Book1-商業模式畫布

Reference:《商業模式新生代》

1. 復習與引入

需求開發也需要一套可以簡單描述和操控的商業模式分析工具，并具備商業模式思維

通過分析工具全面、系統、準確地刻畫問題域：為后續目標、任務、交互的逐層轉化以及相應的歸約描述、驗證、管理服務

更好地做到以“人”為中心的設計，平衡用戶、技術、商業三者的關系，實現企業或組織的可持續發展：創新創業、互聯網產品設計、開發團隊內部溝通

應對愈發成熟的信息科技加速下沉到傳統業務領域所帶來的挑戰與機遇：軟件逐步成為所有公司的核心，并圍繞軟件開發設置組織部門（新崗位）

追求“設計思維” ：以人為根本，構建功能性與情感意義兼具的創意：產品“質感”與“情懷”的來源，“人民追求更高水平生活”，供給側改革

計算器的問題域與解系統

純計算器可認為是解系統的一個組件，不同類型的計算器有其假設的場景，才有問題域

“歸歸歸…歸零”、“M+M-”、Python、R語言、“哪里不會點哪里”

部分同學心中的解系統更接近于某種“宏觀”目標

《困在系統里的外賣騎手》

外賣配送時間被系統不斷壓縮

為何能夠引發熱議？文章本身在暗示什么？

餓了么的回應為何要比美團的差？

餓了么與美團的定位變化

餓了么的“再給我五分鐘”被人抨擊：搞錯了出現問題的價值主張與客戶細分的對應關系（平臺與騎手，平臺與食客）

被“懂王”祝福和逼捐的TK，起訴成功且改名的WeChat

如何更好地領悟課程內容？構建自己的完整知識體系！

好好上課，多復習預習，先初步形成本課程下的體系

“周末網上出差”：4-6小時系統性的調研一個或多個產品：推薦資源：公司主頁、新浪/搜狐財經、36氪、百度資訊、谷歌或bing、公司財報、財經自媒體（小心軟文！）

以產品體驗與分析的視角使用自己最常用的App

利用大作業完成自我訓練與評估

小米臺燈特別便宜？

2. 商業模式創新社區新面孔的專注領域

人物描述

企業高管	在一個傳統產業中建立一個新的商業模式
內部創業家	以正確的商業模式利用最先進的技術
企業家	找到未被滿足的客戶需求，并圍繞這些需求建立新的商業模式
投資人	投資最具有競爭力商業模式的企業
顧問	幫助客戶發現其商業模式中的問題，并幫助他們構思和建立新的商業模式
設計師	找到正確的模式去啟動一個創新的產品
良心企業家	利用創新商業模式帶來積極的社會變革及經濟比變革

3. 商業模式畫布

3.1. 什么是商業模式畫布

商業模式畫布是一種統一的語言，用以直觀地描述、評估并改變一個商業模式。

3.2. 什么是商業模式

一個商業模式描述的是一個組織創造、傳遞以及獲得價值的基本原理。

3.3. 商業模式描述

描述一個商業模式，可以通過其需要的九大模塊。

這九大模塊涵蓋了一個商業體的四個主要部分:客戶、產品或服務、基礎設施以及金融能力。

4. 商業模式的九大模塊

4.1. 客戶細分 CS，Customer Segments

客戶細分：任何一個組織都會服務于一個或多個客戶群體

客戶群體：企業想要獲得的和期望服務的目標機構與人群

需要謹慎處理客戶的細分與取舍(王者榮耀與Dota2)

4.1.1. 細化客戶群體的條件

他們的需求催生了一項新的供給

需要建立一個新的分銷渠道

需要建立一套新的客戶關系模型

他們產生的利潤率顯著不同

他們愿意為某方面的特殊改進而買單

4.1.2. 客戶群體的劃分

不同類型客戶群體劃分

大眾市場(mass market)	大眾市場的商業模式不會區分客戶群體，聚焦于一個龐大的、有廣泛的相似需求和問題的客戶群，常見于消費電子產業、大型零售商(找人群共性)
小眾市場(niche market)	迎合的是某一個具體的、專門的客戶群體，其價值主張、分銷渠道和客戶關系是根據某一小眾市場的具體需求量打造的，常見于供應商-采購商關系(強業務特性)
求同存異的客戶群體(segmented)	有的商業模式面向的是有些許差別的需求和問題的多個細分市場，它為每一個客戶群體都提供稍有區別的價值主張，常見于各類生產線、諾基亞(某業務下基于客戶共性的細分)
多元化的客戶群體(diversified)	一個面向多元化客戶的組織服務的是兩個需求的問題迥異的客戶群體，常見于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、華為(壟斷地位、技術領先與外拓、團隊能力與開拓意識強)
多邊平臺(多邊市場)(multi-sided platforms/markets)	有的組織服務的是兩個或多個相互獨立的客戶群體(大流量、上升為生活方式的使用習慣)

