文/明道創始人任向暉

我曾經不止一次地聽到來自中小企業客戶的軟件開發需求——管理駕駛艙。這個來自BI領域的產品比喻很形象，它的確說出了商業智能這個IT領域的部分價值，也讓枯燥的企業IT建設工作變得更加具像化。

管理駕駛艙能夠洞察企業全局，及時發現問題，加速決策，這個邏輯對企業老板投其所好，再結合LED產業，推出的各種大屏系統，成為我產業一大撈金來源。集團企業，政府機構成為主要的客戶群體。

對于大型企業來說，在既有的信息系統基礎上，給高管架設“管理駕駛艙”，無可厚非。它們的確也不僅僅是為了決策而做的，更多的是為了向外界展示企業能力，秀秀肌肉。否則你很難理解，為什么企業要把管理駕駛艙做成大屏幕放在接待中心。

一個典型的管理駕駛艙畫面

大企業來實施一個管理駕駛艙有它可以浪費的財力，也有獨特的政治訴求。與此相比，中小企業的追逐則完全沒有道理。管理駕駛艙的名義給用戶一個幻覺，以為有了這個東西，就可以運籌帷幄，揮斥方遒，安坐辦公室就能夠洞察和解決企業一切問題。

實際上，管理駕駛艙距離這個用戶期望差距遙遠。

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企業的內部結果和外部結果

要辨明管理駕駛艙的實際作用，先要理解企業的內部結果和外部結果差異。所謂外部結果指的是企業創造的價值兌現的過程，比如客戶的獲得，收入的確認，客戶的留存，口碑的產生等。而內部結果則是指的企業創造價值的過程，比如招聘完成，產品設計和開發的完成，原材料的采購，生產制造過程等。企業每天都會產生很多結果，但是大部分結果其實只是內部結果。

下表將常見的企業結果指標分類表達在內部結果和外部結果兩列。

左右一對比，我們就會發現，兩者都可以用管理駕駛艙的數據可視化方法表達出來。但是兩者之間又有顯然的差異：

1）主動的管理行為通常只能影響左側的內部結果，而不能直接控制右側的外部結果。管理的常識告訴我們，所謂盯住結果的管理主要指的是內部結果。如果外部結果能夠被直接控制，就不再需要繁復的企業運營管理過程了。

2）外部結果的問題通常不能直接找到成因，它必須依賴某些內部結果的分析才能找到問題所在。比如銷售毛利的下降的原因可能是銷售漏斗管理的問題，也可能是來自產品缺陷的問題。一個綜合的企業結果指標對于解決問題無濟于事。

3）企業的外部結果真的沒有那么多。除了技術性的財務指標分析以外，能夠提示運營管理產出的無非列出的這么寥寥幾個。但是左側的內部結果卻會相當冗長，而且，不同行業和商業模式的企業，內部結果的指標分布完全不同。它們都有一定程度的專業性，甚至有一些是企業特定擁有的結果指標。

所以，企業管理駕駛艙的存在合理性就有了一個悖論?；谕獠拷Y果的數據指標的確反映了企業運行的終局結果，但是它對“管理駕駛”卻沒什么用。

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只有實時決策才有必要訴諸于“駕駛艙”

即便是對管理工作有直接指導作用的內部結果，也不見得都需要用管理駕駛艙這個模式來提供。只有存在實時決策的信息才有儀表臺價值，否則依靠一般的信息平臺就足夠了。

比如銷售漏斗的轉化率的確是一個獨立的結果指標，但是它無法指導任何的立即行動，因為這個指標本身就是對過往一段時間銷售行為的累積分析（比如過去3個月的銷售轉化率）。老板也不可能天天盯住一個銷售轉化率的波動，然后做出這樣或那樣的立即決策。

反之，在生產制造、技術運維領域卻存在大量的實時信息和實時決策需要。比如技術運維監控就是典型的場景。一旦產生性能波動，就需要立刻觸發管理動作，而且這樣的動作甚至能夠被自動執行。

