我从华为身上学到的项目管理经验 -- 概述篇
記錄這三年，關于項目管理上的一些心得體會 – 概述篇
本文主要目的，是記錄我從華為身上學到的一些項目管理上的知識精華，記錄在案，一來供個人今后在職業生涯道路上越走越遠的時候，不時回來觀望一番；二來供奮斗在行業前線又想了解一下的同學一起交流。個人愚見，僅供參考。
大抵是在12年，承蒙外企老板的厚待，給我了一個機會讓我開始接觸項目管理，踏入這扇大門。
既然是概述篇，具體的知識細節點一筆帶過，只描述一下概要即可，對應的知識細節鋪開理解，可到博文的其他兄弟章節中 一 一 體會。
外企項目管理崇尚自由、敏捷、高效
初識開發模型
軟件生命周期
各個階段輸出件
項目啟動會
風險識別及管理
外企項目管理崇尚自由、敏捷、高效
得益于在外企待上的這一年多，完全體會到了外企高管對于企業文化熏陶的重視性。
外企不同于國內中小型企業，大多外企致力于打造專業的團隊，提供極度優質的軟件服務，打造的是 客戶→服務→產品→迭代二→迭代三
而不是像國內中小企業一樣致力于 客戶→交貨→新客戶→交貨
因而公司給予了博主一個 大概8人的 純前端工程師團隊 進行管理。
在這期間，零零散散的接觸到了之前從未接觸到的項目管理知識：
做項目計劃、甘特圖、WBS工作分解、PDCA戴明環、Delphi預估方法 等等。
舉個例子：
國內中小企業：
之前博主剛畢業之際，在一家小型外包企業謀求得到一份C#工程師的工作，而在這期間，對于程序員的我來說，就是接到領導的單子，然后口頭宣講需求，然后就開始動手做，趕工做完了先交一次客戶，不滿意，只能利用周六周天或者平時下班時間加班改，正常作息時間是拿來做下一個項目的。如此一直循環的工作方式。
有一次做某項目，由于太趕工期，且需求變更太頻繁，到項目發布會當天，驗收會上，首頁都還在報錯，頁面下方布局層次不齊，如此質量也得到了某領導的高度評價和贊賞，然后順利驗收交貨進入維護階段。
而這樣的情況由于缺乏正確有效的項目管理手段，例子比比皆是。
切身體驗來說，可以如是概況：對于這樣的小企業，如果未經過合理的項目管理手段，會使得項目毫無章法，毫無規劃，而員工處于這樣的工作方式，對個人發展很是不利。
外企：
在外企工作期間，每一份工作項，需要經過需求分析，需求宣講，工作量評估，軟件設計，再進入開發階段，力求一步到位，想客戶之所想不到，容客戶之所看不到，因為有之前的幾個環節，所以通常能夠使軟件交付質量異常的高。
不得不說，做好一款軟件，是雙方配合的過程：客戶表達清楚我想要的，軟件工作者做出超出你想要的，這是win & win。
我曾經遇到過一個澳大利亞的客戶，在來往的郵件中，切實的體會到客戶對于當前的痛點描述的很清晰，并且為了方便我們理解，發來了大量的參考Excel數據集合。最后在雙方的合作下順利交付。
在外企的工作經歷，帶給我的體會是這樣的：由于有之前的中小型企業工作經歷，這份外企工作經歷更加顯得彌足珍貴，雙方相形見絀。外企崇尚的敏捷、自由、高效的運行。當然這也需要每一位參與者的能力都達到了一定的高度，才能夠有更加快捷的運作效率
初識開發模型
上文提到了項目管理中的開發模型：敏捷
其實運用在軟件開發中的開發模型有很多，也因項目性質不同，可使用的開發模型也不同。
隨著時代的發展，越來越多更加科學合理的開發模型被發掘和應用，這里簡單介紹幾種博主使用過的開發模型和不通的適用場景。
瀑布模型：
循規蹈矩的進行軟件開發、從需求到設計到開發到測試，幾乎一氣呵成，不存在大量的變動，一般適用于大型項目。
要使用這套模型，我個人總結，需要具備以下條件：
1、項目變動不大、客戶需求穩定
2、該模型最后才能夠輸出項目成果，需要客戶參與到軟件開發過程中，最好設置幾個體驗時間節點
3、項目經理能力要求較高，過程管控能力要求較高
4、各節點負責人需要具備文檔能來，來撰寫各個階段輸出件敏捷模型：
快速吸收客戶需求，將項目管理和溝通更多的放在 每日晨會/看板會/站立會上，每個人都是100%的參與者，通過不斷的溝通，快速響應需求，并且以一個一個階段的方式將大型或中型項目進行分解拆分，分階段達成。
