1:軟件產品的成熟度
§ SAP：經過近30年與全球大企業用戶的合作，SAP系統積累了大量先進企業的業務管理流
程。對于用戶來說，只需根據在系統中挑選適當的業務流程，在軟件中進行配置。而對軟件的二次開發工作量極少，這就保證了用戶能夠把主要的精力都花在企業業務流程的優化上，真正起到上一套系統，管理提高一個層次的作用。
§ Oracle: 由于缺乏足夠的業務流程模板和軟件功能的支持，在實施中Oracle軟件經常被發現無法滿足企業管理上的要求。比如在大型制藥企業中必須的批次管理、質量管理、設備維護管理等，而Oracle軟件根本沒有此類模塊。雖然Oracle公司一再的夸大告訴客戶其軟件的二次開發技術十分靈活，但是這實際上也就是在告訴用戶這套軟件功能不夠，用戶得自己去編程序。
§ SAP：秉承德國企業嚴謹的文化，所有發布的產品都是經過嚴格的測試和質量認證，只有在軟件產品真正完備后才向用戶推出。
§ Oracle公司是一個非常注重市場效應的企業，經常是一有概念就馬上宣稱產品完成，然后快速推向市場。但是，軟件產品得漏洞和缺陷給其用戶得實施和使用造成了巨大的痛苦。2002年1到3月，Oracle發給新產品用戶的修補程序包竟然高達5000個以上，這對用戶來說無疑是一場惡夢。
§ SAP：作為ERP系統的重要組成部分，SAP花了2年的時間進行漢化和按照中國政府的人事管理要求進行本地化，使得SAP的中國用戶不僅能夠使用國際化的先進軟件，同時也滿足本地化的要求。
§ Oracle：對ERP軟件產品本地化重視不足，至今在中國地區，Oracle的用戶還沒有一家能夠使用Oracle軟件的人力資源管理模塊。
不同的產品質量和市場策略，造就了不同的用戶群體
SAP在中國
公司經營理念的不同，最終一定會反映在其用戶群體的實施效果上。以中國為例，SAP的用戶群體中，大型企業實施成功的比比皆是，這些企業紛紛把自己的成功經驗向社會傳播，報章媒體上宣傳實施SAP實施成功的文章時時可見，比如： 2001到2002年中，又有中國最大的礦業集團－兗礦集團，列入全球財富500強的－中國石油化工集團，國內四大通訊設備廠商之一－大唐電信集團，中國最具活力的報業集團－廣州日報集團等大型、浦東發展銀行超大型企業紛紛加入SAP的用戶群體。
Oracle在中國：
與SAP的廣泛成功形成鮮明對比的是，Oracle依靠低價格來得到的客戶，實施效果卻良莠不齊，鮮見有在媒體上宣布自己實施ERP成功的；特別是在大型企業集團的實施上，鮮見其有成功客戶。特別是在一些大型項目上，其急功近利的市場策略造成的惡果已經開始顯現。
§ 中國移動通信：在廣東、江蘇、浙江的試點實施Oracle系統，軟件的先天不足和實施力量的經驗缺乏造成實施癱瘓。2001年7月，中國移動痛下決心，對尚未實施Oracle的其他13個省的ERP項目重新進行招標，而邀標書就發給了SAP 。而作為中國移動的母公司，中國電信，吸取前者的教訓，謹慎的進行評估和實施。在北京電信公司和上海電信公司已經開始實施SAP。
§ 上海寶鋼：產品無法適應大型企業復雜的管理需求，實施半途而廢，現在寶鋼已經完全放棄了系統的使用。
§ 中國民航：實施力量薄弱，在試點實施效果不理想的情況下，中國民航進退維谷，既沒有信心向全國推廣，也沒辦法放棄。
§ 實達電腦：Oracle在中國最大的實施合作伙伴－漢普公司，其實施能力讓實達公司的領導層忍無可忍，只好中途將漢普的咨詢隊伍“請”出了實達公司。Oracle公司只好換上其他合作伙伴，但實施何時能夠完成，還無法預料。