4.2. 價值主張 VP

VP，Value Propositions

價值主張:一個組織的價值主張在于解決客戶問題和滿足客戶的需求，為客戶群體提供能為其創造價值的產品和服務。

4.2.1. 什么是價值主張

價值主張模塊描述的是為某一客戶群體提供能為其創造價值的產品和服務，是選擇一家公司而放棄另一家公司的原因。

價值主張可以是創新的，也可以是類似但是有新特點和屬性的。

4.2.2. 有益于客戶價值創造的因素

因素解釋

創新	客戶沒有覺察到的需求(沒有類似產品的)，可以是非技術創新的
性能	更高性能，更高價值，PC機與顯卡(摩爾定律，xp與vista，win7與win8)，智能手機
定制	個性化、客戶參與制造，大規模定制，大規模定制(眾籌，聯名款)與客戶參與創造(MIUI，UGC，用戶社區)
保姆式服務	幫用戶完成任務并創造價值，勞斯萊斯飛機引擎維護、咨詢公司、BOT工程(總包-交鑰匙)
設計	在時尚產業和消費電子產業，設計尤為重要，時尚(施華洛世奇)、消費電子產品(蘋果、索尼大法、錘子手機)
品牌/地位	客戶使用和展示某一個品牌來獲得價值，奢侈品(機械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戲等級
價格	更低價格相同的價值，免費Email等等，廉價航空，小(hong)米(mi)，免費經濟(羊毛出在豬身上，搶紅包)
縮減成本	幫用戶節約成本是創造價值的重要方式，服務外包(編程，房產銷售)
風險控制	為客戶購買的產品或服務降低風險，可以為其創造價值，一年保修，保險，額外保障服務
可獲得性	幫助客戶獲得之前他們無法得到的產品和服務，合資購買私人飛機，共(fen)享(shi)經(zu)濟(lin)，共同基金(股票與貨幣基金)，孤獨的美食家五郎(+定制+一站式服務+設計)
便利性/實用性	讓產品使用起來更方便或操作起來更簡單，蘋果音樂商店、云計算(網盤、服務器、游戲)

上述因素往往會重疊：定制、設計與品牌地位(小團體認同)，一站式服務與風險控制，縮減成本、可獲得性與便利性等

4.2.3. 因素總結

讓事情更簡單(痛點)：價格、縮減成本、便利性/實用性

讓事情更"復雜"(收益)：定制、設計、品牌地位、可獲得性

讓事情"透明"(痛點)：風險控制、一站式服務

4.3. 渠道通路 CH

CH，Channels

渠道通路:價值主張通過溝通，分發以及銷售渠道傳遞給客戶。

包含與客戶的交流、分銷和銷售渠道

一家企業如何同它的客戶群體達成溝通并建立聯系，以向對方傳遞自身的價值主張

企業與客戶交互體系：交流、分銷、銷售渠道(+售后)，是用戶的交互觸點

作用：了解產品與服務、評估價值主張；購買產品與服務、傳遞價值主張；提供售后支持

商業真正的秘密，與產品設計的關系微妙(重合度小，卻又容易受到產品口碑風險的沖擊)，容易積累收益但波動性極大、風險高

4.3.1. 渠道通路的作用

使客戶更加了解公司的產品和服務

幫助客戶評估一家公司的價值主張

使得客戶購買某項產品和服務

為客戶傳遞價值主張

為客戶提供售后支持

4.3.2. 渠道通路的類型和階段

渠道的五個階段：知名度-評價-購買-傳遞-售后(三包、評論)

一個渠道可包含一個或全部五個階段，一定要重視渠道-上設計運維一體化，最容易產生新聞的地方，要能夠從渠道構建與運維看出隱含的價值主張與客戶關系

一個組織可選用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求獲益與成本的平衡以及最佳的客戶體驗

自身強渠道：藍綠大廠、品牌貼牌與認證授權(日本馬桶圈與電飯鍋、日化、米家)

