摘要：本文利用生產與運作管理課程所學知識，結合對豐田生產管理方式的認識，通過對HK公司生產流程的分析，探討了精益生產方式在HK公司這樣的中小型企業中的應用及取得的成效。
一、背景分析
HK公司是一家由上市公司“中儲股份”控股的國家高新技術企業，現有資產3000多萬元，員工200多人，其中大專以上學歷超過70%，主要從事稱重、計量、包裝、自動控制等方面的產品開發和生產制造，是雄厚資金和高新技術的有機結合體。現有的主導產品是無線傳輸式電子吊鉤秤。
20世紀80年代國內第一臺替代進口產品的電子吊秤誕生于公司的前身——Z廠，并且受國家技術監督局之托，起草了電子吊秤國家標準。公司擁有國內規模最大、檢測及生產設備最完善的吊秤生產基地。中國衡器協會歷年統計數字表明，ORS系列產品國內市場占有率一直高于50%，市場總量已達8000余臺。公司立足國家專利產品ORS系列電容式電子吊秤，現已發展成為專業生產研究現代計量、測力、電子稱重、自動化包裝、自動化控制等機電一體化高科技產品的現代化高新技術企業。
根據公司組織機構的劃分，由產品制造部負責對整個公司的產品生產進行規劃。產品制造部不僅負責生產管理，還負責采購供應，因此牽涉到物流、信息流和資金流的共同作用。本文作者長期從事HK公司生產運作管理方面的工作，對公司的生產業務流程比較熟悉，也曾結合精益生產的思想對公司生產方式進行過粗淺的改造，取得了一定效果。

二、關于精益生產方式
精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。
目前，在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業工程的基礎。
1． 精益生產的歷史背景
精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。
1．1管理技術背景
二戰以后，日本汽車工業開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。
具體而言，在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。
與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。生產中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。
1． 2豐田式生產方式發展的環境
當美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。與此同時，日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發現，在美國企業管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業接受之處。
因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：
－－采用大批量生產方式以大規模降低成本，仍有進一步改進的余地；
－－應考慮一種更能適應市場需求的生產組織策略。
在豐田公司開創精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。因此在當時的環境下，豐田汽車公司在不可能、也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。
1． 3精益生產效率的體現
從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業中得以實施。
1973年的石油危機，給日本的汽車工業帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環境發生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。
1． 4美國對精益生產的研究
石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式－－豐田生產方式。
1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器》（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產方式定名為精益生產（Lean Production），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。
1． 5世界各國對精益生產的實踐
隨著日本制造業在國際競爭中的節節勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深入，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業所采用。首先在汽車行業內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行“準時化（JIT）”生產，加強企業間的協作。尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業推行精益生產甚至超過了日本國內的企業。隨后，在越來越多的其他行業的企業中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業人事管理的改革及一些企業再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。
在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應（據有關資料統計，約1／3的企業效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業中生產特點問題，也有社會文化問題，不一而論。
2． 精益生產的特點
精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
2．1精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
（1） 優化范圍不同
大批量生產方式源于美國，基于美國的企業之間的關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
（2） 對待庫存的態度不同
大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）．因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環節之間的矛盾、避免風險和保證生產連續進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得）．它追求物流子系統的最優化。
精益生產方式則將生產中的一切庫存視為“浪費”，出發點是整個生產系統，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。
（3） 業務控制觀的不同
傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生負效應。
精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業務中的“浪費”。
（4） 質量觀的不同
傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優化質量檢測控制點。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費。”
（5） 對人的態度不同
大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。
2． 2日益生產管理方法上的特點
（1） 拉動式準時化生產
－－以最終用戶的需求為生產起點。
－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
－－組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。
－－生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。
－－由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
（2） 全面質量管理
－－強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。
－－生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。
－－如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
－－對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。
（3） 團隊工作法（Teamwork）
－－每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。
－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。
－－團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。
－－團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）
－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。
－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。
（4） 并行工程（ConcurrentEngineering）
－－在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
－－各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。
－－依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。
3． 精益生產的體系結構
精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優越性。
3．1精益生產體系結構圈
這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。

3．2精益生產管理思想核心的分析
精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。
相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。
拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。
附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。
綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。

三、精益生產方式在HK公司的應用分析
1． HK公司生產系統
產品制造部負責全公司的生產計劃編制和生產調度，下屬四個車間：機加車間、儀表車間、焊接車間、裝配車間，分別完成主導產品的若干個工序。公司全部的一線生產工人只有60人左右，管理人員七人，屬于小規模生產。
2．以前存在問題
從前的生產屬于典型的以銷定產模式，但由于銷售預測往往不準確，使得生產環節經常出現一種無序的狀態。有時生產的東西很長時間賣不出去壓在庫房，有時銷售上急需的品種又生產不及，質量自然也無從保證了。為了減少浪費、提高質量和效率，改進生產流程和生產方式勢在必行。
3．采取措施
根據對精益生產方式核心理念的理解，結合本公司實際，我們采取了如下幾條措施來改善生產方式：
(1) 采用滾動生產計劃法，隨時根據銷售預測、庫存變化來調整生產計劃，使得生產計劃更貼近于實際需求。
(2) 深入推行全面質量管理，加強自檢互檢；建立產品履歷表制度，做到每一道工序都可以追溯。
(3) 在機加車間、儀表車間小范圍推行了看板管理，加快了工序間的周轉速度，使工人的自覺性大大提高。
(4) 推行“5S”現場管理，使車間環境有了大的改觀。
4． 取得成效
(1) 生產計劃的編排較以前合理，有效的解決了庫存積壓問題。
(2) 產品質量有明顯提高。
(3) 工作環境整潔有序，提高了工人的勞動效率，但由于工作并不飽滿，效率的提高作用不明顯。

四、結論
通過以上對精益生產理念的分析和它在實踐中的應用，我們可以看到，精益生產就是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列手段來消除一切浪費，實現利潤最大化的目的。
但從其在HK公司的應用中我們還發現，任何一種先進的理念都不是萬能的，并不能放之四海而皆準。它雖然能在一定程度上提升生產效率，減少生產過程中的浪費，但卻造成了管理成本的較大增加。且由于現有人員素質的參差不齊，并非大家都能理解并接受這個東西。所以一些中小企業在運用的時候，一定要結合自己的實際，采用合理有效的手段來進行生產流程再造，才能取得較好的效果。

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總結

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