§ 江蘇沙鋼集團：從1997年開始實施Oracle ERP，經歷了漫長的實施過程和龐大的二次開發工作后，終于在2002年5月放棄了Oracle軟件，轉向SAP。
以上這些案例足以說明，Oracle的兩大致命弱點：軟件功能不足、實施力量薄弱決定了，其方案在大型集團化企業的項目上的成功十分困難。這些先天的障礙，給這些大型集團化企業的信息化甚至是企業經營造成了巨大的隱痛。
2、 技術的先進性
Oracle 應用系統11i 版本是真正完全基于互聯網INTERNET架構，并且采用開放的JAVA語言和技術標準進行編寫的應用軟件，這種技術的開放性，使Oracle 應用系統11i版本有越來越強的生命力（開放的標準意味著應用系統軟件不受硬件平臺, 不受企業規模大小, 不受地域限制等因數的影響)，而SAP軟件的主體部分還是完全用其私有的ABAP語言編寫的，學習和使用都很困難且與INTERNET或網絡應用WEB技術不兼容（JAVA目前已經成為全球INTERNET應用系統的應用開發標準，而懂ABAP語言的開發人員非常少），雖然SAP也在試圖轉向JAVA標準，但由于其目前的系統過于復雜和龐大，完全的轉型幾乎不可能。 非INTERNET結構上的應用系統, 基本是基于客戶/服務器(C/S)的結構,這在現在的INTERNET時代,是已經過時或被淘汰的技術,它將限制應用系統的規模和并發用戶數,也不可能用于全球一體化的管理系統 – 即跨國或跨地區的大型企業將不可能應用一個數據庫的管理系統, 這將給這些選用該C/S 系統的企業帶來巨大的系統投資費用和系統維護成本, 也使企業不可能在今后發展時,繼續使用已投入的信息系統, 即在原系統上增加新功能/系統的逐步實現企業信息化的設想成為不可能。
雖然從表面上看，最終用戶似乎感覺不到軟件技術架構帶來的變化，但事實上，是否選擇符合發展潮流的技術方向會極大地影響到軟件廠商及其應用客戶的生命力。歷史上，由于沒能選擇符合潮流的技術而迅速衰落的大軟件廠商比比皆是（曾經在ERP領域領導潮流的SSA， 由于不能將系統及時轉向開放的UNIX平臺，而迅速衰落）而這同時也給選擇這些廠商產品的客戶帶來了極大的風險。
ORACLE應用系統充分采用了數據庫上的先進技術，將有些系統功能放到數據庫中去實現，而不是通過編程的方式，因而大大簡化了程序，提高了效率。而SAP系統為支持多種數據庫，不可能采用數據庫技術去實現數據庫端的功能，只是將數據庫用來儲存數據，其原因有兩方面，一是SAP公司不是數據庫技術公司, 不專注于數據庫技術，二是SAP也不愿意將自己的產品**在一種數據庫上，但這種做法犧牲了客戶的利益。
ORACLE系統具有強大的查詢功能，在其輸入數據的界面中，輸入的任何數據都可做為其查詢條件。SAP則需要專門定義查詢界面。
ORACLE 電子商務套件已經脫離了傳統的ERP軟件模式，提供了集成的商業智能、個性化管理界面、工作流和告警等全新的功能。傳統的ERP軟件，用戶需要進入層層菜單，運行查詢或報表，才能得到業務數據。而使用ORACLE，用戶可以在個性化的企業門戶網頁中，自由定義所需的智能報表，就能迅速了解企業、相關業務的執行情況。系統還能夠對非正常業務自動告警。ORACLE 系統以人為本，幫助企業的管理人員充分利用ERP的業務數據，更高效地管理企業。
3、 創新性、生命力、在新興應用領域的發展
