本次我們總結下項目的執行的核心：可交付成果（Deliverable）。

1 定義

項目章程是一個項目啟動的依據，描述了高層級的目的、目標、預期成果/驗收標準、及錢/人等約束條件，其中可交付成果是一個關鍵內容。

可交付成果有自己的生命周期，如下圖所示：

?一些關鍵定義：

• （預期的）可交付成果（Deliverable）： 為完成某一過程、階段或項目而必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。
• 驗收標準（Acceptance Criteria）： 可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。
• （產出的可交付）成果（Result）：實施項目管理過程和活動所產生的輸出。成果包括結果（如整合的系統、修訂后的過程、重組后的組織、完成的測試、經培訓的人員等）和文件（如政策、計劃、研究報告、程序、規范、報告等）
• 核實的可交付成果（Verified Deliverables）：經過控制質量過程的檢查，被證實為正確的已完成的可交付成果。
• 驗收的可交付成果（Accepted Deliverables）：項目產出的，且被項目客戶或發起人確認為滿足既定驗收標準的產品、結果或能力。

2 說明

從目標管理角度，對可交付成果的管理，是項目實施中若干維度中最關鍵的一維。項目要做的任務非常多，包含過程的、結果的，內部的、外部的，溝通的、干活的等等。但從用戶角度，首要關注的是結果，最終也是為結果買單；如果結果不達標，過程無意義。

項目要做的高層級事項，包括高層級的需求，高層級的項目描述、邊界條件以及主要可交付成果，會在項目范圍說明書中具體分解出來；同時，項目范圍說明書中，還會包含可交付成果的驗收標準，具體產品范圍，除外責任，明確要做的和不做的事項。

在指導和管理項目工作的執行過程中，團隊成員會按照預期產出各類工作成果；工作成果會經過各種內部測試，不合格的返工修改；合格的則變成待核實的可交付成果。

待核實的可交付成果，在控制質量中經過外部團隊確認，不合格的返工修改，合格的則變成待驗收的可交付成果。

待驗證的可交付成果，在確認范圍中經過用戶驗收，不合格的返工修改，合格的則變成驗收的可交付成果；可交付成果得到客戶驗收，是甲乙雙方的里程碑事件，意味著乙方的主題工作和職責基本完成，可以開始本項目或本階段的收尾、付款、移交等等。

3 修行

項目管理中，要管理的事項非常多，PMBOK有十大領域、四十九個過程，可交付成果也只在幾個過程中分散提及，在范圍管理中，大家耳熟能詳的也更多是“源頭的需求管理”；相比而言，一些項目經理經常會忽略或降低對可交付件的重視程度。

項目管理中變化因素較多，往往需要多維度的評估以便綜合決策：如資源估算中有從上到下的類比估算，也有從下到上細粒度匯總估算；進度估算中有從前到后正向邏輯，也有固定發布日期從后向前的逆向反推；范圍管理需要有正本溯源的需求管理，也需要有從用戶角度、從完成驗收角度的可交付成果反向驅動管理。

從實效項目管理來看，可交付成果管理從某種程度上更加重要，因為成果管理是高層級抽象管理的必備基礎。

大家可以回憶一下，項目章程描述的是“高層級目的、目標、成功標準，及事、時、錢、人”，這可以算作發起人要的“結果”，項目經理根據高層級成果去逐漸分解到下一層的結果，范圍說明書，WBS，最后分解到任務/活動開始執行，之后又要組合各層可交付結果，最終集成為對項目章程高層級的驗收成果。往上一層，項目組合提出高層級成果，每個項目是實現項目組合成果的分解；再往上一次，公司戰略提出高層級成果，項目組合其實是實現公司戰略的分解。

從部門管理角度，分派任務也是類似的。對新人，可能需要事無巨細，SMART說清楚；對于成熟的資深人員，也許只需要說明要什么結果，他會執行SMART分解好。

如果你理解并實際執行“可交付成果管理”，你真的會發現管理效率和效果的實際提升。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的项管行知05--可交付成果的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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