大學教授Clay Christensen在他的“Jobs-to- be-done”理論，表達了“新可樂”的錯誤所在：人們購買可口可樂，不是因為它的口味勝過百事可樂，而是因為它很美國。可樂，于消費者的意義在于讓他們找到美國的記憶，所以從口味上的競爭，從一開始就走錯了方向。我們在尋找用戶需求的時候，不應該直接詢問用戶希望獲得什么，而應該回到用戶的場景中，了解用戶所需要解決的問題，理解用戶的目標，才能找到他的真正需求。

“Once you understand what jobs people are striving to do, it becomes easier to predict what products or services they will take up and which will fall flat.” — Stephen Wunker

技術對接場景，共驅創新

一方面，用戶的需求根植于場景中，場景對產品提出需求，要求產品提供某些特性幫助用戶完成目標。另一方面，技術可以幫助產品提供新的特性，革新產品的形式，提升產品性能。我們此時好像看到兩個空間，一個問題空間(場景+需求)，一個解決方案空間(技術)，他們從兩個不同的方向牽引產品的創新。那么我們在做產品概念創新的時候，就應該從這兩方面同時入手，一方面從用戶的場景和需求出發，找到產品需要提供的特性和意義。另一方面，從技術能夠帶來的可能性出發，革新產品的形態與方式。

1. 制定企業定制化技術池

前面我們提及，企業在構建數字技術戰略時，其實面臨對“技術海”無從下手的窘境。在此我們建議，企業需要先從能力構建的?度，制定一個專屬的定制化的技術池。從自身的愿景與目標出發，通過技術掃描，捕捉行業內外息息相關的新技術的信號，構建技術全景圖。并建立評估維度，比如，領域相干性、商業成熟度、技術成熟度、監管合規成熟度等，篩選出企業定制化的技術投資池 (如下圖所示)。

(定制化技術池示例，灰色技術框為在評估過程中被篩選掉的技術)

2. 找到企業場景需求池

同時，從問題空間出發，找到企業需求場景池。依據企業的定位，找到核心用戶，深入到用戶的場景中，探索其在特定場景下的目標與需求。該場景需求池，可以完整地描述需求的4W1H，即什么人，在什么時候，在什么地方，做了什么事情，所處的環境如何，并催生出何種需求。一個完整的場景池，不僅能幫助企業了解用戶需求是什么，還能理解為什么會有該需求。

設計思維方法論中，常用的客戶旅程、用戶畫像等，就是很好的還原用戶場景，找到核心訴求的工具。

3. 技術對接場景，共驅創新

(場景需求池示例)

當技術池和需求池都有了，我們需要將兩個空間進行匹配與對接。在技術和場景不斷匹配與互相影響的過程中，技術能夠具備清晰的場景應用理解，確保技術實現方案貼近用戶真實訴求、技術設計具有全局思考；場景需求能被新的軟硬件技術打開解決思路，幫助解決方案保持競爭力與獨特性。需要注意的是，技術與場景的對接過程，并不是一個線性的串聯過程，而是一種多對多的探索過程，是一個迭代式的協作過程。此過程需要各個不同領域的專家，共享知識與經驗，進行開放并且發散的共創。可能性與想象力是這個過程著重探討的，至于可行性與商業模式，可在稍后進行驗證。

(技術對接場景共創示例)

同時，我們還需要以動態與發展的眼光來看待技術和場景本身。因為他們是在不斷演進與變化的。 社會、經濟、文化等因素的發展，都會使得人的生活場景發生變化。比如疫情帶來的“遠距離社交” 場景，遠程辦公場景等。而技術的發展除了大批科研人員在不斷推動其向前外，人的意識形態變化也會對技術提出新的要求或挑戰，比如綠色科技的誕生，人們對于人工智能公平的探討等。因此， 除關注用戶場景和技術本身外，我們還需要對社會形態的變化與社會發展趨勢進行捕捉，察覺其對于場景和技術的影響。只有當我們的場景與技術具備前瞻性，產品創新才會具備前瞻性。

4. 確定技術投資策略

經歷了前面三個步驟以后，技術已經經過了層層篩選，只有那些符合企業目標，具備清晰應用場景，以及可行性的技術才會被留下。此時，就可以依據企業自身能力與發展目標，制定技術投資的策略與發展路線。同時，技術和場景共同驅動下的創新概念也被保留，下一步，就是對該概念進行快速的迭代與驗證。

小結

創新既離不開新技術的研發，也離不開市場的需求，找到符合企業目標的技術，并匹配真實場景的需求，企業就有機會變革產品概念，引領用戶期望，建立“先驅者”優勢。

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文/Thoughtworks楊雨靜
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總結

以上是生活随笔為你收集整理的技术对接场景，打破创新窘境的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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