由于ORACLE相對于 SAP 先天的技術優越性，使ORACLE能夠根據各行業的發展變化趨勢，迅速將產品拓展到各種新的應用領域。例如，ORACLE在客戶關系管理、電子商務、產品協同開發等各行業的新興領域都要領先于SAP，顯示出ORACLE卓越的創新能力和越來越強的生命力。而SAP由于本身體系的復雜性和技術的封閉性，使得其在各種新的應用產品領域進展緩慢，例如，SAP雖然已經擁有龐大的制造業客戶群，但在客戶關系管理領域一直碌碌無為，在B2B電子商務方面也不得不依靠與Commerce One的合作，直到2001年才解除與Commerce One 的合作，推出自己的產品。
4、 業務數據的共享和分析
隨著企業應用管理領域的不斷擴展，企業應用系統涉及的范圍也越來越廣泛，從傳統的制造、財務、人力資源系統管理，開始延展到客戶關系管理、供應鏈管理、電子商務等方向，在這種情況下，系統之間數據的一致性和數據交換，就變得非常重要。ORACLE 11i 整個系統基于一個統一的數據庫，并且共享統一的數據模型。企業內所有的用戶都可以根據自己的角色和權限對系統中的數據進行不同維度的分析。而SAP的ERP、供應鏈、客戶關系管理、數據挖掘等應用系統分別構建在不同的數據庫上，不同系統間的數據模型也不相同，這使得各系統之間的數據共享變得非常困難或者不可能。
5、 軟件功能的比較
SAP體現了德國人的管理風格：求嚴求全；ORACLE體現了美國人的管理風格：求實求用。
SAP
SAP 功能復雜、全面，特別在傳統的ERP功能方面，系統功能設計比較細致。SAP通過復雜的參數表、層層定義來實現各中功能。系統可以通過6000 個“開關”設置，調整軟件的業務流程。SAP參數設置是非常復雜的，例如，對采購定單下達過程的管理，SAP需要預先定義：先定義定單特征碼，再定義相應的特征（如金額大于100圓）、分類、下達組（Release group）、下達編碼（Release codes）、下達標志（Release indicator）、下達策略（Release strategy），工作流標志等，再通過一系列規則表值的設置，才能實現采購定單批準下達的過程。如果需要修改下達過程，則必須從定單特征碼開始修改。
SAP的參數設置實際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實施非常復雜，不夠靈活。如果企業的業務需要調整，就會涉及非常多的底層數據設置，參數和規則的調整，甚至可能影響已有業務數據。
SAP在CRM（客戶關系管理）和E-Business（電子商務）方面已遠落后于ORACLE。
ORACLE
ORACLE 軟件的業務流程控制結構非常靈活，并充分利用工作流的功能來控制軟件的業務流程。因此，可以靈活地調整軟件的業務流程。例如，同樣對采購定單的下達過程，ORACLE 利用采購定單的數據（不須設置特征參數），通過工作流引擎，自動檢查采購定單的數據，如金額、采購員、供應商等，根據條件判斷，實現不同的采購定單批準下達的過程。如果需要更改業務流程，無須更改特征參數，只需更改判斷規則或控制規則。
ORACLE 的控制參數設置不須修改數據結構，而是通過采用不同的控制參數來調整程序的邏輯。這是因為ORACLE 采用公共的數據模型，程序中充分利用現有的業務數據，通過靈活的規則設置來實現靈活的業務流程。
ORACLE 在新的業務功能占據優勢。如混流生產、CRM、電子商務協作等，都是根據最新的業務模式和知名客戶的實際業務流程開發的。
結論
由于企業的多樣性和復雜性，任何ERP軟件都不可能覆蓋企業的方方面面。ORACLE較能適應企業的業務的個性化，便于調整；而SAP較適應穩定、標準的業務流程，難以改變。這也是SAP強調SAP代表了先進業務流程，要求企業適應軟件的原因。
