眾包模式的困境

2012-11-16 07:38:00　來源: 虎嗅網(北京)　有0人參與 1(1)

2010年，眾包概念曾在中國非常盛行。實際上，它對我們的沖擊力是思維層面的，或者說是媒體層面的。2年過去了，這個詞逐漸從大眾的眼中消失。理由是，我們至今看不到一個完全依靠眾包崛起的成功案例。

眾包的實質：是管理的問題，而非模式的問題

關于眾包，倫敦商學院戰略與國際治理系的教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾經說過以下幾段話：

在眾包和社交網絡這個令人激動的新世界里，人們很容易就對這一世界著迷，并相信那些 世界從此不同 的話。要在Web 2.0向我們提供的機會和管理大企業的持續現實之間尋找平衡，也就意味著要了解這些新工作方法的優勢和劣勢，并辨別出適用于這些工作方式的環境。

首先，金字塔體系不會消失，大型組織仍將是商業圖景的重要組成部分，而且大型組織也需要某種程度的金字塔體系才能運行。如果一個組織最初完全以有機形式存在（通常會帶有大量反金字塔體系宣言）隨著時間推移，該組織也會建立起自己的金字塔體系結構。這樣的例子最能證明這一個要點。這也是發生在Linux運動之中的事情，其現在鼓吹的是一個運行良好的金字塔體系。MyFootbllClub也是一樣，決策權很快就被賦予了那些最能作決策的人。

第二，集體智慧被高估了。我并不否認集體智慧是有價值的。不過，考慮到目前圍繞在這一概念周圍的夸張之辭，我寧愿采取懷疑的觀點，并著重于集體智慧的缺點和局限。這其中包括：

大眾擅長于向設置良好的問題提供建議，并為有針對性的問題提供答案，不過卻非常不善于與開放式討論共進。

大眾喜歡能向決策制定過程提供建議，不過卻極少擁有技能或意愿真正作決策。

大眾是多變的，有時還會走向相反的方向，這時集體智慧就變成了集體愚蠢。

當然，上述每一點都有其反面，暗示著有許多環境中控制使用集體智慧是件好事。不過還是讓我們對集體智慧的運用時間和方式多加考慮吧。

第三，控制并使用集體智慧，需要許多有經驗的管理人員極大地轉變思維。在個人層面上，管理人員們在將自己的事情開放給員工們時，會害怕失去控制權和影響力。而在公司層面上，管理人員們需要在給予員工的信息機密性以及員工的知識產權上持有更加開放的觀點。……一些企業成功地試驗了這種新心態，但其他許多企業則猶豫不決，不能邁出這一步。

我之所以大段引用伯金肖的話，是因為他指出了眾包的本質：在伯金肖教授的眼里，眾包是眾多調整管理彈性的手段之一，而非模式。我想這才是問題的關鍵。眾包應該是一個管理的問題，而非簡單的商業模式問題。大眾的智慧是很容易貢獻且呈現出來的，但是如何利用這樣的智慧產生經濟效益則就是完全進入到管理領域了。因為這里面有協作，決策，引導，激勵等一系列環節。

正因如此，伯金肖教授才善意地指出，解決大眾智慧問題需要高超的管理技巧。我認為這是對管理者提出了更高的要求：你只有先學會利用官僚體系，并熟練地掌握基本的管理鏈條，才能更好地面對可能的眾聲喧嘩。換言之，如果你僅僅是一個開放思想的愛好者，而沒有接受過任何官僚體系的熏陶，就很容易進入大眾智慧變成大眾愚蠢的尷尬境地。

眾包的中國實踐

我曾經在兩家創業公司工作過，這兩家都是以模式起家的，可身在其中，你會發現商業模式與管理是兩張皮：一方面，你可以拿自己前衛的商業模式去忽悠員工和投資人；一方面是一成不變的管理模式。本來，按照伯金肖教授的觀點，當眾包這種新的協作工具產生的時候，你勢必要重新梳理協作、激勵等一系列管理環節，再根據實際情況進行變化。但現實中我能看到的是缺啥補啥，而不是適時調整。

