《喚醒》

我這些年的職業經歷，都跟研究公司、商業相關，想看一看真正的高手，大家都在思考一些什么樣的問題。使命和愿景是不一樣的，愿景是目標，比如我要服務50億人。但是服務50億人解決什么問題？那叫使命。比如當時你那個文章引發的大討論里，很多人把使命把愿景乃至把欲望都混淆在了一起，因為夢想這個詞給每個人的解讀是不一樣的。我跟朋友開玩笑說，那篇文章某種意義上對很多公司都是好事，可能會喚醒很多人。后來我還寫過一篇百度，一位創業者跟我說，你怎么老是去點醒我的競爭對手。有些骨子里的東西，是很難改變的。很多公司并不是能力不強，錢不夠多，人才不夠優秀等等，核心問題是沒搞清楚到底你要幫這個社會解決什么，你要幫別人解決什么問題。有一個朋友說，如果今天你的競爭對手找到自己的使命和愿景了，對你們豈不是一件不好的事嗎？恰恰相反，我想通了一件事，如果一個公司有自己的使命，它就有邊界，它就會把目光專注在解決用戶客戶的問題，而不是到處扯別人的后腿。當然，這是一個比較理想化的狀態。

《使命》

中國需要偉大的公司。偉大首先是偉大在使命上，不是偉大在規模上。規模大家都可以做得很大，中國有這么龐大的市場，哪怕你只做中國市場，你也可以把規模做得很大。但是到最后衡量一個企業是否偉大的標準，你到底是在幫別人解決問題還是在幫自己解決問題。馬總有一次在內部的戰略會上說，說如果今天我們只是要做一家賺錢的公司，其實那時候就夠了。淘寶的體量已經足夠大了，支付寶就服務淘寶，也可以賺錢。但這不是我們的初衷，如果只是做一家賺錢的公司，我覺得公司該關掉。他的意思就是說，我們永遠不應該做既得利益者，不能做了一定規模以后就成為既得利益者，我們永遠要心懷使命去讓天下沒有難做的生意。大家在任何時候都不要丟掉使命感。我們可以講競爭，但不是為了打敗對手，說句不好聽的，今天如果你把它真打敗了，然后呢……就茫然了。很多公司都面臨這個問題，他們有目標，有愿景，無使命，達到目標以后就茫然了，就不知道該往何處去了。我以前聽人講使命覺得特別虛，覺得就是公關辭令嘛。在公司干了十年，意識到這（使命）才是終極殺器，這是我們內心的驅動力問題。無論是處于優勢、劣勢，無論是什么坎、困難，當你相信一些東西的時候，都不是問題。新一代的公司，大家都在學你們。你們“晴天修屋頂”，大家出問題的時候意識到阿里的組織架構和中臺戰略太對了。這些年走下來，最近也在回憶這些東西，從2014年春節所謂的“偷襲珍珠港”，五年了，當時那種彷徨，那種失落，內部的焦灼焦慮，要不然也不會有“圈子事件”。走的彎路一大堆，最后大家能夠挺過來、熬過來，還是靠使命。你會發現，阿里不斷能夠回到最根本，回到最基本點，這個我覺得還是蠻有意思的。你說我們這幫人有什么不同？也沒什么不同，普通人，都是肉長的，不是鐵打的。最終還是回到內心的使命感?？扛偁帯⒊鸷拗尾涣四敲淳谩覀儾环艞壍牡胤皆谀睦?#xff1f;不是覺得自己有多么強，回到最根本點，我們就做我們認為正確的事情就行。后來做收錢碼，去幫助那些小商戶，這是我們認為重要的東西，而不是做社交，做高頻。我們的根本點是什么？讓天下沒有難做的生意，去解決大家生意上的問題，解決大家最基礎的交易的問題，做好消費信貸，讓你兜里今天沒有錢你也能去買。去解決小企業貸款，我們服務了1500萬的小企業。中國有上億的這種個體戶、小商戶、夫妻老婆店、小區門口店，我們幫助更多的人去把生意做好。生意鏈條里面有很多的問題要解決，比如信用體系，商業交易中間最大的成本就是信任成本，所以我們做要把這個信任成本降低。有些中等規模的店需要數字化解決方案，不只是一個簡單的支付。今天你依賴手機，有很多場景不方便。比如在超市抱著一大包東西，為什么不可以刷臉？市面上很多專利，從最早我們做淘寶擔保交易的專利，到快捷支付的專利、條碼支付的專利，很多都是我們發明的。我們永遠都會走在技術拓展前沿，包括區塊鏈專利，螞蟻是全球最領先的，區塊鏈可能會解決未來很多更深層次的信用問題。我剛才講的所有東西，你會發現，都跟讓天下沒有難做生意這件事情是密切相關。不是說這個領域賺錢，那個領域不錯，我們就去做。機會主義者是哪兒有賺錢就去做，利益驅動。但是，你要放得更長遠來看。機會主義者賺錢賺很多，但是風險也很大，不是所有的機會你都能踩中。后來我們不做社交了，也不追求所謂高頻了，份額反而上去了?，F在支付寶月活6個多億，在國內排名第二了。在APP Annie前十榜上，支付寶是全球非社交APP活躍度第一名，其他都是社交的。說明你只要專注在你應該做的那個事情上，專注在使命上，你把它做好，做到極致，就會有好的結果。