6. 軟件的開放性和集成性
SAP
SAP的軟件各模塊在搭建上采用的是傳統應用軟件的模式，即在程序中用包含頭函數以及子程序等模式。這種模式在與第三方軟件交換數據時，只能通過編寫接口程序來實現。SAP軟件的應用層是使用ABAP語言編寫的程序，ABAP是比較復雜和只有SAP軟件使用的語言，比較難掌握，又由于其只能在SAP的軟件中才能發揮用途，掌握的人也很少. IT專業人員學習它的積極性也不高. SAP系統在與外界交換數據時, 其接口程序也要求用ABAP語言來編寫，具體是用ABAP語言中的函數來向系統中導入數據，其對數據的格式要求也很高，要求的數據必須是帶分格符的文本文件。SAP的這些做法導致其軟件系統在同第三方軟件集成上遠遠落后于ORACLE，同時這些做法也阻礙了其自生軟件的進一步發展，這也是SAP的ERP與CRM不能完全集成的原因之一。
ORACLE
ORACLE公司憑借其在數據庫方面全球領先的優勢，其應用軟件在模塊的體系搭建上采用了一種先進的模式，各模塊之間以及與外界交換數據都必須通過接口表來完成，具體的做法是數據要進入各模塊時，都必須先到各模塊自己的接口表中（每個模塊都有自己的接口表），然后再通過并發等方式導入該模塊中，這種模式很容易將第三方的軟件融入ORACLE的系統中，用戶在使用時很方便，感覺象是一套軟件，因為在交換數據時第三方的軟件與ORACLE的產品各模塊間交換數據的模式是一致的，同時用戶可以以自己熟悉的數據庫語言（VB，PL/SQL等）來編寫應用程序與ORACLE系統集成。
ORACLE憑借其軟件系統在體系上的優勢，將其ERP、CRM，SCM，EB等系統完全集成為一體，形成今天的電子商務套件。
結論
任何ERP軟件都不可能覆蓋企業的多樣性和復雜性的所有方面，對于企業的特殊要求用戶自己可進行必要的二次開發，并可以同其他應用軟件方便地集成，這就要求供應商提供的軟件具有很強的開放性。ORACLE 開放、靈活的體系結構更利于企業信息系統未來的擴展。
7. 軟件的實施復雜性及投資回報
SAP項目實施過程十分昂貴和復雜。 而且，由于其軟件的復雜性和封閉式集成，一旦實施后很難改變。 另外，SAP在項目實施過程中，經常會期望客戶改變商業運做模式以適應其軟件， 但有時候，一味遷就軟件流程的做法很可能會給客戶帶來負面結果。一些超大型企業可以投入巨資進行軟件的客戶化，但是對于中等規模的企業，復雜的項目實施，往往會將客戶拖入無休止的泥潭。國內一汽大眾的SAP ERP的累計實施投資已經過億圓，但實施效果其實并不理想。之后一汽又選用了與SAP的ERP “配套” 的CRM供應商SIEBEL軟件, 其CRM系統實施了幾年, 至今沒有上線。 而Oracle 的應用產品具有很強的靈活性，許多業務的流程可以通過工作流技術很方便地進行改變，同時Oracle 系統本身的開放性也使Oracle 系統與其它系統的集成變得相對簡單。
實施問題：
1、 我的企業管理流程與你們軟件有差異，怎么辦？
2、聽說ERP實施難度很大，成功率低，你們怎么看？
SAP
SAP對所有行業都有完備的解決方案，我們的專家將協助你選擇最佳模式；如果你現有的業務流程與SAP系統有差異，建議調整你的業務流程。
首先，這個說法并不十分確切，SAP在著名的跨國公司的成功就說明了問題；其次，很關鍵的問題在于客戶，尤其是許多中國客戶對企業信息化的理解不足，基礎管理水平較低；