合作方渠道：各大電商平臺(農村電商匯通達)，貝業新兄弟，品牌水暖空調門店，小紅書(種草拔草社區)，視頻推廣(恰飯視頻)

混用：移動運營商直營與加盟店，天貓上的蘇寧易購官方店(倉儲、物流、售后)、網易嚴選

(低價)團購與尾貨清理：拼多多、聚劃算、唯品會、在線帶貨(“姐妹們買它"VS"他不配”)

4.3.3. 什么是渠道通路

渠道通路描述的是一家企業如何同它的客戶群體達成溝通并建立聯系，以向對方傳遞自己的價值主張。

4.4. 客戶關系 CR

CR，Customer Relationships

客戶關系:客戶關系以客戶群為單位建立和維護

4.4.1. 什么是客戶關系

客戶關系模塊描述的是一家企業針對某一個客戶群體所建立的客戶關系的類型

包含靠人員維護的客戶關系，到自動化設備與客戶間的交互，都屬于客戶關系。

當市場趨于飽和，運營商聚焦于增加客戶忠誠度和提升單位客戶的平均收益。

4.4.2. 客戶關系的驅動

開發新的客戶

留住原有客戶

增加銷售量(或單價)(攜程殺熟、殺蘋果用戶)

免費推廣-提升忠誠度-提高客單件

新手禮包/老用戶激活禮包-品牌宣傳與建設/用戶等級-老客戶專屬套餐

4.4.3. 客戶關系的類型

客戶關系具體描述

私人服務	基于人際互動，可以通過購買現場、呼叫中心、電郵或其他渠道進行，商場導購、柜臺服務與電渠、銷售員
專屬私人服務	為一個客戶指定一個固定的客戶經理，最私人的客戶關系類型，需要長時間的積累，私人銀行服務、華為電信設備、健身/培訓"私教"
自助服務	企業只需要為客戶提供自主服務的渠道，話費流量充值、銀行普通業務(ATM與大廳內自助服務)
自動化服務	將復雜的客戶自助服務與自動化流程相結合，最好的自動服務可以模擬人際關系(推書)，各類平臺推薦系統、網站導航設計(活動、湊單、無貨推薦、紅色與橙色的加入購物車、立即購買)、新零售
社區	企業使用用戶社區來融入客戶以預判市場未來發展的方向，管理客戶預期，花粉俱樂部、小米之家、小紅書、各類網游社區
與客戶協作，共同創造	邀請客戶寫書評等等，MIUI，UGC(土豆、B站、抖音)，各種評論(電影書籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自發安利"與評論區)，采納用戶反饋的社區(產品調查問卷、游戲平衡運維)，小紅書
私域流量

4.5. 收入來源 RS

RS，Revenue Streams

收入來源:收入來源于將價值主張成功的提供給客戶

探索用戶真正愿意付費的點

4.5.1. 什么是收入來源

收入來源這一模塊代表了企業從每一個客戶群體獲得的現金收益(須從收益中扣除成本得到利益)

每一個收入來源都可能包含不同的價格機制:固定目錄價、議價、競價、根據市場浮動的價格、根據購買數量浮動的價值，以及收益管理系統(定價)

4.5.2. 商業模式包含的收益來源

交易收入:由客戶一次性支付產生

持續收入:因為傳遞了新的價值主張或提供了售后支持而帶來的客戶持續支付。

4.5.3. 收益來源有哪些

收益來源來源描述

資產銷售	實物所有權的出售，消費者擁有處置的全部權利
使用費	對某種具體服務的使用，電信、賓館、快遞、付費網游點卡、公共交通車票
會員費	通過向用戶銷售某種服務持續的使用權限實現，健身月卡、付費網游月卡、公共交通月票、音樂會員
租賃	將某一特定資產在某一時期專門供給給某人使用并收取一定的費用，共享單車/汽車、特定資產在特定時間的使用權轉移并獲益，租賃充電寶
許可使用費	向用戶授予某種受保護知識產權的使用權，并向其收取許可使用費，專利授權、版權(圖片、音樂、字體)、加盟或特許經營(賣品牌，可能對店面渠道等等有不同)
經紀人傭金	來自雙方或多方提供的中介費用，信用卡(交易手續費)、支付平臺(交易與提現手續費)、中介
廣告費用	為某種產品、服務或品牌做廣告的費用，信用卡(交易手續費，比如銀行卡的手續費，支付寶千分之六，微信會稍微低一點)、支付平臺(交易與提現手續費)、中介，廣告費增長乏力，分蛋糕的過多

