我是80后，卻一直反感被貼上80后的標簽，CCTV曾邀請我做一個80后創富專題的采訪，我直接告訴他們“我是79年出生的”。

嚴格意義上講，我們已經經歷過四次融資，從天使投資開始，應該說不同類型的都接觸過。我們當時還在一個校園的原形狀態下能夠被發現，這個是蠻特殊的地方。

事情是這樣的：2004年我正在武漢的華中科技大學讀研二，有一天突然接到電話(那時候連手機都沒有，租的宿舍里有部公用電話機)，說是軟銀中國的某某人，之前投資過一些企業，對我們的流媒體技術很感興趣，想看看是否有合作，反正說得蠻客氣。我說那好，你們就過來看看吧。

大概三四天后，一天下午有人給我打電話，說是軟銀中國的宋安瀾，已經在學校門口，問能不能接一下。我們學校挺大的，我就騎著自行車騎了半個小時把他接到宿舍。當時我們租了兩間民房，六七臺電腦散落著。武漢那時候四月份，天氣已經蠻熱了，而且機器都是24小時開著，屋子里面熱乎乎的，我們幾個男生都光著膀子。另外一間屋子放了一張床，就是這么一個情況，名義上叫做創業，其實連公司都沒有，那時候只是一個項目團隊。

我當初也沒有想過太多，提完建議后就準備招呼他們走掉，最后他們還不愿意走，說一塊吃頓飯吧。當時哪里有錢請他們下館子，晚上我就在學校食堂里面請他吃了一頓飯。他們提了一大堆問題。一開始問了技術上的問題，然后是商業上的一些想法、思路等等。最后就直接：成立公司了嗎?接下來有什么計劃?當時雖然沒成立公司，但我也說公司正在成立中，就是要顯得自己很有氣勢。

后來他問的一些問題我就一個都答不出來了，他說你們這個企業現在有沒有投資人?股權比例是怎么樣的?你們的期權設置是如何的?我說這個期權是什么東西?他后來說這樣吧，你們有沒有想拿投資的一些想法。我說當然想了，然后我還反問了一句：“要不要抵押貸款?”

最后宋問我們：你們能否去我們上海總部談一談。后來他就給了我和另外一個合作伙伴兩張機票，食宿也幫我們解決好了。我當時心里想，就當免費旅游一趟唄。

但在去上海之前，我們又跑了一趟深圳，為什么要跑深圳?去見IDG了，因為當時我們就知道這兩家投資機構。我想著我要讓軟銀有一個競爭。但是坦白講深圳之行效果不是很好，談了兩個小時，記得給他們講了半天。最后對方沒反應也沒問問題，他說好，我們知道了，僅此而已，基本上就打發掉了。其實后來也都知道，投資人拒絕你太容易了，99%都是拒絕。

一開始沒有太多自信，只是覺得幾個學生在做一個公開軟件。但就這樣莫名其妙拿到了第一筆投資，100多萬元人民幣，之后立馬注冊成立公司。在跟合伙人聊時我說“我們現在是站在了巨人的肩膀上”。感覺投資者肯定很厲害，有點仰視。當時用戶不到10萬，我們就希望把技術做成熟。當時還跟投資人砍砍價，我說“用戶翻三倍不行，得翻五倍”。果不其然，基本上四月份拿到投資六月份就已經完成所有指標。

當時是在沒有商業計劃書、誤打誤撞的情況下拿到第一筆天使投資的。在這之后企業快速成長、發展。2005年李宇春那屆超女，PPLive為湖南衛視提供直播技術，50多萬人同時在線觀看。而且加拿大、新加坡都要接入總決賽，所以那時PPLive在海外已經有一定影響力。

A輪融資的教訓：從賣技術到賣內容，商業模式大轉變

2006年，進入第二個階段，才是真正意義上的融資。這次經歷了完整的融資過程，差不多跑了將近三四個月的時間，并且有很大的挫敗感。一開始也不知道怎樣寫商業計劃書，軟銀投資完了之后，請了個MBA的小姑娘幫忙寫融資計劃書、講方案。當然我們自己也想不太清楚，覺得我們當時就做一個技術型公司，什么叫商業模式，如何做起來沒想明白。