SAP系統對顧問和用戶的要求都很高，特別是在SAP系統中，很多功能需要先在后臺設置參數，再通過編寫專門的ABAP語言程序來實現。這種情況下往往要求顧問和用戶既懂應用，又具有一定開發方面的知識，因為ABAP開發人員一般是不懂后臺應用系統設置的，而應用實施顧問往往又不知道這種與開發相關的系統設置，這種情況就是在SAP自己的實施隊伍中都會碰到。
SAP過于復雜，很多不適合中國企業的功能混在一起，有6-7千個參數需進行設置，用戶非常難以掌握。投入大量資金也很難培養出來合適的技術人員。 然而, 即使培養了一些技術人員, 一旦跳槽，則系統就會面臨癱瘓。
ORACLE
首先，系統靈活和開放, 有幾乎所有流程/模塊的系統界面, 基于豐富的行業經驗基礎上開發的優秀業務模型和標準流程和功能可滿足客戶的需求, 也可供客戶借鑒；其次，如果客戶不滿意已有的流程和功能，IT 行業使用最廣泛的ORACLE開發工具將可方便地使用戶按其要求進行客戶化開發來滿足企業的需求。
首先，這是事實；其次，實施是軟件商和客戶共同的事業，必須選擇適當的策略，給予充分的支持才有可能成功。
ORACLE系統提供了清晰的業務流程，可以幫助企業在實施的同時理順業務流程。ORACLE 的業務流程可以根據企業的實際情況靈活調整，更適應企業的個性化管理。
ORACLE數據結構清晰、嚴謹，開發工具使用的是世界 IT 行業最普遍使用的語言, 如: JAVA 這唯一真正INTERNET計算機語言，易于開發, 且開發的系統才是真正的INTERNET上的應用系統。
結論
ORACEL 更適用于業務復雜、個性化管理的企業。ORACLE軟件實施的難度和復雜性，實施成本，風險遠低于SAP。由于其系統的特性，SAP的實施成本、實施周期遠大于ORACLE。
成功案例
SAP R/3在聯想ERP系統中的應用
2000年8月15日,聯想集團舉行新聞發布會，宣布其ERP系統成功運行100天。聯想這個為中國的信息化建設做出巨大貢獻的IT公司,開始用IT技術武裝了自己。在新聞發布會上,聯想集團常務副總裁李勤介紹:ERP實施成功后,企業的業務運作效率明顯提高,集團結帳天數從過去的20天降到一天,從需70人次加班到只需7人,報表從30天縮至12天;公司從去年下半年起至今利潤大幅度增長,相當一部分原因來自這個項目。??
為何選擇ERP??
作為企業管理思想,ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具,它同時又是一套先進的計算機管理系統,它已經為許許多多的企業帶來了豐厚的收益。但是,ERP的實施難度非常之大,在國際上,其成功率也不到20%,它的實施對企業的管理基礎、領導能力和企業文化都是一場深刻而嚴峻驗。 那么聯想為什么要選擇ERP呢??
聯想實施ERP主要基于三個方面的戰略考慮:第一,集團業務高速增長,原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸。聯想從1984年20萬元、11人起家至1997年步人高速發展期,從1994年到1998年,公司的銷售額年平均增長率達到43%以上。聯想原來開發的信息管理系統(MIS)已經不能適應業務高速增長的需求。第二,國內外競爭加劇,實施ERP是企業提升核心競爭力的需要。第三,聯想的整體戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標:聯想2000年要完成30億美元營業額,到2005年要完成100億美元營業額,進軍世界500強。加強企業管理的內部管理,使其盡快實現規范化和現代化,早日與國際先進水平接軌,正是實現這一戰略目標的唯一途徑。??