《迎難而上》

當然，今天我們做的還遠遠不夠好，問題好多好多，特別多。什么APP亂七八糟的，什么信息架構問題，什么界面設計的問題……我們永遠要想明白一個問題，別人到你這兒來，他追求的是什么？我們有時候不要被一些說法帶到誤區里去。用戶體驗這件事情重要嗎？重要。但是，它有時候并不是最重要的。改革開放初期，港商、臺商到內地很多地方投資。用戶體驗好嗎？可能一塌糊涂，基礎建設都沒建好，條件很差。但他們為什么選擇去那里？第一，能賺錢。第二，受尊重。第三才是用戶體驗。淘寶首頁五花八門，花里胡哨，一個大市場，但商家能賺錢，用戶能買到好東西，就這么簡單。能賺錢，被尊重，因此大家都愛淘寶。我們要不斷去改進用戶體驗，這個不是說空話，是真的要去不斷去完善，去改進，但是核心要解決最基本的問題，怎么樣真正給用戶創造價值。如果前面的事情沒解決好，光講用戶體驗，沒用的。以前我們交水電煤氣費是需要去銀行交的，支付寶從2008年開始做水電煤繳費，讓大家可以在家里在網上在手機上就可以交，這個玩意不賺錢，到現在也不賺錢。這么多年下來，一個城市一個城市的磕，不到11年，基本上覆蓋了全國300多個地級行政區。每個城市的水電繳費解決方案都不一樣，廣州是后付費，北京是先付費，成都這樣，上海那樣，至于小城市更是五花八門，繳費機構各種方案都完全不一樣，一個一個的磕下來。你磕完了，你把方案都建好了，系統弄好了，別的公司也去接一下，跟支付寶方案一樣就行了，很輕松。有時候內部的同學很氣，我們磕了半年，它三天就接成了。這不是它技術強，不是它方案好，是它沒有花精力做前面半年的事。但占便宜這種事，可以占一時不能占一世。我們沒有什么好生氣的，我們去做別的東西（圍繞使命）?？倳幸惶?#xff0c;你做的一件事，他們不愿意占便宜，或者沒能力占。你們可能干了很多他們不愿干的活。都是苦活，但是這個活必須得做。馬老師很早就說，我們干的就是別人干不了、不愿意干、干不好的事情。如果這件事情別人能干好，別人干得比我們好，我們全力支持他干好。創始人大多數都會堅持使命不變，但對于底下的人而言，最容易犯的錯誤就是，走著走著就偏離使命。但是好在哪里？好的公司，走走走，你再怎么偏離，他拉回來，永遠在主要的軌道上保持不變。過程中可能有一些問題，但是放在更長遠的、大的方向是不變的，讓天下沒有難做的生意。阿里無論是做天貓、淘寶，做支付，做保險，做消費信貸，做小企業貸款，做信用，做菜鳥物流，做全球化……大方向上阿里很多事情都是在圍繞著使命去做，不會有多大的變化。有沒有走一些小彎路或者小的錯誤？一定有。任何一個健康的人，也會有不健康的細胞，或者偶爾感冒。但是我們始終看著大方向，然后朝著這個方向去走。我覺得一個很大差別，決策流程，就是誰來決策，誰來做決定。另外很大一個差別，有的公司是知難而退的，有的公司是迎難而上。我們就是迎難而上的。我們永遠做的是別人做不了、做不好、不想做、不會做的這個事，但是做難的事情才更有價值，也更有意思。你解決了它以后，你會更有那種成就感和滿足感。所以你看我們這些人，每天傻呵呵、樂呵呵的，為啥？我覺得我做了比別人更牛逼的事情，這個才好玩。

