前言

項(xiàng)目不太可能一帆風(fēng)順的進(jìn)行到驗(yàn)收，而是充滿了變數(shù)，愿望是美好的，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。所以這一次我想跟大家介紹一下如何團(tuán)隊(duì)如何面對失敗的Sprint。

如何判定Sprint成敗

Sprint的成敗實(shí)際上沒有涇渭分明的一條線，除非團(tuán)隊(duì)跟PO在做計劃會議時就約定Sprint目標(biāo)。
所謂Sprint目標(biāo)就是PO確定的本Sprint最重要的任務(wù)項(xiàng)，沒有完成目標(biāo)，那么做多少其他工作也是枉然。
有了Sprint目標(biāo)，成敗在Sprint結(jié)束時就一清二楚了，實(shí)際上團(tuán)隊(duì)成員在Sprint沒結(jié)束時就能確定Sprint會不會失敗，要是每個團(tuán)隊(duì)成員都覺得Sprint已經(jīng)完蛋了，那還是及早調(diào)整的好。

Sprint失敗的誘因

接下來我們說說Sprint失敗的常見誘因有哪些：
1.團(tuán)隊(duì)成員突發(fā)性調(diào)整
這個因素對于小團(tuán)隊(duì)幾乎是致命的，如果是正常的5人團(tuán)隊(duì)，1人突然提出離職，1人被調(diào)到其他項(xiàng)目中，那么SM還是及早跟PO商量對策為好。
2.PO經(jīng)驗(yàn)不足
這個因素也很常見，PO經(jīng)驗(yàn)不足，在Sprint內(nèi)進(jìn)行大量的緊急需求的插入導(dǎo)致主要目標(biāo)都無法完成，或是PO弄錯了Sprint目標(biāo)，導(dǎo)致給用戶演示被一頓噴，從而導(dǎo)致失敗。
3.技術(shù)債務(wù)爆發(fā)
有句話叫出來混早晚要還的，這類問題在對原有系統(tǒng)的升級中最為常見，本來預(yù)計3天完成的任務(wù)，結(jié)果搞到Sprint結(jié)束沒有搞定，遺留系統(tǒng)往往牽一發(fā)而動全身，這改好了那又崩潰了。
4.不敢面對現(xiàn)實(shí)
這個也是十分常見的，在計劃會議上明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險，很可能導(dǎo)致無法完成相應(yīng)目標(biāo)，但是礙于情面或過于樂觀沒有提出來調(diào)整目標(biāo)，導(dǎo)致在Sprint結(jié)束時無法完成任務(wù)。
或是本來預(yù)計這個任務(wù)需要一個特殊的人投入5天，結(jié)果這個人常常被臨時任務(wù)打斷，在計劃會議時沒有考慮這個問題，或是心存僥幸，導(dǎo)致Sprint都被卡住掛掉。
本質(zhì)原因：組織文化有問題，若組織文化良好，以上都不是問題，經(jīng)驗(yàn)不足的PO根本不可能上位，人員調(diào)整也應(yīng)該提前規(guī)劃和商議，技術(shù)債務(wù)應(yīng)該提早預(yù)估，應(yīng)該按照股則來進(jìn)行評估

如何處理

項(xiàng)目周期最后的回顧會議就是專門處理這個問題的。
最重要的是不要一味的追究是誰的責(zé)任。
如果Sprint失敗了，那么回顧會議就十分重要了，但是不要直接就開回顧會議，要先收集資料和數(shù)據(jù)，這樣在會議才能有跡可循。
讓團(tuán)隊(duì)騰出一個大段時間來舉行回顧會議，同時PO必須要參加。
以下是注意事項(xiàng)：
1.重點(diǎn)不是追究責(zé)任，而是分析更深層次的原因，然后改進(jìn)
2.如果確實(shí)是團(tuán)隊(duì)成員的問題，那么必要的人事調(diào)整是必不可少的。
3.這種回顧會議時間一般少于2小時，要是開了10分鐘大家都覺得沒問題了，那么說明還有更大的問題隱藏著。
4.切忌含糊其辭，否則團(tuán)隊(duì)就變成大鍋飯
5.一切以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人，注意不能變成批斗會
6.改進(jìn)要進(jìn)行追蹤和確認(rèn)。

不要一味的追究是誰的責(zé)任

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的敏捷开发中团队如何面对失败的Sprint的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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