敏捷開發模型，需要具備如下幾個特點，再使用，才能更加高效：
1、團隊人員不在多，而在高、精。 控制在 5~10人團隊，精準管控
2、客戶需求存在多變或還未定的情況，項目支持分階段驗收
3、客戶可接收很少的輸出件，簡化項目開發期間的過程輸出螺旋模型：
相當于是很多個小的瀑布模型的集合，或者說看成，在客戶的需求已經明確的情況下，在初期將超級大型的項目分成了迭代一迭代二迭代三，只不過每一個階段都加入風險把控分析，然后及時把控停留或推進項目。
螺旋模式使用超級大項目，通過版本迭代的方式，剝離用戶原始需求，拆分實現，要使用這個模型，個人愚見需要如下幾個條件：
1、客戶也傾向于分階段交付項目
2、項目人員組成相對穩定，角色分明
3、項目經理具有風險分析及識別能力
其實軟件開發模型有很多，只不過不在這里做太多介紹，概述一下項目管理需要用到大概哪些知識即可。需要看更詳細的項目開發模型詳解，請參看《我從華為身上學到的項目管理經驗 – 開發模型篇》
軟件生命周期
不同的項目，軟件生命周期可能有些許的不一樣，但正常的軟件項目生命周期應該是這樣的：
大家必須明確的是，在項目管理中，有三點是最關鍵的因素，也是左右項目，適時調整的最大誘因。
時間、成本、質量
成本，是指投入的人力成本和物資成本，都是成本的范疇
時間，是允許的整體時間跨度，如何衡量這個時間，有個小竅門，先拿到最小時間和最長時間，再加上自己預留的BUFFER 來衡量
質量，是指在上述兩個條件下所產生出來的軟件整體質量，成本大了，時間長了，質量自然就上來了
三者層層嵌套，環環相扣。
但是其中某個環節在某個時間點出問題的時候，如何微調，這個就是技術活了，需要靠不斷的項目經驗慢慢積累，不方便細說。
各個階段輸出件
各個階段有明確的輸出件，相關名詞解釋等。
如：
需求階段輸出：《SRS.doc》《FRS.doc》《項目計劃.mpp》等
設計階段輸出：《概要設計文檔》《設計初稿》等
開發實施階段輸出：《干系人》《周報》《雙日報》《日報》等
測試階段輸出：《測試報告》《轉測說明書》等
發布階段輸出：《使用說明書》《參數配置表》等
輸出件有許多，不能一一拆分將就，詳情請參看其他《我從華為身上學到的項目管理經驗》章節
項目啟動會
這項工作是個技術活，個人認為屬于項目管理中的核心范疇之一，也可以從側面直接反饋出作為項目經理所應具備的風險應對能力和統籌策應能力。
在項目進行到即將啟項的時候，需要有一個項目啟動會，啟動會會需要囊括到項目范圍，交付范疇，項目計劃，項目干系人等方方面面。
就項目計劃而言，需要借助甘特圖，來分析什么人，到了什么時候，他應該去做什么事，預留BUFFER有多少，在考慮buffer的情況下做完之后有沒有空余時間等等
就項目干系人而言，需要考慮資源的投入產出比，成本，資源穩定性，應急人才備選，資源時間投入比例等
并且在會上，需要明確的闡明交付時間跨度，里程碑，交付件等關鍵信息給客戶或領導做展示。
相關詳細的項目啟動會輸出件demo，會在后面的相關章節中做詳細介紹并附上幾個不同的項目啟動會ppt供參考。
風險識別及管理
風險管理個人看來是個虛活。
這項技術需要更多的量累計，才能達到質的改變。
- 客戶風險識別
- 業務風險識別
- 管理風險識別
- 技術風險識別
- 決策樹
此處不一一贅述，確實太虛了，無法落筆到本文中，看后面能不能花點兒時間把博主所遇到的一些風險案例 撰寫出來，才能體會到。
總之一句話：只計算IT行業的項目管理的話，本人只有3、4年的經驗，以上只是我個人的一些愚見總結出來的一個概述，具體的精華部分，會花時間，以舉例demo，上傳附件等方式來詳述，落實到各個其他章節中。
項目管理深似海，慢慢泛舟學習吧。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的我从华为身上学到的项目管理经验 -- 概述篇的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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