1998年11月24日,聯想集團、SAP、德勤三方在中國飯店聯名舉行了“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式"正式啟動了ERP工程,選擇SAP公司的R/3產品,由德勤公司和SAP公司的咨詢顧問組成的咨詢組與聯想ERP實施項目組共同負責實施。其中SAP作為軟件供應商主要提供產品與技術支持。德勤企業咨詢公司提出了項目實施的“FastTrack',方**和流程改造與設計模板,為項目實施提供管理方面咨詢。在聯想集團上上下下的辛勤配合協作中,2000年1月5日,聯想集團ERP系統并行上線,成功實現了聯想ERP項目實施戰略計劃和目標。2000年2月14日,聯想集團ERP系統作為聯想集團新的管理信息系統平臺,開始獨立運行。之后,為適應聯想集團業務調整的需要,聯想ERP項目又于2000年3月14日開始了ERP再造工程,就是將已經成功上線運行的ERP系統拆分為聯想電腦公司和聯想神州數碼公司兩套系統,再造工程在5月8日勝利上線。8月15日聯想ERP系統成功運行100天。??
如何成功實施ERP??
在一年多的時間里,聯想集團ERP項目成功實施。該項目涵蓋聯想集團生產制造、銷售、系統集成三種業務,涉及三大子公司的經營運作。其中生產制造又包含自主研發生產制造、組裝和對0EM生產的管理；銷售涉及兩大子公司4000余家代理分銷商的管理。第一波ERP項目的實施模塊包括財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃五大模塊和電子商務部分,是國內目前為止一次性實施模塊最多的企業。??
　通過ERP的實施,聯想集團清理、規范和優化了77個業務流程,主要是三個層次的工作:第一個層次是清理、規范了現有流程,找出缺少的流程,把不規范的流程規范化；第二個層次是對流程的系統化、集成化,成了幾個相互之間協同作業的支持子系統,例如財務、銷售、生產制造、采購等;第三層次是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現,即電子化，達到信息的集成、準確和實時。??
在整個集團范圍內成功實施ERP,聯想也克服了數不清的困難,聯想常務副總裁李勤首先把成功的原因歸結為企業領導的重視。ERP工程是個“一把手工程",在聯想看來一把手工程包括三個方面的含義:出了問題追究各級一把手的責任z每個成員都有責任；領導主持實施的全過程。其次為ERP的實施制定了可行的目標。第三,要有足夠的投入。第四,實施方與顧問方要有良好的合作。記者在采訪SAP中國區咨詢總監劉建時,他對于聯想實施ERP兩 :一是聯想的領導層重視；二是聯想在實施ERP的技人上巨大,人不僅是指財力,還包括在人力投入上,聯想抽掉了一大批既懂技術,又懂業務的員工負責項目的實施,保證了項目的成功。??
ERP帶來什么??
　ERP的實施標志著一個企業的信息化建設進入了高級階段,那么ERP為聯想集團帶來什么呢?聯想集團認為:實施ERP項目,大大提升了企業的核心競爭力。??
首先,通過ERP的實施，培養了一批具有典型著想精神的人。這批人在知識結構和素質方面實現了向復合型人才的轉變。這批業務、IT和管理三結合人才,代表和體現了行業發展的需要,也是公司未來人才培養的方向。??
其次，從企業經營管理的角度看，對市場反應速度加快，聯想ERP系統增強了企業的動態應變能力。ERP把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起,體現了完全按用戶需求制造的思想,這使得聯想適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。它能夠跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實際情況,管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速做出響應、及時決策調整,保證生產計劃正常進行。它可以及時掌握各種動態信息,保持較短的生產周期,因而有較強的應變能力。以LCS商務部門為例,通過ERP系統,平均打款時間由11.7天減少到10.4天,訂單周期由75小時減少到58小時。?
　第三,企業運作成本降低。ERP的實施使得聯想的業務流程得到優化和集成,減少和避免了因重復環節而造成的損耗。此外,從公司的IT擁有成本（即TC0,其中包括系統構造的成本、運營的成本、維修的成本和升級的成本）角度而言，ERP的實施將能夠降低IT的運作成本。??