當時基本跑一個失敗一個，跑了北上廣深等地100家左右的風險投資，有時差不多一天跑七家。在上海最夸張，前前后后應該見了有二三十家。一次是從早上七點鐘一直跑到晚上九點鐘，最后是在新天地的星巴克，基本一小時跑一家，另外一小時趕路，14個小時一口氣排下來。

當時不知道真正的商業模式應該怎樣講。投資者提很多挑戰性的問題，最開始答不出來。比如，做技術未來三年財報能持續增長，但是技術賣一家少一家，當把50%市場占據以后怎樣讓收入持續增長?我覺得當時很難說服他們。

后來我們就逐漸地意識到，是不是說自己的立足點或商業模式有點問題，我自己也覺得企業會陷入一種困境。當時PPLive已經在為央視、文廣、湖南衛視、鳳凰衛視提供技術支持，但掙的錢只能讓武漢的小團隊達到溫飽。軟銀的人當時就說，你們這種叫做B2B的模式，就是賣技術的模式，不能持久、不能持續，你為什么不能轉型到B2C，自己做服務、自己做業務、做運營?

那時候我就開始考慮是不是要把PPLive放到公網上改換一種模式。就是不僅做技術，還購買內容，建立營銷、市場團隊，發展用戶。我相信當我發展到千萬用戶的時候，我的模式就可能改變，就不是一個技術公司，就變成一個服務公司了，你就可能持續地有收入，那就解決了商業模式的問題。

思路轉變之后，我們的融資速度反而變得更快了，應該在2006年春節前的時候就拿到了第一筆融資，真正的A輪融資，來自于藍馳創投的500萬美元。拿到融資后我決定：把技術支持項目全都停掉，跟電視臺合作，拿技術換內容播出權;把公司從武漢搬到上海，變成互聯網公司。

那次是我第一次找到創業的感覺，找到了商業計劃書的感覺，找到了這種創業答辯的感覺，有自信去講自己的模式。而且也想清楚了一個企業，未來到底應該怎么定位和發展。這就談到我們對于創業或者投資理念的一個想法，我一直覺得融資是企業要準備好之后再去融資，而不是在未準備好的狀態去拿投資。我的第一筆資金真的是屬于運氣，若重復再來都不一定能再抓住機會。但到拿第二筆融資時，我們具備一定實力和基礎，更多地是給投資人展示一個我們有了這筆資金之后，要怎么把它用起來，要花出去。很多創業者為融資而融資，卻忽視了真正把企業做好。

金融危機的融資教訓：僅有技術和用戶是遠遠不夠的，關鍵是能不能賺錢

第三次融資是在金融危機期間，那個時候剛辦完奧運會，投入了數千萬元購買奧運版權，目的是去推動營銷。當時營銷剛處在起步階段，廣告主才剛開始認識PPLive，開始進行一些品牌的試投，還沒有把你作為一個長期客戶來看待。結果突然遇到金融危機，首先企業融不到錢了，第二個遇到的挑戰是廣告投入開始減少，就是能不投的就不投了，以前投上百萬的人投幾十萬，投幾十萬的投幾萬塊，收入迅速縮水，企業一下子就遇到了巨大的挑戰。

我專門跑去硅谷，當時住在斯坦福大學旁邊一個小城，對面是華盛頓互惠銀行。去的時候還是門庭若市，一個星期之后我再返城時銀行已經宣布破產，那天是2008年9月22日。那是我第一次在商業環境里領略金融危機，感覺時速比飛機還快!