你有沒有發現？所有實時決策駕駛艙都有專業性前提，所以，一般我們又不會叫它管理駕駛艙，而只是作為一個專業IT系統存在。它要么依托專業職能來管理，要么依托軟件的自動化要實現自動調整。

當然，不只是技術運維這樣的專業職能有實時決策問題。銷售，運營，甚至人力資源系統，數據化程度越高，就越存在這樣的機會。比如，很多行業的前端業務系統已經實現了智能定價，在設置條件滿足的情況下，自動做出調價決策。

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沒有任何駕駛艙可以幫助企業診斷出真正的問題

上一段我們說到管理駕駛的一大目標是做出實時決策，最好是自動決策。但依然有很多管理信息無法實時獲得，決策更不可能是實時的，這時候我們要訴求的就是具體問題的解決，以及問題背后的成因分析。

運營企業可不像開飛機，抬頭看個讀數，低頭推個油門就行。企業的外部結果的確可以呈現在管理駕駛艙內，比如銷售萎縮，利潤下滑。但問題的發現和解決就再也和這個駕駛艙無關。

要辨明企業的外部結果不佳到底是因為什么原因導致的，歸根到底是一個企業的目標管理過程。它能夠有效從戰略總目標出發，在不同的時間節點，識別出當下最關鍵的問題和機會。如果是阻礙性問題，就積極地解決它，如果是增長性機會，就牢牢地抓住它。這個過程靠的是管理者的批判性思維和內部的透明有效溝通。它和IT系統沒有絲毫的關系。管理駕駛艙的名號最容易帶來的誤導就在這里，它讓用戶以為這個駕駛艙所顯示的信息就是問題本身。

我雖然自己從業于企業信息化領域，但我承認，無論過去，現在和未來，都不會有任何管理信息系統可以從整體上判斷出企業的真正問題所在。如果真的有，所有的企業家和高層管理者都可以退休了。

管理駕駛艙只是一個非常粗淺的企業經營結果信息摘要，只是它的表達稍有一些趣味性而已。

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不做駕駛艙，應該做哪些

企業的真正問題診斷離不開人的智慧、經驗和團隊的溝通。但如果識別出了問題領域，落實到具體問題的解決，我們的確離不開精細化的管理數據。如果不再把錢浪費在“管理駕駛艙”這樣華而不實的物件上，我們到底應該投入在哪些務實的信息系統上呢？

這個問題的討論可以有兩個維度，第一是根據常見的企業職能分類的IT平臺，比如銷售，人事，財務等。但這樣的羅列意義不大，因為不同企業總是在不同的階段更加依賴某一個品類的解決方案。所以，第二個我想介紹的維度可能更有意義，因為以下幾個方向可能是對所有的中小企業都是現實和有利的，只要條件允許，都應該盡力實現。這個維度的解釋比較抽象，但是能夠說明清楚企業信息化建設的理性邏輯。

1）數字化記錄所有的商業對象

務實的信息系統第一步在于首先將業務過程全面數字化，這要求企業將核心業務流程的所有商業對象（Business Objects）都建立一個數字副本。

什么是核心業務的商業對象呢？在生產制造業中，采購訂單，原材料清單，倉儲位置，銷售訂單，生產工單，工單分解工序，獨立工件，在制品，工人，設備，工具等都是商業對象。它們對應的企業軟件分類就是ERP和MES。在零售和服務業中，這些商業對象會簡化，但是會增加顧客、運單、營銷活動、優惠券、積分等聚焦在營銷環節的對象。在專業性更強的行業，比如建筑工程業中，也同步會增加很多專業對象。

一個比較成熟的業務，包含的商業對象可能多達數百種。這些商業對象一般以數據表格或商業數據庫的形式存在。圍繞這些數據將有大量的分析和使用場景，但是首先第一步是要將它們在線化，讓商業邏輯可以通過程序化的范式運行于其上。所以，無論什么行業的企業，在信息化建設的早期，最核心的投入就是加速和擴大這個過程。通常，越是核心的業務流程所關聯的商業對象越應該盡早數字化和在線化。