2010年，譯言網是一個典型眾包項目。創始人趙嘉敏曾經談到過“眾包”：

這里面的關鍵有兩點：一個是網絡協作機制的完善，既要保證最大的靈活性，又要保證最高的效率，聽起來這是一對矛盾，但在網絡時代，這是可以辦到的。

另一個關鍵點是組織結構的改變。傳統的組織有固定的邊界和內部結構。但在“眾包”中，這兩者都更加模糊化和不確定。“眾包”要隨時面對變化，不但包括任務執行者的流動性，還包括內外部職能的不斷調整變化。某個時刻，這個職能還是外部職能，但下一個時刻就可能變成內部職能了；反之亦然。能夠玩轉“眾包”的組織本身就像一個無定形的原生物，一會兒擴張，一會兒收縮，并且無時無刻不在通過與外界接觸的每一小塊表面來交換物質和能量。

現在回過頭看這段采訪，趙僅談到眾包對“結構”的改變，而結構變化了之后如何回到管理環節本身，卻沒有提及。創業者與參與者，出于某種想象與一時興起，可能會在很快時間里建立起新式結構，但相應的管理手段與文化卻長期缺位，導致眾包哪怕作為“結構”也難以持續。從趙嘉敏創立的兩個眾包案例的發展——譯言網不振、東西網關閉，都隱隱印證這一點。

事實上，當年杰夫豪倡導的眾包在中國并沒有純粹落地，或者說變形。因為，杰夫豪認為眾包的基礎是用戶的剩余精力，是一種興趣驅動模式。當你把眾包中的節點真的作為全職公司來看的話，就變了味道。因為興趣和商業模式無法直接畫上等號。

隨著眾包之“眾”外延的不斷擴大，社區內的高端用戶逐漸流失是一個不可避免的現象，這也是筆者不看好知乎、豆瓣的主要原因。只有興趣+剩余時間才能等于眾包，即使豆瓣、譯言之類的網站在前期可以憑借創始人精神產生強大的號召力，時間長久下去，依然無法避免“流失”的結果。

一位長期觀察眾包模式的朋友對我說，持續產生號召力的唯一的方法是不斷設計出能滿足高端用戶需求的產品。所以，這半年來，譯言網上線了一個叫“古登堡計劃”的產品。其主旨是通過用眾包的方式翻譯公版書，為辛苦積累起來的高端用戶尋找一個持續生產下去的動力。但據我所知，在古登堡計劃中，譯言依然沒能解決對社區用戶合理管理的問題。

一位參與古登堡計劃的網友說，這款產品對選拔機制設計的很不充分，起碼沒能在報名系統中區分出譯者的翻譯記錄和等級水平。一方面，這對老用戶來說一種傷害，一方面也會大大降低協作生產的效率。因為每次一選拔都是從成百上千的譯者中海選，費時又費力。假如出版商提高了效率要求，無疑會對項目形成沉重的打擊。

對用戶了解不透，也是眾包模式難以實行的一大阻力。沒有匹配的社區CRM（用戶管理系統），沒有合理的信用機制，又如何在眾聲喧嘩中尋找智慧呢？

這些問題在譯言所組織的幾個翻譯項目中都有體現，不再一一細舉，它們都是眾包過程中“失控”的案例。。

總結一下

大部分時候，人們都在批評說眾包無法盈利。其實人們在說這話時已走入誤區。因為眾包提供的無非就是一個在線協作平臺。

就像一位朋友對我說的，“《失控》里有個活系統的概念，比如蜂群。這個活系統是一個生命，個體的蜜蜂只能被視為其中一個器官，器官的功能是局部的。也許手會偶爾變異，具備了思考的能力，但是習慣性地指望手像腦子那樣去思考，自然會出問題。”

