幾個星期后的一天黎明，萬克斯躺在浴缸里對自己說：”把這些種子播種到田 里，真是做對了”他慶幸自己這樣做了。他瞅了一眼窗外，碧空萬里無云。咦，有 些不對勁，他怎么能一清二楚地看到窗外呢？他從浴缸里走出來，想看個究竟。

　　他當然看清楚了：不僅汽車上沒有了灰塵，他還發現所有辦公室的玻璃都明亮 了。他朝藤特的房子里望了望，這樣已經持續多久了，他很想知道，自從每天早晨， 不再起來料理胡蘿卜田之后，他錯過了別的什么事情，突然，他好像有點明白了。 他走出那塊空空的菜園，從山上看下去，看到阿韋克仍然在安裝一個測量儀器。是 他的想像嗎？是胡蘿卜讓他的員工這樣做的嗎?

　　他背靠著椅子，托著下巴，一副沉思的狀態。突然，他有了靈感，臉上露出欣 喜的笑容。這很簡單，是胡蘿卜使3號移民屬地有了新的面貌，這是胡蘿卜的力量! 他拉出抽屜，取出第二包胡蘿卜種子。不知有多少長官在他之前忽視了這個小包從 而失敗地離開這里。

　　萬克斯緊握著這包種子走出辦公室，坐在田地里發呆。他正在想，他應該為改 善這里的環境建立一個什么樣的目標，從而讓他的員工去努力完成下一步目標。他 的第二次種植，需要更加有戰略性意義的目標。他沒換掉身上的睡衣，就開始播種 這些種子。這次的收獲又是什么呢?

　　當他匆匆打開這個小包，首先發現有個信封。上面好像有什么東西。原來，在 褐色的胡蘿卜畫底下寫著一些字—— 把你的目光投向豐收的季節。當他透過灰塵看 這些字時，它們突然讓他有種很美的感覺。

　　把你的目光投向豐收的季節

　　一次戰略的收獲

　　當然，善意就會有著本身意義上的回報。但成功的管理者發現，如果運用賞識 和激勵的手段，帶領員工向既定的目標前進，可以更加有的放矢地調動員工有效積 極地工作，使他們的工作熱情更加高漲。

　　還記得漢塞爾和格瑞爾法的故事嗎?他們就靠著灑浩的面包屑的蹤跡，從迷失的

　　森林里回到了自己的家。有時，過于繁雜的勞作、過于激烈的競爭，都會讓善意的 員工暫時失去前進的方向。這種偏離目標方向的表象，如果有胡蘿卜的正確引導， 就可以帶領員工盡可能地接近預定的目標。

　　這個過程的第一步是，在你的團隊或部門J內設立清晰、具體的奮斗目標，要充 分保證這個目杯是與團隊的現實和可行性密切相連的。最切實可行而且行之有效的 方法，就是通過管理者本人設定團隊的目標，然后再和你的員工充分討論目標的合 理性及可行性。但僅僅做到這些就行了嗎?

　　當然還不行。這很有點像家庭里丈夫決定辭職，想在街道附近開一家水果店， 卻沒有與妻子和孩子商量一樣?！坝H愛的，我想做我內心想做的事，但又不想是因 為物質利益的驅使?！彼钠拮右苍S會說：“那挺好啊！”

　　“布拉德利己經自立了，只要他講話對不要沒邊沒沿，沒人能看他笑話；薩拉 也不要再念書了，聽說小型超市正在招工嘛”這可能是丈夫的真實想法。

　　就像家庭里發生的這樣，在沒有機會表述想法的時候，其他人很少真正實現自 己的目標。

　　當然，對于企業或者一個團隊，樹立目標和確定方向中確有很多精細的工作要 完成。我們也無意讓所自人都拘泥和限制在這種公司價值和發展方向的思辯中。下 面是一些設定你的團隊目標的簡單技巧，也許會幫助你領會公司宏大目標的意義。

　　●領會公司宏大的目標

　　在設定你的團隊目標之前，你必須理解和領會整個公司發展的宏大目標，要在 頭臟中清晰地復制和映射出公司既定的前景，將公司的發展遠景作為航標，導引著 自己團隊的目標方向，并時時調整自己的方向，力求和公司的巨輪行使在同一個航 向。

　　●調動員工積極參與

　　通過讓你的員工參與團隊未來目標的設定，你不僅會讓他們感到自己被重視； 你還可以吸取他們的智慧，他們想到的，你未必就想到了。當然，許多時候你會想：

　　“如果我與員工整日在一起，統一相同的思維體系，每天就必須按照共司認可的價 值觀點生活。”沒錯。員工看到他們的經理言行不一致時，就會失去信心。你也許 宣稱重視團隊精神，但卻只嘉獎團隊中表現突出的個體，對于團體的價值只字不提； 你也許珍視具有冒險精神和開創意識的人才，但卻提升那些從不犯錯的員工，這樣 都會挫傷員工。北美公司的大多數老板在這方面非常注意，做得都很好。如果你做 好了，你的團隊將會努力為你工作，對你的信任也會指天誓曰般忠誠。

　　●明確指出你想實現的目標

　　你所想到的目標應該是你的未來前景的理想壯態。當你開始制定目標時，回答 這個簡單的問題——我們想實現什么，然后考慮這些具體的問題

　　△我們的顧客重視什么?