2）可以幫助歸因與改善的數據分析

當主要的商業對象都數字化以后，首先謀求的并非立即進行各種打通，因為企業數字化建設并非一日之功，數據整合是一個長期過程，而并不能一蹴而就。所以，當每一環節的商業對象數字化以后（哪怕只是Excel文件），接下來更實用的投入是“歸因分析” — 在這些數據中找到那些可以幫助企業提高投入產出的具體辦法，或者說找到那些制約企業提高績效的瓶頸原因。

生產制造業中的質量檢討書是最經典的歸因分析工具。在缺乏數字化的時代，制造工廠需要在質檢過程提交檢討書給生產和采購環節，一方面要求對工件加工進行修改，以達到質量要求，另一方面為生產流程和工藝方法的改進提供了依據。

現在，當生產工單，工藝工序，工件，設備、操作人工等元素都在線化以后，我們就可以迅速通過數據來識別出帶來最多瑕疵和最大浪費的因子是哪些？然后通過管理行動來針對性解決。傳統的質量檢討操作可能需要數周才能完成的改善，在理想的數字化條件下可以縮減到幾天，改進的輪次也會大幅減少，甚至有時候可以做到實時改進。

生產制造業是這樣，其他行業和非制造業務環節本質上也都是一樣。通過記錄銷售漏斗過程，記錄采購過程，記錄招聘和培訓過程，本質上都是為了找到業務不成功的具體原因，在這些原因中又能夠按照80/20原則排序出最值得解決的頭部問題。管理干預工作就有了很高的杠桿率。企業數字化工作的回報會非?？臁?/p>

3）擺脫人力拘絆的流程自動化

有了數據，有了數據歸因，接下來就可以利用業務數據的數字化帶來第二個重要價值——自動化。

舉一個最典型的流程自動化例子：當特定零配件庫存低于一個數量值后自動發起采購流程。不要小看這么一個小小的自動化，它要么能夠減少采購人力，要么能夠減少因為零配件斷貨帶來的生產進度損失，對于大多數企業來說，這都不是小數目。

除了這個小例子以外，企業運營環節中大量這樣利用數據自動觸發流程的機會。我們可以梳理現有業務流程，發現那些特別容易慢，或者特別容易出錯的環節，找到這些業務環節中的觸發點，然后建立數據自動化。

你可以看出，任何自動化的前提是業務數據在線化。如果沒有在商業數據庫正確空間中的數字存在，企業流程就不可能自動化起來。

傳統上，解決流程自動化的唯一辦法是通過BPM工具。但是BPM系統一般都非常復雜和昂貴，對于中小企業來說，利用一些輕量級的流程工具和互聯網上類似IFTTT這樣的工具也能夠解決不少問題。再不濟，先上一兩個固化的流程應用也遠比手工運行來得高效和精確。

4）幫助溝通和協作加強的系統

最后，在核心業務數據和流程以外，還有一個數字化空間，那就是圍繞業務的溝通和協作。這些指的就是那些結構性不那么強的數據，比如工單加工過程中的問題討論，需求澄清，客服過程中解決客戶投訴問題的內部協調。

雖然這些環節并不依賴結構化的業務對象數據，但是卻是達成企業高績效的重要來源。如果缺乏了透明的溝通環節和扁平的協作層次，結構性再強的業務數據都難發揮出成效。所以，這一類信息系統的主要目的是為了促進協作，防范職能部門的數據孤立。在IT建設中，這類系統往往能夠起到事半功倍的作用。團隊不自覺地使用微信，釘釘來跨部門群溝通本質上也是為了這一點，只是企業可以投入在更加專業級的系統上，尤其是那些可以把社交討論特性結合到業務數據上的IT方案。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的从浮华的管理驾驶舱，到务实的企业信息化的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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