金融海嘯摧毀了不少企業，同時卻又壯大了個別企業。聲稱有棉過冬的集團公司就趁海嘯攏了些大有用處的魚蝦，當然，那些魚蝦也許其實是東星斑或龍蝦的雛形，而不是魚毛蝦毛。但它們在金融海嘯的大環境下被收入集團公司卻是事實。

集團公司今年收購或接管了兩間新公司，一間是做前端零部件加工的供應商，一間是做新型產成品加工的生產公司。

過完年以后，三樓的高層就為這些收購接管掛牌之類的事情忙進忙出。直到5月才到IT部介入處理信息化的事務。董事間經過一番爭論與權衡，最終決定新公司暫時不用SAP系統，先用原來用過的國產ERP軟件（金蝶K3）過渡，待管理和業務都可以與ERP系統緊密結合之后再用SAP。

先是處理與集團公司地理位置近的零部件加工新公司ERP系統。由于是啟用以前用過的系統，而且新公司原來有用KIS，所以部門安排了一位精通K3的同事處理新系統應用。在5月份對這個公司做了大盤點，原以為盤點之后，數據全部導入新系統，然后就可以讓系統運作起來。但一個月后，就接到了投訴，業務根本無法執行，系統應用一塌糊涂。新公司新請的老總斷癥為信息化應用無法開展，IT部負直接責任。

我們的同事先囧了一陣，然后解釋新公司的人和事確實不好弄：凡事似乎有很多人可以拍板，但最終其實沒有結論；大多事情很多人都可以做，但最終沒有人做。比如有一個倉庫的盤點數據因為5月份盤點時主管倉管員要做公司交接對帳，盤點數據整理滯后，押后錄入。但錄的時候，歸誰錄入卻成了問題，新老總說盤點過了，由倉管員錄入，舊老總說是數據組負責那次盤點的錄入，倉管員與數據員就在不確定中拖延，最終其實隨便一個錄都可以的卻直到6月份那個倉庫的盤點數還是擱在倉管員的Excel里。IT部的同事去干預，讓倉管員自己錄算了，倉管員這邊點頭，那邊還是沒動靜，上級領導沒發話，形勢不明朗，按兵不動。

好吧，現在以信息化應用的名義，我們重頭再來。首先，向集團董事會監事報告了新公司的現狀：業務量不多，但職責不明；決策人多，但沒有共識；有成型的業務流程，但執行時總是走樣。然后向新公司董事長報告，業務流程可以重整，按系統升級的項目來處理。

重啟新公司的ERP系統整理，從現狀調研開始。新公司業務量雖少，但業務種類還挺多的，原材采購，自制生產，委外加工，受托加工，銷售。有基本的人員分工，既有流程可以流轉，有系統應用基礎，這些本來都是很好的，但是當全盤業務和系統一齊運作起來時，不是這里絆到那里，就是那邊磕到這邊。看樣子，應該是一團好麻放亂了，只要從頭梳一梳，還是很整齊的。

當我們介入業務調研的時候，去到各個生產、倉庫、辦公現場。但郁悶的是，新老總看著我們做，卻沒有跟我們一起整改他的公司。不過，這郁悶被隨后集團公司宣布的消息掃去，新公司的新老總離職，另委任一前任制造總監任新公司總經理。總經理一上任，知道我們正著手整理業務流程，于是跟我們談了他的想法，并把一系列相關的資料給了我們，組織架構圖，各主要人員職責分工，各業務事項最終決策人，各車間或倉庫達到的效果設想。我們舉手期待已久的另一個掌終于和我們合拍了。

接下來，是討論原有流程的合理性及流程涉及的崗位確定。流程不合理的，進行整改，如主數據維護流程，從KIS開始，主數據就沒有確定的物料編碼規則，有維護權限的人不掌握規則，系統有不明歸屬的物料存在。為此，不得不重定物料編碼和描述規則。還有采購，領料，報廢，盤點，受托加工處理等等流程都進行了必要的整改。唯一輕松的是，生產不進入ERP系統，沒有BOM 的整理和MRP相關的系統操作設置。

一套流程設計下來，真的累。這個重整流程的項目組，有3個人，一個K3專家（正職是SAP Basis & SD）,一個將來跟進新公司K3的同事（正職是網絡管理員 & SAP ABAP），以及我。我們分工合作，業務流程主要是由我與ABAP跟新公司的負責人確定，系統實現則主要由K3專家和ABAP負責。調研，分析，建議，確認，形成文檔，有很多細枝末節要考慮。才發覺，原來把講起來已經很明瞭的內容化成讓別人看得懂聽得懂的東西，也要很費功夫。

到7月底，流程基本上定好。此時，新公司總經理很合時的要求，要我們先對新公司的所有高層及系統操作主要負責人進行一次全面的講解和確認。這位總經理是集團公司SAP實施時MM模塊的組長，見識不同。在匯報會上，對每個流程進行了確認，流程先在此得到了新公司高層和主要負責人的認可。這個環節，除了流程確認，還提出了除了流程能規定的東西以外,尚待建立的制度，比如，質量檢驗制度，ERP系統管理制度等。

8月初，流程正式文檔與操作手冊出爐。緊接著是所有相關人員培訓，包括銷售，生產，倉庫，采購，財務各種業務的人員。培訓后，給新公司的總經理和系統應用維護員建議，流程必須先固化，再來檢討修改。

當把從新公司董事長到系統管理員簽署的業務流程文檔和表單、操作手冊一并移交給新公司總經理的時候，我笑說，我是時候引退了。

在實施的過程中，宛如回到幾年前，參與SAP實施的日子。尤其是當我催促他們提交業務流程資料,但他們卻不緊不慢的時候,我知道他們還沒有意識到流程重整是他們自己的事。于是，在確定流程和實施的時候，就漸漸灌輸給他們流程為什么要這樣定，為什么要這樣改。這樣做是為了保證什么，達到什么目的。我希望有人能懂流程文檔背后所包含的意義，起碼高層和系統應用維護員要知道。只有明白流程打造的初衷，在真正按流程運作業務的時候才會胸有成竹，而不是依瓢畫葫蘆。實施的最終，是希望他們往后能按著系統應用的方向自己走路，而不是依賴誰，雖然它是我們的子公司。

實施之后，除了固定資產如何與ERP系統結合因為當時財務沒有與進銷存集成而沒有定，需要再一次強調不進入K3之外，沒有人再因業務流程問題找過我。我在新公司的實施就告一段落，撤身又回到SAP。

零部件加工新公司的ERP系統上完了。另一個新公司在上海，那邊據說沒有應用過ERP系統，沒有系統應用維護員的合適人選，并且離這里很遠。值得沉思。

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總結

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