《想十年看三年做一年》

四個賬戶(資金、信用、愛心、碳)是一條線，還有什么戰略級別決策，比如像出海這種。阿里有句土話叫戰略就是客戶價值，圍繞客戶價值解決問題就是戰略本身。我們從解決金融領域的很多問題開始，通過解決支付金融問題，沉淀下來的技術，包括云的、區塊鏈、生物識別、AI的技術，慢慢變成一個大的平臺，去解決更多的領域，更多的行業，以及海外更多的問題。為什么要去解決海外的問題？因為海外的人，比中國更多更廣，比如說印尼，印尼2.6億人口，平均年齡24歲，60歲以上的人口只占5%，但是全國只有一億張銀行卡，很多人連銀行卡都沒有。他們的很多金融服務的問題根本得不到解決，我們幫他解決。你幫他解決了以后，他們才有可能去實現更好的做生意。你連支付這件事情，連最基本的東西都沒做好，怎么去實現做生意這件事情。像在印度，你們都是先做支付，那邊電商是亞馬遜和沃爾瑪兩家美國公司在打。你得先把基礎設施給鋪了。當年為什么國內先做電商再做支付？因為在那個時候，中國的支付基礎設施已經比現在的印尼要發達。支付寶最早誕生的時候，它不是為了解決支付問題，它是為了解決信用擔保的問題，比如買賣雙方不信任的問題。最初的寶是擔保的保，是支付保。那個時候支付是怎么解決的？通過銀行匯款和郵局匯款。買家把錢匯到支付寶，我打電話通知賣家，說買家錢已經付了，你給他發貨吧。買家收到貨以后，確認告訴我，貨已收到了，OK，我再把錢通過銀行匯款或者郵局匯款匯給賣家。我解決的是一個擔保中介的問題。但是在印度、印尼這種地方，他連郵局匯款和銀行匯款都做不到，他們連銀行卡都沒有，這是問題所在。在這種情況下，不先解決支付問題，怎么去做電商？那天有一個海外同學問我，Visa和萬事達也要進軍這些市場，我們怎么面對？我說20多年前，90年代，我們開始進入所謂叫卡時代，從現金時代進入到卡時代，經過二三十年的發展，中國的銀行卡保有量已經是20多億張，信用卡6億多張，不能做到說絕對的普及，但基本上很多人都有銀行卡。一人幾張卡，在中國是很普遍很正常的事實。但是，在印尼、印度很多地方，現在是幾個人一張卡。再讓他們進入卡時代那意味著巨大的投入，POS機、ATM機、銀行網點，幾百億美元或者上千億美元的投資。對這些國家來說，完全可以用更簡單、更便捷的方案去取代。