1.管理到底都做哪些事兒？

管理主要做好三件事：帶人（團隊建設）、做事（任務管理）、看方向（管理規劃），當然，做好這些事都要基于良好的角色認知（當你從一位工程師到一個團隊的管理者，也需要對“管理者”這個角色有充分的認知）和管理溝通（溝通協同）。

具體以一位馬車夫駕馭一輛多匹馬拉的馬車趕往目的地為例，看下管理究竟要做哪些事情。
● 首先，你要想駕馭馬車，你就得先跳上馬車；無論你之前是什么角色，跳上馬車后，你就成為一名馬車夫。這就是所謂的角色認知，你要開始轉變角色。
● 其次，在駕馭馬車之前，一定要先看下了目的地在哪，該走哪條路，朝哪個方向行進。對應到管理中，就是得弄清楚團隊工作目標，以及戰略選擇，即目標管理或者叫管理規劃。
● 再次，當開始駕馭馬車時候，至少需要做兩件事：一邊抓住馬韁，關照好馬的狀態和組織分工，一邊指揮馬鞭，協調好整個馬隊的前進方向和節奏，讓馬匹一起用力把車拉到一個個里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。這個對應管理中分別是帶人和做事或者叫任務管理。

2.從工程師到管理者，角色都發生了哪些變化？

從工程師的要我做事情，到管理者的我要做的事情轉變，把握做事情的方向，調動團隊內部和外部的資源共同完成要做事情。通過團隊拿到更大的結果。從下面10個維度來具體看下從工程師到管理者區別。

3 新經理常踩的坑兒有哪些？

常見的有六大類誤區：
● 第一類：過程導向，被動執行。典型的有：1）不主動找活干，總是等著上級派活干，總指望上級替他決定該怎么做。2）沒有自己的思考和判斷，充當傳話筒的角色。3）沒有對整個團隊的 ownership，工作比較被動，關注執行過程。這種情況由于沒有從"管理者"的視角出發，帶來后果：1）團隊方向感缺失，大家都只是著眼于手頭工作，團隊得不到愿景的凝聚和激勵。2）團隊做不出有效的業績。因為團隊沒有方向感，所以結果就很難有效。3）無法帶領一個團隊。由于視角局限，所以還不具備帶領團隊的能力。
● 第二類：包大攬、唯我最強。典型有：1）包工作，作為一個管理者把團隊成員力所能及的工作都做了。2）包責任，把團隊每個人應該自己承擔的責任，都包在他一個人身上。3）包功勞，為了體現自己的能干，處處凸顯自己的功勞，把團隊成員的業績和工作成果也都放在自己的頭上。這類情況帶來的后果：1）梯隊問題，梯隊無法培養起來，需要放權讓高潛人才發揮空間并承擔相應的責任。2）激勵問題，管理者沖得太靠前，團隊成員積極性受挫，遇事往后縮。3）個人發展問題，由于得不到團隊成員的支持，自己很忙很累，無法做更大的業務。
● 第三類：帶頭大哥、當家保姆。典型的有：1）帶頭大哥式的管理者，講究的是兄弟感情，在他們心目中，不但兄弟的工作是我的，兄弟的人也是我的。這類管理者可能在某些情況下特別有戰斗力，但是一旦情況有變，對公司的破壞性也是非常大的，因為他忘記了他帶的團隊是公司的資源，而不是自己的，所以不可能成為一個職業的管理者。2）由于團隊里面有資深的高級工程師，他在技術判斷力方便不如這些高工，索性就給這些高工做起了保姆，而忘記了自己才是這個團隊的舵手和船長。這類情況帶來的后果：1）不職業的管理風格和文化，這會給公司帶來很大的潛在風險。2）團隊沒有方向，所以很難有正確的判斷和決策。
● 第四類：單一視角、固化思維。典型有：往往因為某個要素不具備就否定所有的可能性，比如要想做事就得招人，想提高積極性就得發加班費。還是工程師思維，思維模式非常單一。這類情況帶來的后果：1）習慣性卡住。遇到問題和困難，很容易被卡住，到處都是繞不過去的鴻溝。2）知層次低。由于被單一慣性思維所支配，認知層次和考慮問題的維度無法提升。3）難堪重任。由于創造性地解決問題的能力不足，難以承擔具有挑戰性的工作。
● 第五類：自掃門前雪、固守邊界。典型的有：不愿意主動推進，及時補位。比如，這個是測試的問題，這個是產品的問題，這個是下游系問題等等。作為一個員工，邊界分明無可厚非，但是作為一個管理者，就需要以全局的目標為己任，才能拿到公司要的業績結果。這類情況帶來后果：1）項目推進不暢，從而影響全局的結果。2）自我設限，因此個人成長也受限。3）個人的影響無法擴展，因為目光和手腳都局限在團隊內，所以無法在更大的范圍產生影響力，也就無法成為更高級的管理者。
● 第六類： 患得患失。這類問題的核心原因是把管理擺在了和技術對立的位置，同時由于管理能力還沒有強大到可以作為自己的核心競爭力，因此憂慮自己的技術會落后，從而失去生存能力。這類情況帶來后果：1）猶豫反復，無法全力以赴去做好管理，成長緩慢。2）對技術的看法太狹隘，從而影響技術判斷力的提升。3）由于誤判，可能會錯失一個好的發展平臺。

參考文獻
[1] 極客時間-技術管理實戰36講

總結

以上是生活随笔為你收集整理的技术管理实战笔记-角色认知篇的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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