==============分割線·虎嗅補充===================

對于作者的觀點，虎嗅部分贊同。如果眾包概念明確地定義在：征集者給出具體任務包，由大眾分解完成。那么，眾包模式很難具備商業模式應該具備的穩定性、持續性、擴張性。這樣的“眾包”，在特定一些領域里才可能，同時還必須輔以需求發起方或組織方給出的強需求、強框架。更多時候，“眾包”很難獨立存在，需要依托于一個更大的、有別的收入來源的平臺、社區來凝聚用戶，繼而讓他們“順便”完成眾包任務。

虎嗅從資本、內容和勞動力三個領域分別找了比較典型的眾包案例。來看看它們的玩法和走向：

資本眾包-點名時間：

點名時間是資本籌措領域的眾包代表。虎嗅曾經介紹過，它模仿的是國外的眾籌網站Kickstarter，項目發起人通過視頻、圖片、文字介紹把自己希望實現的創意或夢想展示在網站上，并設定需要的目標金額及達成目標的天數，喜歡該項目的人可以承諾捐獻一定數量的金錢，當項目在目標期限內達到了目標金額，錢才真正付出。項目成功后，點名時間會從中抽取10%的服務費用。

但正如虎嗅此前分析，眾籌模式在商業上還存在項目周期不好控制、投資者和吸籌者關系不確定、眾籌平臺責任不明等各種不靠譜，并非普適應用，而只能在特定商業情境里發揮效用。2012年初，創始人何峰在豆瓣上發日記說，想“把點名時間建設成為一個支持獨立音樂的平臺”。聽上去，正是在給眾籌模式尋找適合的、特定的商業情境。

知識眾包-維基百科和它的信徒IBM：

維基百科是一個內容自由、任何人都能參與、并有多種語言的百科全書協作計劃。這是互聯網內容領域最致命、也最成熟的非商業化眾包。但你也知道，維基百科迄今沒有實現商業化，而是依靠眾多參與者的熱情來支撐——在內容和運作資金上都是。商業，不但可能影響維基百科內容的客觀中立，還可能喚醒參與者們的利益意識。于是在2009年，維基百科聯合創始人吉米 威爾斯曾澄清說，維基百科并非誘使免費勞動力的眾包模式，用戶享受的是貢獻內容的快樂。

但維基百科喚醒了商業機構們的“Wiki”意識，IBM就是以“維基化”的方式重新構建信息傳播的受益者。

《環球企業家》曾報道過，從2005年起，IBM每年都舉行一次通過內部互聯網平臺組織的、為期數日的“創新大激蕩”。IBM內部還建立了WikiCentral：當把一個創意丟到WikiCentral的相關門類下，全球的研發人員和同事都可圍繞它提出各種致力于完善它的建議和解決方案。它直接穿透了任何一種可能阻礙創新的官僚機制，讓群體智慧對商業的推動更加迅速。在2007年，35萬名IBM員工中已有10萬人在使用WikiCentral。

勞動力眾包-亞馬遜的眾包任務平臺Mechanical Turk

考慮到亞馬遜已經能讓它的眾包勞動者們查收到賬戶里的現金，它旗下的網絡交易平臺Mechanical Turk應當是目前探索出最成熟眾包模式的機構了。這主要得益于作為電商的亞馬遜已經擁有龐大的用戶群、支付系統和中控系統，（你看，我們強調的“特定商業情境”又來了）Mechanical Turk主要用于交易“勞動力”。任務提交者可以在平臺上發起一項任務，邀請個人用戶參與完成，并支付小額報酬。比方說，請個人用戶來選擇一家商業機構最適合的配圖，或填寫一張簡單的調查表。然后會往他的亞馬遜賬戶打入相應的報酬。亞馬遜將這類服務形容為“人工的人工智能”。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的众包模式的困境的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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