4.5.4. 定價機制

固定(基于靜態變量):

固定價格定價機制描述

目錄價	固定價格
基于產品特性的	基于某項價值主張的數量或質量的定價，“青春版”、“暢享版”
基于客戶群的	基于某一客戶群體的類型和特征的定價，“教育版”
基于數量的	基于購買數量的定價

浮動(基于動態變量):

浮動價格定價機制描述

談判(議價)	雙方或多方的價格談判，取決于談判能力或技巧
收益管理	價格取決于庫存及發生購買的時間(常用于易耗資源，如賓館、房間、航班)
實時市場價格	價格根據需求變化動態變動
拍賣	根據競價的結果決定

三級價格歧視(差異定價)

收入(殺價、拍賣、殺熟(一般是信息不對等，優惠券))

按量(批發、團購、套餐、優惠券、峰谷階梯定價)

按類(可選擇的差異化服務：氪金、VIP、加急、視頻會員、精裝與典藏、機票折扣、社交裂變)

比如電的波峰波谷定價

4.6. 核心資源 KR

KR，Key Resources

核心資源:核心資源是指為實現上述各項元素的共計和交付而必需的最重要的資源。

4.6.1. 什么是核心資源

核心資源這個模塊描述的是保證一個商業模式順利運行所需的最重要的資產。

不同商業模式有不同的核心資源，比如芯片制造商是人力資源(設計微芯片的人)

可以"擁有"或"租賃"

擁有：額外的管理、折扣和風險

租賃：讓出的利潤空間與不可持續的風險

4.6.2. 核心資源有什么？

單純的生產是沒有意義的

核心資源描述

實物資源	實物資源往往都是資本密集型的，生產設備、房屋、車輛、機器、系統、銷售點管理系統、分銷渠道(項目啟動的硬門檻)
知識性資源	知識性資源獲得不易，可能會創造巨大的價值，比如積累的知識產權，品牌(可口可樂)、專利(高通與華為)、知識產權與體系(微軟、SAP)(項目發展擴展的關鍵)
人力資源	人力資源對于知識密集型產業和創新產業非常重要，普遍存在，對于創新性和知識密集產業最重要(如IT業)，出色的營銷團隊(項目成功的基礎)
金融資源	有些商業模式非常依賴金融資源或金融保障，外部:風險投資與資本市場，內部:車貸、電子設備免息分期、GE的膨脹與衰落，重要的潤滑劑，不僅關乎于生產運營（天使投資、融資、上市、授信、抵押），也關乎于渠道（車貸、免息分期）

4.7. 關鍵業務 KA

KA，Key Activity

關鍵業務:關鍵業務為實現供給和交付所需完成的關鍵業務活動

4.7.1. 什么是關鍵業務

關鍵業務這個模塊描述的是保障其商業模式正常運行所需要做的最重要的事情

關鍵業務是一個企業成功運營所必須采取的最重要的行動。

與價值主張強相關，價值主張的具象化

構建護城河：商業模式創新 – 構建不可替代的關鍵業務 – 支撐服務升級 – 基礎設施投資 –底層技術突破

4.7.2. 關鍵業務有哪些

關鍵業務描述

生產	這些活動設計以較大的數量或上乘的質量、設計、制造以及分銷產品
解決方案	涉及為個體客戶的問題提供新的解決方案，知識管理與持續的培訓
平臺/網絡	在將平臺作為關鍵資源的商業模式中，與平臺以及網絡相關的時間活動占據著支配地位，XX網、Visa卡、操作系統、應用商店、游戲平臺

4.8. 重要合作 KP

KP，Key Partnerships

重要合作:部分活動需要外包，部分資源需要從其他企業獲得。

4.8.1. 什么是重要合作

重要合作這個模塊描述的是保證一個商業模式順利運行所需的供應商和合作伙伴網絡。

在很多原因下，重要合作在許多商業模式中逐漸承擔起重要的作用

4.8.2. 重要合作的分類

關系例子一例子二

非競爭者之間的戰略聯盟	康采恩，不同業務之間的利益共同體	3q大戰之后的騰訊聯盟(與阿里直營思路顯著不同)
合作:競爭者之間的戰略合作	卡特爾，同產業控制產品產量和價格	紅藍快樂水、微信支付與支付寶、米國兩黨制
為新業務建立合資公司	托拉斯，多個巨頭通過合資公司組成的利益共同體	大廠生態、微信 vs 蘋果、Fortine vs App Store + Google Play
為保證可靠的供應而建立的供應商和采購商關系	辛迪加，同產業壟斷上游供應和下游銷售	產品院、蘋果認證供應商、閉環的互聯網影視平臺(傳統影視產業:制作、發行、院線)