今天讓他們一個小商家花200美金去辦一個POS機還是花幾塊錢貼一個二維碼，或者說弄個掃碼槍，幾十塊人民幣，你想想看，這個成本對于那些印尼的小商家來說，成本大幅降低。我們去做這個事情，不是去為了打敗誰，我們今天是給到印度印尼很多發展中國家這些商家一個更簡單、更方便、更低成本的解決方案，而且也是給了他們民眾一個更低成本的解決方案，何樂而不為呢？所謂全球化的戰略無非是去幫助更多有需要的區域去解決它們面臨的問題，不把支付、物流問題解決，電商網站就算開起來了，用戶上來買賣了，就發現錢付不了，貨到不了，這個會被罵死的。中國的基礎建設比很多國家要好太多了，我們去外面看一看，很多國家的基礎設施跟中國差了有20-30年，看上去是不錯，高樓大廈都很好，但是很多基礎設施真是差很遠，所以他們也歡迎我們去幫助他們提升。解決問題很苦、很累，也很艱辛，你還得預備著說，將來你好不容易做好了，別人來占便宜。但是我覺得還得做。你們以十年為限做戰略規劃？阿里一直是想十年看三年做一年的規劃。我做的是一年的規劃，看的是未來三年，但想的是未來十年框架。我現在想的十年，并不代表十年以后就那樣，而且它絕對不是那樣，我可以明白的告訴你。十年前我們能想象到十年以后就是這樣嗎？不可能，誰也想不到。但是你要帶著這個想法去做，我們才能朝著那個方去走，而且盡可能讓大家為了同一個十年的未來去想去做。也許做到十年以后，可能有偏差，也許六年就做到了，十年的結果可能是比我現在想的要大得多得多，但至少你是奔著未來去的，你為未來而做的戰略，你要為未來去擔當，你要為未來去負責。如果只是為解決當下的問題，這個東西沒有前景。如果是為了當下，會有阿里云？會有菜鳥？都是為了解決未來的問題。我們做阿里云的時候，雙11才多大點規模，幾千萬GMV。如果不是為未來，如果只為了今天賺錢，如果只是為了解決當下的問題，大家可以過舒服日子的，很爽……但是這個東西，不是我們想要的，我們從來沒有把市值這玩意作為考核目標。估值市值就是一個結果，1000億美金也好，500億美金也好，我們從來也沒覺得這東西對我們很重要，去考慮是不是我們做了這塊業務，市值從1500變到1800，沒有。公司管理層，全年只有大概一個小時，CFO會給我們看一看去年的收入情況，看完了講完了，大家哦一聲，過去了，也記不住。從阿里這么多年下來的情況你可以看到，只要你真的去幫人家解決問題，按照馬老師說的，你先把人家口袋里的十塊錢變成一百塊錢，收入只是一個結果。