起飛前跟投資人談得非常順利，有三家發給我們投資意向書，一落地就被一家告知：需要推敲一下，可能一兩個星期之后才能回復。我當時就覺得有點不對勁。國慶長假之后，這家就說“融資可能要暫停”。然后我趕緊找第二家，結果不到一個月，他們的LP全部停止，所有人都回到美國重新討論他們的融資方案。這時企業一下子陷入谷底，融資基本掉線。

從2004年到2008年，第一個4年，我覺得像很多互聯網神話一樣，只要技術夠先進、用戶足夠多，占據市場一路推著就能上市。但金融危機之后形態馬上改變，以前投資是看模式，但到了2009年不管你是哪個模式，得先拿財務報表，財務報表好的話就看，不好的話就不看了，不管你是哪個模式已經沒用了。

那時候也讓我們意識到，真正的企業發展還是需要一個最核心的東西：就是能不能最大化你的利潤，最大化你的盈利能力。

當時PPLive還未達到盈虧平衡，用戶達到上億規模，進入快速擴張階段，準備把150人擴散到300人，再到500人，甚至租了整個辦公室一層樓。

從2009年開始，我認識到僅僅有技術是不夠的，僅僅有用戶也是不夠的，如果這些技術和用戶不能夠用資金、用真正的商業利益把他們運轉起來，都會流失掉。別人跟你打成本戰怎么辦?別人搶你用戶怎么辦?你最后必須要有自身的滾動和增長才可以做起來，這個不是融不融資的問題，你還是需要建立起一個自身的生存體系。

回過頭來看，原來早期太泡沫了一些，只是一味地去做用戶，而并沒有真正地把商業模式考慮好。后來也覺得并不是所有的用戶、所有的流量都需要的，我們真正要的是更為核心的人群，所以我們開始更加專注，包括我們開始進行一些網站的服務和調整。以前講的都是技術如何之好，后來談的都是用戶體驗。我們覺得客戶端軟件太單一，就購買了域名PPTV.com，開始做網站。讓用戶即開即用，不必再走下載、安裝等繁瑣環節。當時我們樹立了兩個“老板”，一個是用戶，一個是客戶。

當金融危機陰霾尚未退去的時候，我們又拿到一筆1500萬美元左右的投資。2009年投資事件非常少，我們是為數不多的案例。

東京攻略：打動孫正義的兩個半小時

我覺得D輪融資時，視頻行業已經到了一個點上。2010年的時候，視頻處于飛速增長期，市場已經對視頻不再存有問號了。所謂的問號就在資本市場，以前大家不談視頻，而現在已經比以前好談多了。

2010年底，我們的活躍用戶突破了一個億，收入翻了三倍，每個人平均停留的時間達到2個半小時，而之前可能是一個多小時。我知道在中國所有的互聯網站里頭，這個停留時間是最長的，用戶黏度已經非常強了。任何一個媒體，要黏你兩個半小時，太難了。

視頻到了一個階段，它的發展應該是擋不住的。這個時候你要拿一筆更大的資金讓它有更加規模化地發展，這就到了D輪融資的時候。

D輪融資需要規模化的資金，我當時就想這次融資有兩個選擇，一種是上市去融資，一種是非上市融資。在資本市場好的時候，都是通過IPO融資，但有的企業也不一定要IPO。

IPO就是說你要對所有的東西都非常清楚，因為它叫公眾融資。私募融資就是你會選擇一些主要的投資人，我覺得公募融資實際上是找不到戰略投資人的，它的最大問題在于你是不可控的。企業在這個發展階段應該找戰略型的投資人，不是找財務投資人。

在PPLive進行D輪融資過程當中，我們也瞄準了不到五家戰略投資人。去年12月24日，軟銀集團的孫正義先生正好來上海過圣誕節。

我們公司的早期投資人有一個是軟銀中國的。所以很早也給孫正義匯報過，他也知道PPLive。正好安排我們跟他見面，告訴我就10分鐘時間。那天因為堵車，我確實遲到了，當時只剩下7分鐘時間。我確實準備好了跟他講什么東西，準備了一兩天而且準備得很充分，包括怎么去跟他介紹，他肯定會問你到底怎么看待這個市場，將來如何發展。

他希望你告訴他，5年、10年以后市場會怎么樣，你在市場里能做成什么樣，并不是談錢的問題。實際上我們把他的背景也查得很清楚，我就知道他什么東西懂、什么東西不懂，哪些東西是他比較喜歡的。我當時準備了三點，感覺打動他還是非常有可能的。