　　△公司看重什么?

　　△我們的員工重視什么?

　　△我們基本的目的是什么?

　　△我們的競爭環境是什么？

　　△什么才可以使我們更增產，使我們的公司更處于不敗之地，更有效地去實現 我們的目標?

　　●簡化目標

　　使命與理想會使你集中全力朝特定的目標奮進。目標不需要太復雜化。實際上， 最好先去建立一個簡單明了、令人奮進的戰略性目標，然后衡量整個戰略結構中的 每一個目標，為每一個目標策劃具體實施步驟。這個戰略目標要告訴員工必須做什 么，并且要標明時間框架。

　　通過實例來說。一個客戶服務部門，他們的整體目標也許是“我們要在我們的 行業內為客戶提供最好的服務”一個很宏大、富有建設性的目標可以激勵員工、但 對許多員工來說，它可能太模糊、太空洞。因此，團隊需要建立一些很具體且容易 實現的目標。例如“給我們服務中心第一個打進電話的客戶將得到我們的獎品”

　　這類目標有利于直接面對客戶的一線員工開展工作。這樣具體的但最有效的戰 略還應該是：完成第一個顧客電話獎勵目標后，也許還要求在電話響三聲后接電話； 也許還要求具有決策權的高層管理者隨叫隨到地處理顧客需要當時解決的問題。

　　●張貼公司目標

　　確定團隊戰略目標，把它貼在醒目易見的位置，確保每一位員工都有一份復印 件。

　　●雇用符合公司文化要求的人才

　　當你雇用新員工加入團隊時，耍肯定他們能夠為公司目標發揮自己的潛能，要 確信培訓他們時，他們能夠領會公司發展目標中的精華和要旨。如果你要雇用高層 領導和管理者，更要確信他們知道賞識和激勵機制的管理價值，知道怎樣合適地運 用這個機制去領導團隊完成公司的目標，知道如何真正地短期高效地持續創造佳績。

　　●沿著公司既定戰略目標實現成功

　　企業管理模式的真工轉化是需要時間的，成功也有一定的過程。但成功的誘惑 對任何管理者而言都是巨大的。這也是管理者必須運用胡蘿卜來嘉獎做得出色的員 工以向最終目標奮進的原動力。

　　如果個人表現突出，為公司目標創造了成績，那就舉辦慶功會，并給予靈活的 獎賞。許多公司建立了獎勵制度，獎品如證書、公司制服或可以佩戴的金胸針等。 員工會因這些獎勵所帶來的刺激而快樂著。你也會欣喜于正式場合中那鼓舞人心的 贊譽所帶來的力量，詫異于這種力量的強大。但需要特別注意的是，當你嘉獎某一 個人時，你要講出鼓勵他的原因以及意義，要講出具體的內容，切勿夸夸其談、空 無一物。

　　當一個團隊干得出色以至于達到公司目標時，許多公司也注重團隊獎賞。這是 激勵士氣的好方法。我們前面說過，嘉獎個人應該是一周至少一次，團隊獎賞應該 是一月至少一次。一些人告訴我們：“我們每年年底舉辦一次宴會，這就可以了， 我們的員工也很喜歡?！逼鋵?#xff0c;他們真的喜歡免費的龍蝦和啤酒——如果你不這樣 做，這一年時間你將會失去很多機會——沒有得到嘉獎的雇員，很容易跳槽，被經 常提供獎貫的公司所俘虜。

　　精神紅包與信譽

　　精神紅包——胡蘿卜為你所帶來的價值要比你用肉眼看到的多。它們還能夠提 高菅理者的信譽，這很重要。因為如果你想得到好的效果，員工的信任是必要的。 公司與部門目標不是用嘴說的，它需要實際的行動。胡蘿卜就是證明你迫切愿望和 成就事業的手段。胡蘿卜的運用，讓員工知道你在隨時觀望著他們的表現，并且隨 時會用獎勵的方法來贊譽他們的卓越表現和特殊貢獻。