《更好的自己》

行業里跟你類似背景的人不少，為什么你在阿里能擔起這么大事情？阿里是一家理想主義的公司，我期望去對社會有改變的東西。阿里真的在做對世界有改變的事情，而不是純粹做一個賺錢的生意。我是帶著理想主義情懷、情結來的，跟這家公司的氣質是匹配的。我們最后在這個地方能夠生根發芽，跟這個理想主義的氣質是有關系的，這是第一點。第二點，阿里并不只是在組織上、在管理手段上有多么高深，其實這些手段都可以學，每天有很多的公司來拜訪交流，其實這些都是屬于表面上的東西，背后的深層次原因在哪里？阿里講的是，如何幫助你變成更好的自己，你變成了更好的自己，其實你可以拿到更好的結果。但是很多公司講的是，你如何拿到更好的結果來證明你是更好的自己，這是本質的不同。為什么每年做阿里日？把員工的家長都請過來，就想跟家長們說，請放心，你看你的孩子們在這個地方，沒有變成壞人，他們變成更好的自己。這是阿里做很多事的初衷。某種意義上來說，阿里更像一個大學校，它在給這個社會培養更多更好的人。我發現有些公司企業文化也是學阿里，但基本都秉承一個信念，就是公司不培養人，說得好聽點就是用完即走。我們是培養人。昨天快下班的時候，幾個剛來公司的新同學在釘釘上約我，說想來聊一下公司的歷史，然后我就推了一個小會，抽了一個小時時間跟他們聊完，他們走的時候說不好意思，打擾了。我說，你別客氣，每個阿里的管理者每年在這些事情上花上百個小時。這是我們這些人的責任。很多人覺得，一個其他部門的不認識的員工過來，隨便找個總監就行了。也沒有人規定說不可以拒絕，但是大家都不會拒絕。哪怕我不認識你，哪怕我很忙，我盡可能抽時間跟你講一下阿里的事情。每年阿里的管理者們在文化傳承，在培訓，在對人才的培養上面，花大量的時間去做這樣的工作。這點是大家看到并且尊敬的，各個階段的公司都在學阿里的組織文化建設。競爭到了今天，到最后大家都發現核心點最后還是組織和人才。組織你們是公認最強的，當然還有華為，華為可能因為它的產業接觸面沒有阿里更廣，也沒有更多的人才溢出。對于開放這一塊，你們會怎么想去提升其他公司的組織建設、行業人才管理等上層建筑的水平嘛？前段時間一個合作伙伴過來說，我們要來學習一下你們的組織，可以，來，OK的。在開放度上，我們是開放的。但我們也時間精力有限，自己還有很多工作要做，也不可能每天忙著接待大家，我們也不認為我們做得足夠好了，還需要不斷進步和提升的地方。組織創新，是要有寬容度和創新的土壤的，才可以有這樣的東西出來。沒有這樣的創新土壤，沒有這樣的寬容度，沒有這樣的容忍度，同樣把人給你了，你也做不出來。你過來學技巧，我沒有技巧。你今天說開放，我可以開放地告訴你們，我是怎么做的。但是問題在于，阿里的模式不見得大家都需要學，都想學，即便你寫出來阿里是這樣的，他們會覺得說，胡扯，不信，沒有人愿意相信。學形學不了神。使命是一個企業的神。關鍵問題是很多人并不是去想著解決別人的問題，就是要想著去解決自己的問題。同樣有人做這個有人做那個，為什么千差萬別？形是一樣的，魂不一樣，問題在這里。我們不擔心開放的問題，在這些問題上開放，開放了又怎么樣？我以前也給一些人講過，但后來發現講了以后，人家該咋樣還是咋樣，后來我也不愛去講了。我個人以前不愿意多說，是因為說了后感覺特別像吹牛，還是把事做好再說。我們這些人其實很普通，按照今天的招人標準，可能我這樣的人是進不來的，但是很感激這個地方，這些年把我們這些普普通通的人培養成更好的自己，讓我們有舞臺可以發揮，這是阿里與眾不同的地方。你能走到哪一步，最終還是看你相不相信。如果你內心相信今天我們做的這些事情，真的堅信你在這個地方能把這個事做好。但有些人做不好，內心不夠篤定，不夠堅信，他有時候會懷疑。懷疑不是能力的問題，不是技術層面的問題，是內心那個意愿的問題。我堅信我們今天做的事情是可以讓天下沒有難做的生意，而且確實我們在逐漸朝這個方向一步一步的去走。支付寶做了15年，15年來，我們做的東西真的在逐漸帶來改變。原來銀行要排多長的隊，原來一個商家的交易成本有多么高，我們逐漸在改變這一切。原來陌生人之間是相互不信任的，我們通過我們的做法讓你可以相信陌生人。我自己還感覺到的一個差別，很多公司在做決策流程上，其實就是一個，因為相信他看見，還是因為看見他相信的問題。我們是因為相信才看見。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的论使命的重要性的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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