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董明珠曾公開表示，家電行業(yè)所有跳槽來的人，我一概不要。格力高管大多是內(nèi)部培養(yǎng)，成為她的左膀右臂。

相對于斬釘截鐵的鐵娘子董明珠，小米的創(chuàng)始人雷軍則選擇組建“復(fù)仇者聯(lián)盟”，他從各行各業(yè)挖取人才，構(gòu)成星光熠熠的高管團隊。
董明珠或者雷軍做出這樣截然相反的決定，是為什么呢？兩種方法孰優(yōu)孰劣呢？
通過人才盤點，管理者可以在人才招聘中明確人才缺口、清晰人才標準，從而選擇合適的人才來源，判斷這個缺口到底是由內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招募填上。

人才從哪來？
人才戰(zhàn)略受很多因素的影響，因企業(yè)而異。但人才從哪里來，只有兩個答案，內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘。
具體選擇內(nèi)還是外？這個答案因公司行業(yè)而異。
比如，制造型企業(yè)大多選擇內(nèi)部培養(yǎng)選拔。
因為根據(jù)行業(yè)特點，制造業(yè)人才大部分是從學徒做起，循序漸進，從學徒到技術(shù)工人、班組長、車間主任、廠長，甚至進入高層。
選用內(nèi)部培養(yǎng)的方式可以使得整個行業(yè)的變化和變革性不大。
其次，內(nèi)部一步步提升的人才更熟悉企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境，更方便進行跨部門的溝通。
但是從另一方面來講，在創(chuàng)新、快速學習、適應(yīng)變化等方面，內(nèi)升人才就有一定的局限性。
除了制造業(yè)以外，銀行也是一個更多仰仗內(nèi)部培養(yǎng)人才的企業(yè)類型。
以國有五大行為例，他們的人才大多通過校園招聘，然后通過有影響力的雇主品牌來吸引211、985的優(yōu)秀畢業(yè)生。
新人通過在銀行一步一個腳印的歷練，從柜員到核準員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理、中級經(jīng)理、支行行長，經(jīng)過選拔一步步地被提拔上來。
雖然有小范圍的外部招聘，但更多是通過內(nèi)部培養(yǎng)來解決人才問題。
大多數(shù)國有銀行和股份制銀行的培養(yǎng)頻率較高，有些國有企業(yè)銀行的培訓(xùn)甚至高達每年上百次。
所以銀行的員工和培養(yǎng)出的人才在基礎(chǔ)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能、企業(yè)忠誠度方面是非常高的。
而在新業(yè)務(wù)的變化、市場化的競爭適應(yīng)和變革具有很大的局限性。
央企和國有企業(yè)的人才戰(zhàn)略方向也更多依賴于內(nèi)部的培養(yǎng)。
這些企業(yè)依托于強大的品牌優(yōu)勢，在校園端納入大量優(yōu)質(zhì)的畢業(yè)生，然后通過企業(yè)內(nèi)部較為完善的企業(yè)大學和各類培訓(xùn)機制，打造出內(nèi)部人才隊伍，培養(yǎng)管理干部。
而在零售快銷等行業(yè)，大多采用外部招聘的渠道。

內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘好？
內(nèi)部培養(yǎng)的人才更了解企業(yè)的情況，更有歸屬感，人才培養(yǎng)體系機制也會完善，有利于雇主品牌的建立和維護。
相對局限的就是人才同質(zhì)化比較嚴重，而人才的沖勁、動力就會反射一些職業(yè)倦怠。
內(nèi)部供養(yǎng)的人才，對企業(yè)存在單一供給，不像多元化發(fā)展。
外部招聘的人才更具有市場競爭性，人才目標更加明確，人才獲取和人才生產(chǎn)周期相對更短，而在人才招聘體系機制更完善。
缺點是人才容易水土不服、歸屬感低，默契感不高，個性化也比較強烈。
將兩者結(jié)合，是比較理想的狀態(tài)。碧桂園就采取了這樣的“內(nèi)外并舉”人才戰(zhàn)略，以外部人才的獲取為重，又強調(diào)內(nèi)生的重要性。
業(yè)界傳說，碧桂園的人才戰(zhàn)略給地產(chǎn)行業(yè)的很多老板、高管和人力資源上了一門教學課。
碧桂園有“畢業(yè)生”、“超級畢業(yè)生”、“未來領(lǐng)袖計劃”等，在招聘優(yōu)秀人才到位后，用非常系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計劃，將企業(yè)文化、戰(zhàn)略、知識技能領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)傳授給學生，形式上包括包括企業(yè)總部輪崗、區(qū)域?qū)嵺`以及高管垂直的師傅帶徒弟。
難怪碧桂園某人力資源高管感嘆：“優(yōu)秀的人才是便宜的。”
碧桂園為了達到“打造全球頂尖人才”的戰(zhàn)略，敢于資源投入，舍得向行業(yè)頂尖人才的保留機制，這才從一個區(qū)域性的地產(chǎn)公司成長為一個穩(wěn)居行業(yè)第三的全國綜合地產(chǎn)集團。
不過， 企業(yè)無論選擇內(nèi)部培養(yǎng)還是外招的人才戰(zhàn)略，基石都是企業(yè)人才戰(zhàn)略的方向。
企業(yè)的人才戰(zhàn)略因為行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)特點、發(fā)展趨勢等不一樣，CEO和總裁的想法也會左右企業(yè)的人才取舍。而只有合適的，才是最好的。

人才甄選怎樣招到合適的人？
通用的方法是，甄選要建立合適的尺度。
企業(yè)招人，就像選擇結(jié)婚對象。
企業(yè)遇到遇人不淑的現(xiàn)象，是因為人們在熱戀時候，情商無限放大，智商無限降低，傾向于從情感而非理性的角度來判斷人。
企業(yè)管理者在選拔人才的時候，同樣會出現(xiàn)一見鐘情的情況。面試官容易對應(yīng)聘者的表現(xiàn)產(chǎn)生誤判，以偏概全，最后的結(jié)果就是選錯人。
想要跳出選人陷阱，最重要的是建立一個崗位人才的標準。盡管這個標尺不是量化的，它也比單純靠主觀印象來進行選擇要精準得多。
下圖就是從兩個維度來衡量人才：一個是崗位的能力素質(zhì)要求，一個是個人的價值觀是否和企業(yè)相一致。一個能力又高、價值觀又和企業(yè)契合的人才，是企業(yè)最需要的人才。但是這種人在現(xiàn)實中并不常見。
從短期來看，價值觀并不會對一個員工施展才能、產(chǎn)生業(yè)績產(chǎn)生不良影響；隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異就會讓員工和企業(yè)之間的縫隙越來越大。
對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時的炸彈；一旦爆發(fā)，就會產(chǎn)生重大不利影響。而且能力越突出，對企業(yè)的負面影響越大。
因為能力強的員工，大多數(shù)在工作中積累了很多的資源和影響力。無論這些與企業(yè)觀念向佐的人是否離開公司，都會對企業(yè)造成很大的傷害。
從華為和阿里巴巴的維度來講，價值觀的重要性就遠遠高于能力素質(zhì)。
從這兩個角度去甄選人才，就能把合適的人才放到合適的位置上去。
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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的董明珠“跳槽不用” VS雷军“复仇者联盟”，人才在内还是在外？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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