　　領導學研究者庫茲和波斯納說：“值得信賴，是員工對領導的首選期望值；信 譽是領導為官之本。研究中，我們發現了一條流傳甚久的民諺：如果你不相信使者， 就不會相信他帶來的信息。這也可以做為領導學藝術中首要精髓的準則，”

　　這也意味著管理者不僅在信譽的基礎上，首先要建立有價值的目標，還要有能 力激活它們，努力實現它們。而且，你必須嘉獎你的團隊成員自身擁有的價值，還

　　有賞識他們通過努力而創造出的附加價值?？傊?#xff0c;你要把胡蘿卜送對口，不要只把 目標掛在嘴上，而要投入切實的行動，并對員工的行為給予嘉獎。一旦管理者熟練 地掌握了適時獎勵員工的方法，他們就發現了空前未有的人才競爭優勢，而且不必 無奈地用超過人才市場以上的薪酬待遇去角逐競爭了。

　　感謝世界上有像西南航空公司、聯邦快遞公司、百勝餐飲國際集團、強生集團 等一些最優秀的企業和最杰出的管理者為我們做出了表率。他們讓員工因出色的業 績感到榮耀，他們使企業和員工的精神共同得到了升華。

　　團隊的氛圍營造是人為可行的，即使在沒有強勢精明 CEO的統轄，或者沒有和 諧整體的企業文化的前提下，你也能夠同樣在自己的領地創造出令員工恪盡職守， 對公司忠貞不渝的固隊精神。這需要你領導有方，樹立具體的戰略目標，讓員工發 揮自己的潛能，為你贏得那片蔚藍的天空

　　你從24只胡蘿卜的管理開始吧!

　　一些不和諧音

　　如果你管理的是工會統籌下的團隊組織，胡蘿卜的賞識和激勵機制也能帶來不 問程度的風險。這是根據我們一手調查得出的結論。當工會組織下的員工在賞識和 激勵的氛圍中超越了一般工作要求的程度時，就會造成工會領導的不悅。

　　盡管調查的顯示結是證明，工會統籌下實施的激勵機制對生產力的釋放和提高 具有無庸質疑的積極影響，但美國專業的研究機構AFL-CIO高級主管南希·米勒仍然 指出：“如果激勵計劃旨在促成員工加快勞動頻率，并且只能讓少數人受益的話， 這個機制就會顯現出問題?！?br />
　　確實，享樂主義者反對勞動侵占更多的休閑和自由。米勒說：“對賞識誘惑的 憧憬如果僅是少數人層面的……而大多數人卻無法感知從中的快樂，那應該是不均 衡的結果?！?br />
　　下面有些建議，可以改善勞資雙方組織的關系，并且有利于賞識和激勵機制在 工會團隊中的開展：

　　●提早交流

　　當你籌劃好獎賞和激勵計劃后，要和團隊共同討論研究。強調計劃的補充性， 而不是強加給員工。在具體實施第一個方案——獎勵出第一只胡蘿卜前，讓員工公 開表述他們的觀點。一旦獎勵計劃準備加以實施，無論是涉及生產安全、工作表現

　　還是服務質量等方面的獎勵，都要盡早地和工會組織的代表協商，確保獎勵能在公 平和合理的基礎上發揮作用。

　　●給員工選擇獎勵方式的機會

　　要讓員工在獎勵方式的選擇上發揮想像和才干。每星期或者每個月舉行集體會 議來確定獎品的價值。·獎勵團隊

　　除了獎勵那些表現突出的個人，還要更多地嘗試激勵整個團隊的精神。例如， 為3～4人共同協作完成的特殊項目提供褒獎，表彰團隊保持無意外發生記錄的努力， 還要鼓勵在企業整體目標實現中，集體表現出的任何良性行為。

　　●不要忘記無形的褒獎

　　在激勵員工卓越表現和努力工作的過程中，也不要忽視你每天都可以進行的最 簡潔的方式——用言語表揚和鼓動員工。

　　“麗碧，謝謝你這么快就解決了那個病人的賬目問題。”

　　“麥克，干得太棒了!謝謝你對新員工的支持。” 還有可以通過寫表揚信和感謝卡的方式表達自己對員工成績的敬意。 研究表明，忠誠的員工一星期至少會收到一次來自直接上司的表揚和鼓勵。 無論種植在哪里，胡蘿卜都是成捆包裝的。那么，作為一個成功、高效的管理

　　者，就要建立完善、細致和全面的賞識激勵機制。具有前瞻性的細致計劃，就可以 確保員工共同豐富你的協作管理文化。

　　小結： 當你的團隊真正實現了團隊目標，走到了一個新的里程碑時，那你

　　不妨坐下采，規劃制定下一年的明確目標，然后，計劃舉辦慶功大會。