4.8.3. 建立合作伙伴關系的三種動機

動機描述

優化以及規模效應	最基本的合作關系或者買賣關系的類型，降低成本，外包或共享基礎設施
降低風險和不確定性	競爭環境以不確定性為特征，合租關系的建立可以幫助企業在競爭環境中降低風險，某領域內的戰略聯盟(藍光、5g)，臺灣省與韓國的面板聯盟京東方的崛起(09-10家電下鄉，韓國作為污點證人)
特殊資源及活動的獲得	很少有企業擁有其商業模式下所需要的全部資源或者選擇親自完成所有的生產服務活動，而更多的專注于某種生產活動 ：高技術產品、銷售團隊、特許商品

4.9. 成本結構 CS

CS，Cost Structure

成本結構:成本結構取決于經濟模式中的各項元素。

成本最小化是任何一商業模式的訴求

4.9.1. 什么是成本結構

成本結構描述的是運營一個商業模式所發生的全部成本

確定核心資源、關鍵業務和重要合作之后，成本核算將相對容易

也有以低成本結構為核心的商業模式(廉航、紅米、Zara)

這個模塊描述的是運營一個商業模式，所發生的的最重要的成本總和。

創造和傳遞價值、維護客戶關系，以及創造收益都會發生成本，在之前多個模塊確定的情況下，成本核算會變得相對比較容易。

成本導向的商業模式；廉價航空，就是以低成本結構為核心建立整個商業模式。

4.9.2. 商業模式中最重要的成本結構的級別

商業模式的成本結構可以寬泛地分為兩個等級 —— 成本導向型和價值導向型。

成本描述

成本導向	聚焦于最大限度將成本最小化，目標在于創造并維持極盡極簡的成本結構
價值導向	有些企業更少關注成本，更關注價值創造，通常有更高端的價值主張和高度的個性化服務

4.9.3. 成本結構的特點

不同成本結構特點

固定成本	不因產品及服務的產量而改變的成本，包括管理員工工資，租金，生產設備等
可變成本	隨產品及服務的產量而同比例變化的成本，包括加工工人工資，加班費，廣告推廣費，水電，原材料消耗
規模經濟	企業的產出擴大，會帶來成本優勢。比如大型企業享有大宗商品采購價，包括大宗采購、大規模生產攤薄的固定成本等
范圍經濟	企業的經營范圍的擴大會帶來成本優勢。比如同一個營銷活動或分銷渠道可供多個產品使用，包括渠道的復用

5. 例子:蘋果公司iPod/iTunes商業模式 重要

這種硬件設備、軟件與在線商店的強大組合迅速擴展。

蘋果不是第一個這么做的，為什么成功了呢？全新的商業模式

全新的商業模式是iPod專有的功能設計和iTunes軟件及iTunes在線商店相結合，為用戶提供無縫的音樂體驗。

6. 商業模式畫布的使用

幫助找到企業自身定位，具象化公司現有的商業模式以及未來適用的商業模式。

幫助企業策劃其自身的轉型及退出企業的過程。

幫助藝術家、文化產業生產企業以及游戲設計師設計文化創意產業的創新商業模式

幫助非營利項目組建過程中的領導團隊的設計及編排。

幫助將所有的項目成員以可視化的方式列出，包括全局角色、重要程度和任務依賴性。

幫助評估以個體為單位的商業模式。

幫助處于起步階段的而企業家，將他們的商業計劃轉變成實現計劃需要執行的活動。

7. 重視模塊之間的聯系(以及聯系的聯系)

縱向聯系

收入來源<-客戶關系->渠道通路

成本支出<-關鍵業務->關鍵資源

跨越的聯系

客戶關系選擇與成本支出導向(定制化、個人化 – 價值導向 VS 自動化、大眾化 – 成本導向)

建設渠道通路所需的核心資源與重要合作

細分的客戶群體是否認同上游的重要合作方與引入的外部關鍵資源？不要觸怒某個細分的群體。

聯系的聯系

平臺：多個"價值主張-客戶細分"對的組合才能構成完整的收入來源

B站

總結

以上是生活随笔為你收集整理的需求与商业模式分析-1-商业模式画布的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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