第一點是我們的團隊，以及為什么要做這家公司。你要讓對方知道你跑進來不是來忽悠一筆錢的。

第二點講網絡電視，我說我們在做的就是第三根線，以前單純就是看電視，第二個是用衛星看電視，以后我認為是通過互聯網來看電視，以后的概念不會說是PC概念還是電視機，或者什么PAD還是手機，肯定是各種終端都可以看。你要建造什么?就是在互聯網上怎樣傳輸視頻。我們在搭建視頻分發網絡，就是視頻云中心的概念，它是一個視頻的云網絡，大家隨便在哪里放一個視頻你就能看到。當它成為主流媒體的時候，視頻一定是享受級的東西，順暢、清晰，你就離不開它。為什么快女到最后是跟我們合作，就是因為他覺得哪個平臺都不敢相信，因為我們是24小時每天直播。

當時我還跟孫正義講了第三點，現在還暫時保密一下。大致方向就是我想的比這個還要再高，光一個平臺將來就能夠勝利么?就能成為一個大企業?我覺得還要一層，這一層我們正在比較大規模地在研發、制作。

圣誕節一過，我們的團隊就去東京了，我記得是12月28號。當時給我的時間是半個小時，結果他們問了45分鐘的問題，問完了以后孫正義請我們吃午飯，繼續談。那次我們用了差不多兩個半小時。資金規模比事先想像的要多點。我當時想大概2個億的規模。因為我覺得你找他要個幾千萬美金是在浪費他的時間。

后來我們大家又討論各種合作，最后就做了2.5億美元的規模，而且資金一次到位。實際上從24號談完以后，到28號我們東京見面，他的團隊就在做盡職調查。因為他的投資公司很早就進入我們，所以我們的一些數據、材料他很早就知道。

到了那天之后，我們談得非常快，兩個人也非常爽快。我們在做這種大事件的談判時，第一關鍵得信任這個人。我跟他見面才第二次，他就把這么大筆的資金放在公司里頭，你最快相信的是誰?——管理團隊。所以我們在這次融資時，不僅是孫正義先生的資金進來，我們把管理團隊的股份份額增大，同時建立了PPLive(日本)開始開拓海外市場。我記得很早的時候我進來這家公司，有一個很基本的共識就是認為這家公司要做的不僅僅是中國的一家互聯網公司，它應該有機會能走向海外。否則我覺得我海外15年有點兒浪費，所以這個我是絕對很有信心的。

那次午飯最讓我吃驚的是，吃完后他馬上從助手手里撕下了一張紙，就寫上我們的和約以及2.5億規模的投資，然后他簽字、我們簽字。我當時還說：“你確認?”我說這個事情最好走一個流程，他說沒有問題，你趕緊執行。29號日本就放假過新年了，然后他們要到5號來上海。5號晚上他的團隊就飛過來，7號就簽約了。簽約以后我們最后發布的時間定在2月3號，中國大年初一。2月3號那天美國紐約時代廣場，全是我們PPLive的廣告。

孫正義在中國共投了3家互聯網公司，一個是阿里巴巴，一個是人人網，第三個就是我們。每家公司他都差不多是三分之一左右的股份。從他的角度看，這三家公司就是一個集合體，我們之間可能會有更多的商務上的合作，至少大家知道不會有什么沖突。阿里巴巴電子商務非常強，人人網是SNS，我們這邊是視頻，我覺得從整個互聯網發展來看，一定會有一些交集和互相的戰略支撐，這種支撐也許短期還看不出來，但是長期會有的。(此部分為PPLive CEO陶闖口述，其他均為姚欣口述——編者注)

我差點沒抵住誘惑

關于商業模式和燒錢，我的理念是：該燒的要燒。打基礎、捕用戶時燒錢是為了更好地賺錢。曾經有段時間我們也盲目跟風，別人買什么內容我們跟著買，別人打營銷我們也跟上，那時候其實沒想清楚自己的策略。但相反，當想清楚策略時，我認為不叫燒錢，而叫投入，投入就一定有產出。今天的投入是為了明天更大的產出。我們現在是在加大投入階段。