　第四,對風險的控制能力加強。RRP就是通過對企業資源計劃的優化管理來減少企業在經營發展中面臨的風險,通過實時、有效地進行數據的長期積累,將會推動聯想的財務會計、管理會計、資產管理、供應鏈管理、生產制造、人力資源管理等流程的規范化、集成化、自動化和現代化,為公司的決策提供迅速靈活的信息,進而為聯想提供能支持長期增長的先進的集成信息管理平臺,增強聯想抗風險的能力。??
　第五,為集團戰略的制定提供服務。從戰略決策和戰略目標的制定方面,ERP也能為聯想提供支持。集團戰略制定的前提就是對業務歷史數據的統計和分析。聯想ERP的實施,為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了有利的條件,并能夠對歷史數據進行積累,使企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化,企業的內外業務流程保持信息的快捷通暢。幫助企業實時、有效地進行數據的長期積累,最終為科學戰略的制定提供服務。
更為重要的是通過ERP的實施為聯想搭建了一個符合聯想長遠發展的信息化平臺。聯想通過實施ERP系統所形成的企業信息化平臺優勢正在凸現出來:聯想的ERP系統正在成為公司運營的信息中心和數據中心,正逐步成為公司戰略制定和管理的基礎信息平臺,成為公司在新經濟時代實現電子商務最基本、最核心的支持系統。
失敗案例
千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記
柳松
九十年代末的一個春天，我當時所在的一家知名的軟件開發商在一家大型制造企業獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統，整個CIMS系統投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛，從中發現不少問題，而正是這些問題直接導致了實施的失敗。
這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。
筆者有ERP的開發經驗和長期實施ERP的經歷，對ERP有比較深刻的認識。在這里，根據自己的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業實施ERP的故事，把自己在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關廠商的真實名稱。
一、??????? 項目背景
??? 這是一家產值八億左右的機械制造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節節攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業準備上ERP的動因之一。
開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。
該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。
二、過程中的問題
國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。
1.??????? 領導培訓
??? ERP系統被視為一把手工程，對企業高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發商從一開始就十分重視對企業一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。
造成這種情況有雙方面的原因：
一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年才出現的事，開發商尢其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。
另一方面，企業領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。
2.??????? 需求分析
開發商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功（這里開發商理解的成功就是收到項目款），開發商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發基本沒有什么意義。
3.BPR
　　在這個項目的實施過程中，無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業業務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業的時候，企業剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環境下，開展ERP的實施工作的。
4.項目組織
項目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。
5.實施計劃
　　由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。
6.培訓工作
　　前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。
7.數據準備
　　數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。
另外，我們在工作中發現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應現在的市場情況?？傊?#xff0c;數據準備是認真的，但由于管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統上線的要求。
8.二次開發
由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業的業務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵持，開發商的老板給發來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1.觀念之爭
　　在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標……查半成品庫庫存數……下達各分廠的月生產計劃……各車間生產調度指令……各車間自擬物料需求計劃……生產處審批……分廠審批……各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。
2.利益之爭
　　即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業的領導風格為**型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。
3.粗放與精確之爭
根據ERP的原理，我們要對制造的各環節進行精確的控制。以α產品為例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發了激烈的爭執。最先，我們和企業有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發出一片反對聲。
由于長期以來，企業的管理粗放，制造的工序多、流程長、環節多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環節、每個責任人都處于受控狀態，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發商與企業的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環節。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。
4.采購方針之爭
　　根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業長期庫存大、周轉慢，而一旦市場發生變化，對生產進行調整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業務人員的業務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。
針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且幾乎是對生產有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由于國有企業固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調整。
四、題外話
果然不出開發商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發商和企業共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發商如愿以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。
通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零，企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是**親批的863計劃也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。

轉載于:https://blog.51cto.com/johnlhr/1045032

總結

以上是生活随笔為你收集整理的SAP ERP 与 Oracle ERP 比较（转）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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