原來我把上市理解成資本套現的概念，后來我感覺這其實也是一種資本工具。上市與否取決于后面的戰略怎么打。我們未來三年的戰略很簡單，希望能夠把基礎平臺做好，說白了就是投入，在投入階段上市不明智。

我們這輪融資盡管金額很大，卻沒有任何對賭條件和對管理層的約束，應該算是一個小小的勝利，這給了我們很大的信心和支持。

曾經融資時放棄過一些條件更好或者估值更高的投資者，原因之一就是我們覺得到最后還是要看投資者是誰，這也很關鍵。因為投資人玩條款比你精得多，對于我們創業者來講融資可能一輩子也就只有三五次，甚至只有一次。與其這樣你倒不妨把握一個關鍵條款，看投資者背后的資金以及投資過的項目。我覺得這個經驗更值得大家借鑒一下。

我覺得自己還是一個自尊心比較強的人。既然已經有了足夠的資金，就不應該用錢作為我的借口，現在來講錢已經足夠了，你再把事情做不好，投資人怎么看?業界怎么看?

所以說我們當時真的是算拍胸脯和孫正義講：“我們賭上去的是自己的榮譽和未來的職業生涯。”其實坦白講，我們能有什么身價?但是真的是覺得這件事情一定要把它做好，這就是我下的一個賭注。雖然沒有寫到投資條款里面，但是從內心有這樣一種自我約束。這種責任心在里面。

我們既然能說服孫正義，也能說服其他投資者和我們一起來做更大的冒險，做一個更大的布局。第一個四年，我們解決技術成熟、團隊組建、商業模式的問題;第二個四年，真正找到定位，為尋求更長期持續的發展打基礎，這個事情也得到投資者的認可。我一直覺得創業除了要感謝投資者，更要感謝我們的團隊，我覺得這對創業來說最重要。

有一段時間我會感覺到迷茫。這時就會反思，創業是為了什么?如果我只是為了所謂的財務目標，可以有很多次機會套現。一路走來，從2007年到2010年，接觸過至少不下三次大型收購，包括CCTV、國外媒體都曾想收購我們。從最開始的幾千萬美金到一個億美金的收購意向都有。

有很多次也在考慮是不是要把企業賣掉，你要知道拒絕的那一刻最糾結。最初拿投資的時候我連飛機都沒坐過，工資還沒拿過，去給別人打工也就掙個幾萬塊錢，這種情況下一張100萬的支票擺在你面前，你說我什么感覺?當企業剛做了幾年，別人給你開了一張一億美元的支票，這又是什么感覺?人都是很現實的。你能不心動嗎?任何人都不是神仙，不可能沒有一點感覺，一定會心動，甚至越想越心動、越難以自拔、越浮想聯翩。這個時候做最后的判斷很糾結，很多事情我都沒給團隊內部人講過，因為我知道他們也會心動，沒心思再去艱苦創業了。


創業很辛苦，一路走下來也放棄了很多東西。我爸媽比較傳統，經常說：“你為什么不能像一個普通的打工人，老老實實掙點兒錢就行了。現在環境還蠻好的，你還要拼什么東西?”他們還不太理解我。

但是有的時候人就是為了心中的那團火在努力著。我覺得我還是能夠一直堅持過來，原因之一就是在面對誘惑的那一刻我會重新想一想：當初在宿舍啟動項目是為了什么?為了錢、為了上市、為了融資、為了發展，為了在CCTV搞個最年輕的80后億萬富翁?都不是!

我一直在往前走，而且也很享受這個過程。就像坐在通往目的地的火車上一樣，坐兩站、五站下車跟坐10站、100站還在車上的人的感覺不一樣，沿途風景永遠看不完。而我最慶幸的是自己依然還在這班列車上。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的【创业】PPLive创始人姚欣谈创业与融资的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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